告別阿里，是大潤發(fā)最好的結(jié)局嗎？

　　新年伊始，阿里再次和新零售告別。

　　1月1日晚間，阿里巴巴發(fā)布公告，宣布子公司及New Retail將出售所持大潤發(fā)母公司高鑫零售全部股權(quán)，合計占高鑫零售已發(fā)行股份總數(shù)約78.7%。

　　這是一場意料之中的出售。2024年9月，高鑫零售停牌，市場上關(guān)于阿里出售高鑫零售的傳言不斷。次月，高鑫零售發(fā)布公告稱有買家有收購意向。

　　如今，根據(jù)公告，德弘資本將以整體最高1.75港元/股，收購阿里全資子公司吉鑫和淘寶中國及NewRetail所持有的高鑫零售全部股份。

　　德弘資本是一家國際性私募股權(quán)投資機構(gòu)。雙方已達(dá)成交易，針對待售股份，阿里相關(guān)方有權(quán)收取最高金額約131.38億港元(約超120億人民幣)。

　　回顧阿里與高鑫零售的合作，高鑫零售是阿里新零售戰(zhàn)略的一塊“試驗田”。從2017年開始，圍繞阿里新零售戰(zhàn)略，大潤發(fā)與盒馬、餓了么、淘寶等業(yè)務(wù)都進行了深度的合作，大潤發(fā)也借此走在傳統(tǒng)賣場轉(zhuǎn)型的一線。

　　好景不長，伴隨時代的變化、市場的競爭，雙方的合作并非一路坦途。

　　一方面，傳統(tǒng)零售受到新業(yè)態(tài)的沖擊，大潤發(fā)的表現(xiàn)乏善可陳，盡管這幾年高鑫零售帶領(lǐng)大潤發(fā)進行自救，包括舊門店重構(gòu)、新業(yè)態(tài)拓展，但都未能掀起太大水花;另一方面，阿里改革重組，回歸淘寶、AI兩大主業(yè)，開始有序退出非核心資產(chǎn)，以此變得更聚焦。

　　市場前進的浪潮不可逆，告別新零售，對雙方而言或許都是最好的結(jié)局。阿里需要為自己減負(fù)，聚焦核心電商業(yè)務(wù);大潤發(fā)需要回歸線下零售，找到更合適的后盾。

　　傳統(tǒng)零售業(yè)已經(jīng)站在十字路口上，作為曾經(jīng)的“連鎖超市大王”，大潤發(fā)沒有多少時間試錯了。告別新零售，回歸零售本質(zhì)，探索出一套零售市場的新解法，大潤發(fā)才能重生。

　　1、告別新零售，是阿里和大潤發(fā)的最優(yōu)解?

　　回看阿里和高鑫零售的故事，牽線的依舊是新零售。

　　2016年，阿里提出新零售戰(zhàn)略后，次年，阿里便把眼光放到了連鎖商超品牌大潤發(fā)身上。

　　當(dāng)時的大潤發(fā)堪稱“超市之王”，阿里巴巴曾十分看好這項業(yè)務(wù)，并兩次押注。

　　2017年11月20日，阿里投入224億港元入股，直接和間接持有高鑫零售36.16%的股份，每股作價6.5港元;2020年10月，阿里投資280億港元持有了約72%的股份，每股要約價格為8.1港元。

　　兩次投資，阿里在大潤發(fā)身上花了約504億港元。時任阿里CEO張勇曾表示：大潤發(fā)因阿里而不同，阿里因大潤發(fā)而不同。

　　2020年二次投資后，阿里直接委派高層入駐高鑫零售。2020年12月22日，時任阿里集團副總裁林小海出任高鑫零售執(zhí)行董事，并于2021年5月兼任首席執(zhí)行官。

　　彼時，阿里提出“多業(yè)態(tài)全渠道”戰(zhàn)略，試圖通過數(shù)字化和組織創(chuàng)新，重塑大潤發(fā)競爭力，阿里將其他零售業(yè)務(wù)的能力賦能到大潤發(fā)身上。

　　比如，阿里將盒馬的懸掛鏈系統(tǒng)引入大潤發(fā)門店，數(shù)據(jù)顯示，門店的訂單處理能力從原來的300單提升至5000單;配送體系上，大潤發(fā)使用餓了么旗下的蜂鳥配送服務(wù)，有些地區(qū)還可以使用盒馬的配送網(wǎng)絡(luò)。

　　更重要的是，阿里推動了大潤發(fā)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

　　在云計算和大數(shù)據(jù)技術(shù)的支持下，線下，阿里幫助大潤發(fā)優(yōu)化庫存管理，2019年大潤發(fā)與天貓超市共享庫存;同時，阿里在大潤發(fā)門店投入自助收銀機，提高數(shù)字化能力;在線上，阿里通過淘寶、天貓等電商平臺，將大潤發(fā)門店接入淘鮮達(dá)業(yè)務(wù);2021年，大潤發(fā)和菜鳥加深合作，以“飛牛拼團”和“驛發(fā)購”項目進軍社區(qū)團購賽道……

　　在雙方的預(yù)期中，這是個1+1>2的故事。于大潤發(fā)而言，阿里這個大樹十分可靠;于阿里而言，憑借大潤發(fā)打通線上線下，是個無比性感的新零售故事。

　　只可惜，結(jié)局往往不盡人意。

　　線上線下聯(lián)動的新零售故事未能完全奏效。面對零售大環(huán)境的變化，山姆、開市客等會員店占領(lǐng)消費者心智，以大潤發(fā)為代表的傳統(tǒng)賣場經(jīng)營效率下降，大潤發(fā)陷入虧損閉店困境，更直接拖累了阿里的業(yè)績。

　　阿里巴巴2024財年第三季度財報顯示，包含高鑫零售、銀泰、盒馬等業(yè)務(wù)的“所有其他”營收470.23億元，同比下降7%，經(jīng)調(diào)整EBITA同比下降87%。財報中還特意提到高鑫零售，稱營收下降是“供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)規(guī)�？s小及客單價減少導(dǎo)致的高鑫零售收入下降所致”。

　　實體零售虧損，阿里分拆重組后，重新考慮這類業(yè)務(wù)的去留。很快，阿里高層明確了“用戶為先、AI驅(qū)動”兩大戰(zhàn)略重心，重塑業(yè)務(wù)戰(zhàn)略優(yōu)先級，并聚焦核心業(yè)務(wù)。

　　像高鑫零售這樣和傳統(tǒng)實體零售相關(guān)的業(yè)務(wù)，它們不是阿里核心聚焦的業(yè)務(wù)。上個月賣掉銀泰后，此次出售高鑫零售自然是在市場預(yù)期中。

　　相比于銀泰，阿里和高鑫零售的拉扯時間更長。過去一年，高鑫零售被看作是阿里聚焦核心戰(zhàn)略后即將被出售的項目，雙方也都在為這場告別做準(zhǔn)備。

　　如今，終于到了說再見的時候。

　　對于阿里而言，出售高鑫零售并非一樁“賺錢”的買賣。相比于前兩次共計約504億港元的投資，此次阿里出售高鑫零售，僅作價131.38億港元，虧損了約373億港元。

　　阿里在公告中表示，出售事項被認(rèn)為是阿里巴巴集團將其非核心資產(chǎn)變現(xiàn)的良機，并可利用所得款項更加聚焦于核心業(yè)務(wù)發(fā)展、提升股東回報。

　　的確，站在現(xiàn)在的節(jié)點，阿里聚焦核心的戰(zhàn)略穩(wěn)扎穩(wěn)打了一年，新的一年無疑要更加全力以赴尋找增長點。賣掉高鑫零售，阿里不必繼續(xù)為其輸血，也能更聚焦，做更重要的事。

　　告別帶不動的新零售概念，做好自己擅長的事，對雙方而言也許是個最優(yōu)解。

　　2、該變的變、該棄的棄，大潤發(fā)沒有多少時間繼續(xù)試錯

　　市場都記得大潤發(fā)的輝煌。

　　在傳統(tǒng)大賣場蓬勃發(fā)展的年代，大潤發(fā)的成績和口碑有目共睹。早在1999年，大潤發(fā)就創(chuàng)下240億元的營收業(yè)績;到了2009年，大潤發(fā)以營收404億元，取代家樂福成為中國大陸市場零售業(yè)冠軍。

　　但時代在變化，受會員超市、社區(qū)團購等零售業(yè)態(tài)擠壓，傳統(tǒng)商超生存壓力越來越大，大賣場賣不動了是事實。

　　體現(xiàn)到高鑫零售財報上更為直觀。過去五個財年，高鑫零售的營收都處在下滑通道。

　　其中2022財年(2021年4月1日至2022年3月31日)，公司收入881.34億元，同比下降5.3%;歸母凈利潤虧損7.39億，這也是其2011年上市來首次虧損。

　　盡管在2023財年(2022年4月1日至2023年3月31日)實現(xiàn)了1.09億元的歸母凈利潤，但2024財年半年報(2023年4月1日至2023年9月30日)顯示，其再次由盈轉(zhuǎn)虧。

　　更大的壓力還在繼續(xù)。2024財年(2023年4月1日至2024年3月31日)的業(yè)績數(shù)據(jù)顯示，高鑫零售收入725.67億元，同比下降13.3%，年內(nèi)虧損16.68億元。

　　長達(dá)七年的合作，并沒有給雙方帶來預(yù)期的增長，大潤發(fā)開始意識到，問題可能出現(xiàn)在戰(zhàn)略方向上。

　　戰(zhàn)略方向的變化勢必伴隨組織的變動。去年三月，面對持續(xù)的業(yè)績壓力，“阿里人”林小海辭任高鑫零售CEO，新任CEO由“零售老兵”沈輝擔(dān)任。

　　去年8月，沈輝在接受媒體采訪時坦言，大潤發(fā)經(jīng)歷了一些困難，有些地方也確實走偏了。

　　在沈輝的帶領(lǐng)下，一方面，大潤發(fā)放棄了一些資產(chǎn)更重的大賣場模式，開拓中型店讓自身更靈活;另一方面，順應(yīng)零售市場的時代趨勢，押注會員店模式，培養(yǎng)用戶心智、離消費者更近。

　　這一思路下，大潤發(fā)Super和M會員商店兩大新業(yè)態(tài)應(yīng)運而生。前者是大潤發(fā)的中型店，從品類、體驗上區(qū)別于大賣場、優(yōu)于大賣場;后者則是對標(biāo)山姆、開市客的會員店。

　　此前，高鑫零售預(yù)計投入12億元進行業(yè)務(wù)投拓，包括大中型超市的開店和會員店的拓展以及門店設(shè)備的更新投資。

　　另一方面，去年3月初，大潤發(fā)集中關(guān)閉了多家大賣場門店。對此，大潤發(fā)母公司高鑫零售方面回應(yīng)，公司一切都在正常的運轉(zhuǎn)當(dāng)中，大潤發(fā)閉店屬于正常的經(jīng)營調(diào)整，“部分改造為2.0門店和M會員商店，部分出于物業(yè)到期等原因。”

　　截至去年9月末，高鑫零售共有466家大賣場、30家中型超市以及6家M會員店，其中大賣場同比減少19家。

　　可以看到，一路的調(diào)整之下，大潤發(fā)的思路沒錯。但這期間，也有一些彎路。一方面，大潤發(fā)在爭奪線上流量的同時，失去了原本的性價比;另一方面，新業(yè)態(tài)的轉(zhuǎn)型過程中，面對中高端會員對高質(zhì)量和消費體驗的追求，大潤發(fā)做得還不夠。

　　試錯自然是有成本的。大潤發(fā)這幾年的營收下滑、業(yè)績虧損就是代價，阿里的退出也是代價。

　　好消息在于，過去半年，高鑫零售同比扭虧為盈。2025財年半年報(2024年4月1日至2024年9月30日)顯示，高鑫零售實現(xiàn)營收347.08億元，同比下降3%，凈利潤1.86億元，同比扭虧為盈。

　　對大潤發(fā)而言，扭虧為盈是好事，但市場競爭激烈也是現(xiàn)實。尤其是經(jīng)歷多年的虧損，想要恢復(fù)元氣，需要很長時間的調(diào)整和增長。這個過程中，大潤發(fā)經(jīng)不起太多的試錯和折騰。

　　3、大潤發(fā)需要再扶一把

　　在當(dāng)下的零售市場，山姆、胖東來等新行業(yè)標(biāo)桿的成功向市場證明，不是線下零售不行，而是傳統(tǒng)零售和傳統(tǒng)超市商業(yè)模式有問題。

　　一個好的零售樣本，要回歸零售本質(zhì)，即好商品和低價格。

　　沈輝也意識到了這一點，他曾提到，要帶領(lǐng)大潤發(fā)回歸零售本質(zhì)，回到大潤發(fā)建立的初心和立根之本，重塑價格心智，重回營收增長。

　　大潤發(fā)重回線下零售這個重資產(chǎn)生意的前提，是找到一個能為其輸血的合作對象。

　　過去一年，正式分道揚鑣之前，阿里一直在為大潤發(fā)尋找潛在買家。

　　2024年3月，市場傳聞阿里將高鑫零售和盒馬打包出售給中糧，但相關(guān)方均對這些傳聞予以否認(rèn);

　　2024年10月，高鑫零售曾發(fā)布公告，向外界告知有買家有意收購公司股份。所謂的買家是高瓴資本，但最終雙方因價格沒有達(dá)成一致而沒能談妥;

　　2024年11月底，高瓴資本退出高鑫零售收購，私募股權(quán)投資機構(gòu)德弘資本與阿里進行深入談判。

　　這期間，高鑫零售于2024年9月27日在港交所短暫停止買賣，以待根據(jù)公司收購及合并守則發(fā)出載有公司內(nèi)幕消息的公告。

　　如今，一紙公告塵埃落定，德弘資本將大潤發(fā)收入囊中。

　　在《致大潤發(fā)全體員工的信》中，沈輝表示，公司整體經(jīng)營決策、戰(zhàn)略方向、核心管理層穩(wěn)定且基本保持不變。德弘團隊是國際性私募股權(quán)投資機構(gòu)，核心團隊曾經(jīng)主導(dǎo)過很多國內(nèi)頭部消費及零售領(lǐng)域投資項目，其長期看好公司發(fā)展，并與公司在經(jīng)營、戰(zhàn)略、發(fā)展等方面看法高度一致。

　　換句話說，德弘資本可以為大潤發(fā)的改革兜底。

　　畢竟，在回歸零售的這條路上，大潤發(fā)不僅要面臨外部競爭的考驗，還要迎接內(nèi)部轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)。從參考山姆、胖東來等樣本轉(zhuǎn)型，到從上至下的商品、會員體系調(diào)整，再到線下門店的布局開拓，大潤發(fā)需要交的學(xué)費有很多。

　　值得注意的是，此次的交易價格是131億港元。之所以是這個定價，一位接近交易的人士告訴36氪，“這個定價的主要考量因素有兩個：一是大潤發(fā)資產(chǎn)負(fù)債表中的‘資產(chǎn)’，大潤發(fā)有很多‘自持物業(yè)’，可以計算它當(dāng)前的重置成本或者叫市場價值，另外還有現(xiàn)金資產(chǎn);二是估算買家入主之后運營效率提升帶來的業(yè)績回升，對應(yīng)3到5年后的PE水平，再折現(xiàn)到當(dāng)前的價格。”

　　從資本角度而言，高鑫零售正處于價值洼地，德弘資本此時接盤比較劃算;從高鑫零售的資產(chǎn)來看，線下門店的物業(yè)資產(chǎn)、供應(yīng)鏈資源、零售生態(tài)等都具備不小的價值，可以為德弘資本投資的消費品牌提供更好的貨架協(xié)同。

　　最明顯的還是固定資產(chǎn)。高鑫零售2025財年半年報顯示，大潤發(fā)大賣場及中超業(yè)態(tài)營業(yè)面積66%為租賃，34%為自有物業(yè)，6家會員店中的4家為自有物業(yè)。

　　大潤發(fā)揮手告別昨日，進入新的時代，最在乎的莫過于何時能重獲新生，并回歸“超市之王”的地位。這條路不好走，新的合作伙伴能否講述1+1>2的故事，充滿未知。

　　“我贏了所有對手，卻輸給了時代;時代拋棄你時，連一聲再見都不會說。”當(dāng)年，被阿里收購時，大潤發(fā)創(chuàng)始人黃明端曾感慨進入了新的時代。

　　如今，又一個時代已經(jīng)過去，大潤發(fā)也要出發(fā)尋找新的出路。