美團(tuán)-大眾點評超級獨角獸 王興的“下半場

　　最近，王興就公司上半年工作做了一次內(nèi)部講話，認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入了“下半場”，這次講話在行業(yè)內(nèi)受到了廣泛的關(guān)注。作為一個連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，王興曾經(jīng)被認(rèn)為“時運不濟(jì)”，早期創(chuàng)辦的項目要么被并購，要么就無疾而終。之后王興創(chuàng)辦美團(tuán)也是九死一生，經(jīng)歷過千團(tuán)大戰(zhàn)，經(jīng)歷了O2O血戰(zhàn)，王興終于成長為超級獨角獸的掌舵者，而與大眾點評合并之后的美團(tuán)-大眾點評，市場地位也已經(jīng)得到穩(wěn)固，成為中國O2O領(lǐng)域的領(lǐng)跑者。

　　解讀王興的這次內(nèi)部講話，很多人認(rèn)為是“秀肌肉”，展示了美團(tuán)-大眾點評驕人的成績。但成績畢竟是過去的，從王興這個角度來看，或許從另外兩個方面理解更為恰當(dāng)，一方面是王興對于行業(yè)的前瞻性思考;一方面是對美團(tuán)-大眾點評現(xiàn)狀的居安思危。

　　上半場：簡單粗暴的紅利時代

　　王興在內(nèi)部講話中披露了部分?jǐn)?shù)據(jù)，在剛剛過去的6月，美團(tuán)-大眾點評全平臺日訂單峰值已經(jīng)突破1150萬單。而截止2016年6月30日的近12個月里，美團(tuán)-大眾點評活躍買家達(dá)到2.2億，旗下App的月活躍用戶數(shù)達(dá)到1.8億，這兩個重要的用戶指標(biāo)都僅次于阿里巴巴，超過京東，位居中國電子商務(wù)平臺的第二名。

　　相比阿里巴巴、京東來說，美團(tuán)-大眾點評的資歷比較淺。阿里成立于1999年，京東成立于1998年，而大眾點評成立于2003年，美團(tuán)成立于2010年。美團(tuán)-大眾點評用更短的時間，更快地完成了規(guī)模擴(kuò)張，尤其是隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的爆發(fā)，公司獲得了迅猛發(fā)展。這只超級獨角獸的快速成長，一方面得益于龐大的市場人群，一方面是O2O領(lǐng)域的需求爆發(fā)，和大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)巨頭一樣，在早期階段，公司把握并享受了人口紅利。

　　人口紅利可以從以下從幾個層面來看。美團(tuán)-大眾點評是O2O的拓荒者，美團(tuán)是國內(nèi)最早的團(tuán)購網(wǎng)站，大眾點評是最早的點評網(wǎng)站，都是切入到了需求即將爆發(fā)的市場。隨著需求的爆發(fā)，公司能夠迅速獲得用戶。不論是大眾點評還是美團(tuán)，早期基本不需要太多推廣，就有源源不斷的用戶涌入，一方面，企業(yè)提供的服務(wù)符合用戶需求，另一方面，作為行業(yè)拓荒者，平臺又是用戶(包括商戶和消費者)為數(shù)不多的選擇。加上用戶體驗的不斷完善，通過用戶的口碑積累，就能夠迅速搶占一定的市場份額。

　　接下來是幾千家團(tuán)購網(wǎng)站的混戰(zhàn)，此時唯一的出路就是規(guī)模，如果連規(guī)模都跑不過，公司就隨時可能被淘汰。為了在規(guī)模上致勝，團(tuán)購行業(yè)陷入癲狂，無底線的補(bǔ)貼用戶，搶占用戶。這種簡單粗暴的方式，看似沒有任何理性，其實也存在一定道理，誰也不愿意輸在“起跑線”。沒有更大的規(guī)模，就沒有更大的想象空間，也就無法獲得更大的資本，到底也就只能殊死一搏，這不過是初級階段的打法。

　　王興在內(nèi)部講話中提到，“回顧之前我們的發(fā)展，基本還是‘上半場模式’，就是猛抓用戶、猛接商戶，然后做‘營銷交易’這比較薄的一層。”盡管美團(tuán)-大眾點評已經(jīng)成為一家“獨角獸”，但王興依然有清醒的認(rèn)識，對于行業(yè)的未來看的很透。所以，王興提出了“下半場”的說法。

　　下半場：精耕細(xì)作的標(biāo)準(zhǔn)時代

　　王興在內(nèi)部信提到，“我們需要真正去創(chuàng)新、真正通過精耕細(xì)作來服務(wù)好用戶，從而發(fā)掘用戶價值。”這是消費升級的一劑良藥。過去的用戶需求可能是吃飽，而現(xiàn)在更是要吃好。以前在路邊的火鍋店就可以解決吃的問題，現(xiàn)在人們要去海底撈吃，環(huán)境好、服務(wù)好。海底撈創(chuàng)業(yè)已經(jīng)這么多年，為何單單這幾年開始火了?這不只是因為社交網(wǎng)絡(luò)的出現(xiàn)，而是因為消費者需求的升級，符合消費者內(nèi)心的需求，海底撈因而能夠成為被熱捧的品牌。

　　消費升級的根本不是想當(dāng)然，而是根據(jù)消費者的需求而定。中國在過去的很多年里，談?wù)摰闹饕�就是GDP，也就是我們所說的規(guī)模。我們曾依靠人口紅利成為“亞洲工廠”，但當(dāng)我們失去了紅利優(yōu)勢，產(chǎn)業(yè)就開始往東南亞轉(zhuǎn)移，經(jīng)濟(jì)的增長也隨之下滑。我國提出從中國制造向中國創(chuàng)造升級，其實也是開啟了經(jīng)濟(jì)發(fā)展的“下半場”。這個“下半場”其實是同樣的概念，就是要用創(chuàng)新去服務(wù)好客戶、服務(wù)好產(chǎn)業(yè)。

　　王興在內(nèi)部講話中提到，“營銷交易”是上半場的玩法，那美團(tuán)-大眾點評該如何開啟下半場呢?應(yīng)該說早已經(jīng)開啟了，從外部的投資打造生態(tài)來看，美團(tuán)-大眾點評投資了美甲幫、宅米、餐飲老板內(nèi)參、酷訊旅游等企業(yè);從內(nèi)部的服務(wù)提升上來看，有餐飲領(lǐng)域的美團(tuán)專送和電影行業(yè)在線選座等業(yè)務(wù)，內(nèi)外的因素構(gòu)成了一個美團(tuán)-大眾點評的O2O生態(tài)。這個生態(tài)的根本目的是服務(wù)于商戶和用戶，而美團(tuán)-大眾點評要做支付，也是為打造生態(tài)的閉環(huán)服務(wù)。

　　從這一點來說，美團(tuán)-大眾點評將來自己涉足支付業(yè)務(wù)也是必然的。從做支付的需求來說，高頻應(yīng)用本來就是拉新激活支付用戶的有效渠道;從用戶需求來說，自有支付平臺也能給用戶更好的體驗。同樣的道理，傳統(tǒng)的餐飲配送參差不齊，需要有專業(yè)的團(tuán)隊介入，建立統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，這對于商家來說解決了配送的難題，對于用戶來說可以獲得更優(yōu)質(zhì)的體驗。

　　這也充分說明了一點，以團(tuán)購為代表的實現(xiàn)商戶與用戶連接的業(yè)務(wù)只是生活服務(wù)電商平臺起點。早在其他行業(yè)開始進(jìn)入下半場模式之前，以美團(tuán)-大眾點評為代表的生活服務(wù)電商平臺，已經(jīng)洞察并著力滿足商戶與用戶之間的深度連接及效率管理，開始了對所涉行業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化升級改造。

　　王興說，我們要通過互聯(lián)網(wǎng)與各行各業(yè)深度整合，構(gòu)建新的能力。我們面臨的情況是差不多的，之前基本靠“用戶紅利”，靠粗放增長，現(xiàn)在“用戶紅利”所剩不多，我們需要真正去創(chuàng)新、真正通過精耕細(xì)作來服務(wù)好用戶，從而發(fā)掘用戶價值。

　　三流企業(yè)做產(chǎn)品，二流企業(yè)做服務(wù)，一流企業(yè)做標(biāo)準(zhǔn)，這是任何一流企業(yè)必經(jīng)之路。而對于美團(tuán)-大眾點評來說，在別人談產(chǎn)品的時候，他們其實在做服務(wù)了;在別人做服務(wù)的時候，美團(tuán)-大眾點評已經(jīng)在做標(biāo)準(zhǔn)了。王興提出“下半場”絕非偶爾，而是對未來的一種必然選擇。從這一點來說，王興確實想得更遠(yuǎn)，這或許能解釋為何王興跑到了“下半場”。