18個(gè)月融7億美元，京東到家何以迅速崛起？

　　近日，京東到家發(fā)布“零售賦能”新戰(zhàn)略，提出“流量賦能”、“效率賦能”、“用戶運(yùn)營(yíng)賦能”，來(lái)解決傳統(tǒng)零售業(yè)痛點(diǎn)，幫助其完成互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型升級(jí)。

　　自去年4月與達(dá)達(dá)合并以來(lái)，京東到家便不斷通過(guò)發(fā)揮“平臺(tái)+物流”模式的運(yùn)轉(zhuǎn)優(yōu)勢(shì)，成為國(guó)內(nèi)超市生鮮O2O行業(yè)的領(lǐng)先代表。到目前，平臺(tái)已擁有超過(guò)3000萬(wàn)用戶，由達(dá)達(dá)260萬(wàn)眾包配送員提供物流配送支持，覆蓋一、二線城市19個(gè)，包括沃爾瑪、永輝、歐尚等在內(nèi)的合作門(mén)店超過(guò)4萬(wàn)家，并積累下了海量的用戶消費(fèi)數(shù)據(jù)。

　　這家公司在過(guò)去18個(gè)月，逆勢(shì)融資7億美元，引起了筆者關(guān)注，今天重點(diǎn)解讀下這家新晉獨(dú)角獸。

　　一、趨勢(shì)風(fēng)口在哪?

　　獨(dú)角獸迅速崛起一定離不開(kāi)大風(fēng)口，風(fēng)口背后是趨勢(shì)變革所帶來(lái)的力量。京東到家自然也如此。

　　第一，隨著消費(fèi)升級(jí)，新中產(chǎn)崛起。消費(fèi)者渴望品質(zhì)更好，選擇更豐富的購(gòu)買渠道，同時(shí)人們也越來(lái)越懶或者沒(méi)有時(shí)間。與過(guò)去相比，城市生活的快節(jié)奏導(dǎo)致大家對(duì)時(shí)間效率更加敏感，讓消費(fèi)者節(jié)省時(shí)間，享受送貨上門(mén)的便捷服務(wù)，本質(zhì)上解決了零售業(yè)與消費(fèi)者之間從家到店的空白區(qū)的服務(wù)，也就是人們所說(shuō)的“最后三公里”。

　　第二，商超面臨成本高企、電商沖擊的壓力，近三萬(wàn)億的大體量，急需新技術(shù)賦能。目前，商超領(lǐng)域有兩種發(fā)展路徑，一種是盒馬鮮生的“直營(yíng)”模式，另一種是京東到家“賦能”模式。前者非常重資產(chǎn)，不僅要融入互聯(lián)網(wǎng)元素，線下開(kāi)商超的核心要素一個(gè)也不能少，比如：選址，供應(yīng)鏈，線下門(mén)店管理等;而后者模式相對(duì)輕資產(chǎn)許多，與線下優(yōu)質(zhì)的連鎖商超合作，能迅速覆蓋成千上百家門(mén)店，未來(lái)的想象空間肯定要比直營(yíng)一家一家開(kāi)門(mén)店要大許多。賦能線下，本質(zhì)上是借助商超已成熟的供應(yīng)鏈、門(mén)店覆蓋、品牌等優(yōu)勢(shì)，通過(guò)技術(shù)賦能，補(bǔ)齊“最后三公里”的短板，更好的幫助商超實(shí)現(xiàn)O2O訂單的高效履約。

　　第三，高頻消費(fèi)入口的戰(zhàn)略價(jià)值很高，從外賣、打車再到零售均是如此。背后的商業(yè)邏輯是高頻打低頻，高頻獲取流量，低頻賺取利潤(rùn)，一旦站住了高頻的場(chǎng)景入口，未來(lái)可拓展的品類與服務(wù)很多，空間會(huì)很大。正如達(dá)達(dá)-京東到家CEO蒯佳祺所言：京東到家將自己定位于同城即時(shí)配送的“賦能者”，從兩輪車，短半徑開(kāi)始，已延展到長(zhǎng)半徑，兩輪、三輪、四輪車，各種各樣的消費(fèi)場(chǎng)景。

　　二、如何賦能?京東到家的“零售賦能”三板斧

　　京東到家希望幫助商戶在線上建立自己的“勢(shì)力范圍”，讓傳統(tǒng)零售體系跨越時(shí)間和空間的阻隔。而實(shí)現(xiàn)這一跨越的方式，則就是京東到家的三招賦能：

　　一是流量賦能。通過(guò)線上優(yōu)質(zhì)而精準(zhǔn)的京東系流量(京東到家3000萬(wàn)+京東商城上億級(jí)用戶)，擴(kuò)展商家的服務(wù)半徑并提升用戶的購(gòu)買頻次。

　　過(guò)去線下流量主要來(lái)自于路口的人流和周邊的社區(qū)，現(xiàn)在能擴(kuò)展服務(wù)半徑至3公里，若以6×6正方形為例，可覆蓋區(qū)域延伸至至36平方公里。另外，平臺(tái)上大部分都是對(duì)生活品質(zhì)有追求，有一定經(jīng)濟(jì)能力的白領(lǐng)女性用戶，對(duì)商家的吸引力很大。據(jù)說(shuō)，與京東到家合作久一點(diǎn)的北京永輝門(mén)店，流量賦能已為門(mén)店帶來(lái)5-10%銷售增量，這對(duì)于利潤(rùn)率極低的零售業(yè)而言，無(wú)疑是增加了非�？陀^的盈利。

　　二是效率賦能。通過(guò)打造一套完整的訂單履約解決方案和技術(shù)工具，解決商家無(wú)法高效處理O2O訂單的痛點(diǎn)。

　　優(yōu)化全鏈路的運(yùn)營(yíng)效率，實(shí)現(xiàn)1小時(shí)達(dá)，包括：揀貨、配送、備貨等多個(gè)環(huán)節(jié)效率。以揀貨環(huán)節(jié)為例，過(guò)去，一家大型超市，平均可能要花30分鐘才能完成一個(gè)線上訂單的商品揀選，這對(duì)于上海，每小時(shí)最低收入標(biāo)準(zhǔn)20元的地方，光揀一單貨要花費(fèi)10元成本，而京東到家專門(mén)開(kāi)發(fā)了一套優(yōu)化路線、最高效的幫助商家揀貨的App，并開(kāi)辟了專屬合作倉(cāng)，將最高頻、最需要的貨放在里面，從而提升揀貨效率，從1小時(shí)揀2單貨提升到20單。

　　優(yōu)化選品與庫(kù)存，并基于銷量預(yù)測(cè)設(shè)定庫(kù)存。通過(guò)大數(shù)據(jù)告訴商家，哪些貨賣的很好，你應(yīng)該多進(jìn)貨，某個(gè)商品賣的最暢銷的是250k包裝的，就盡量少進(jìn)其他包裝的。另外超市零售很大的一個(gè)痛點(diǎn)是，庫(kù)存預(yù)測(cè)不精準(zhǔn)，要么是有些貨進(jìn)多了，要么是暢銷款進(jìn)少了，這些問(wèn)題都可以基于大數(shù)據(jù)的智能分析來(lái)解決。這才是效率賦能的意義所在。

　　三是用戶運(yùn)營(yíng)賦能：輔助商家進(jìn)行用戶管理，幫助其建立粉絲關(guān)系沉淀，進(jìn)行精準(zhǔn)的營(yíng)銷與商品推薦，從而優(yōu)化用戶體驗(yàn)。

　　過(guò)去商家與用戶之間是弱連接，一旦用戶離開(kāi)超市，商家很難再召回用戶，更別提如何進(jìn)行二次營(yíng)銷�，F(xiàn)在用戶只要在線下單或關(guān)注某個(gè)商超，就能及時(shí)獲悉商超的各種促銷與商品推薦信息了，這對(duì)于商超而言是顛覆性的體驗(yàn)，等同于讓“門(mén)店”開(kāi)在手機(jī)上，同時(shí)又能提供個(gè)性化的服務(wù)，所以商家只要用心的經(jīng)營(yíng)好服務(wù)，產(chǎn)生口碑效應(yīng)，粉絲沉淀會(huì)具有復(fù)利價(jià)值，隨著時(shí)間越久，你所積累的忠實(shí)用戶也越多，收益也越高。

　　正是基于“零售賦能”的三板斧，京東到家已升級(jí)為基于流量、效率、用戶運(yùn)營(yíng)多維度的綜合賦能體，全方位的提升商超運(yùn)營(yíng)效率，也更好滿足用戶在消費(fèi)升級(jí)之下的各種需求。

　　未來(lái)發(fā)展的深入思考

　　在商業(yè)模式與路徑設(shè)計(jì)上，京東到家巧妙的設(shè)計(jì)了兩層的運(yùn)營(yíng)杠桿，對(duì)未來(lái)的快速規(guī)�；�有極大的幫助。一層是賦能線下傳統(tǒng)零售，相比盒馬鮮生的自營(yíng)模式要輕許多，將傳統(tǒng)零售的門(mén)店位置、供應(yīng)鏈與品牌優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到極致，自己專注于流量、效率與用戶運(yùn)營(yíng)等核心環(huán)節(jié)，有利于迅速實(shí)現(xiàn)規(guī)模化擴(kuò)張，不用像連鎖品牌的擴(kuò)張模式，一家又一家辛苦的開(kāi)店，而是在海量的線下店中精選優(yōu)質(zhì)的合作伙伴賦能。另一層是采取眾包的物流配送網(wǎng)絡(luò)，這是一個(gè)非常低成本、高效率、高服務(wù)質(zhì)量的方案，通過(guò)嚴(yán)格的人員審核和培訓(xùn)機(jī)制，再加上評(píng)價(jià)體系，用各種規(guī)則去確保商品的安全，及時(shí)送達(dá)和服務(wù)的質(zhì)量，也很好的解決了訂單波峰與波谷之間的彈性運(yùn)力問(wèn)題。

　　同時(shí)，相比外賣模式，京東到家的壁壘也更高。因?yàn)橥赓u業(yè)務(wù)，核心是地推發(fā)展用戶和商家端，并建立配送運(yùn)力池，但它對(duì)于供應(yīng)鏈的改造和效率提升幫助非常有限，而京東到家真正的“護(hù)城河”是對(duì)商超運(yùn)營(yíng)的全鏈路效率提升，這是兩者最根本性的差異。這就意味著未來(lái)外賣巨頭要想切入到商超配送領(lǐng)域的門(mén)檻會(huì)很高，難度很大，反而京東到家去滲透其他衍生的同城配送物流場(chǎng)景會(huì)更具有優(yōu)勢(shì)。

　　達(dá)達(dá)-京東到家CEO蒯佳祺

　　最后，企業(yè)發(fā)展最為關(guān)鍵的還是人本身，筆者以為CEO的格局與認(rèn)知高度決定了企業(yè)未來(lái)發(fā)展。京東到家的創(chuàng)始人蒯佳祺也是我的好友，他曾有十年豐富的物流供應(yīng)鏈經(jīng)驗(yàn)，畢業(yè)于同濟(jì)物流本科，麻省理工物流工程碩士，在麥肯錫做物流業(yè)的咨詢項(xiàng)目，在硅谷的艾瑞克做供應(yīng)鏈的產(chǎn)品經(jīng)理，之后又連續(xù)三次創(chuàng)業(yè)，第一家移動(dòng)廣告公司易傳媒被阿里收購(gòu)，第二家安居客，他負(fù)責(zé)產(chǎn)品技術(shù)和市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)，后來(lái)也被58同城并購(gòu)，而達(dá)達(dá)是其第三次創(chuàng)業(yè)，通常創(chuàng)業(yè)老兵的經(jīng)驗(yàn)與成功概率都會(huì)高一些。

　　結(jié)語(yǔ)

　　正是基于賽道風(fēng)口、商業(yè)模式的雙層運(yùn)營(yíng)杠桿、對(duì)零售業(yè)的全鏈條賦能，更有競(jìng)爭(zhēng)壁壘，以及優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)構(gòu)成，京東到家才能逆勢(shì)18個(gè)月完成7億美元的融資，甚至比許多的IPO公司融資能力都要強(qiáng)了。