18個月融7億美元，京東到家何以迅速崛起？

　　近日，京東到家發(fā)布“零售賦能”新戰(zhàn)略，提出“流量賦能”、“效率賦能”、“用戶運營賦能”，來解決傳統(tǒng)零售業(yè)痛點，幫助其完成互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型升級。

　　自去年4月與達達合并以來，京東到家便不斷通過發(fā)揮“平臺+物流”模式的運轉(zhuǎn)優(yōu)勢，成為國內(nèi)超市生鮮O2O行業(yè)的領(lǐng)先代表。到目前，平臺已擁有超過3000萬用戶，由達達260萬眾包配送員提供物流配送支持，覆蓋一、二線城市19個，包括沃爾瑪、永輝、歐尚等在內(nèi)的合作門店超過4萬家，并積累下了海量的用戶消費數(shù)據(jù)。

　　這家公司在過去18個月，逆勢融資7億美元，引起了筆者關(guān)注，今天重點解讀下這家新晉獨角獸。

　　一、趨勢風(fēng)口在哪?

　　獨角獸迅速崛起一定離不開大風(fēng)口，風(fēng)口背后是趨勢變革所帶來的力量。京東到家自然也如此。

　　第一，隨著消費升級，新中產(chǎn)崛起。消費者渴望品質(zhì)更好，選擇更豐富的購買渠道，同時人們也越來越懶或者沒有時間。與過去相比，城市生活的快節(jié)奏導(dǎo)致大家對時間效率更加敏感，讓消費者節(jié)省時間，享受送貨上門的便捷服務(wù)，本質(zhì)上解決了零售業(yè)與消費者之間從家到店的空白區(qū)的服務(wù)，也就是人們所說的“最后三公里”。

　　第二，商超面臨成本高企、電商沖擊的壓力，近三萬億的大體量，急需新技術(shù)賦能。目前，商超領(lǐng)域有兩種發(fā)展路徑，一種是盒馬鮮生的“直營”模式，另一種是京東到家“賦能”模式。前者非常重資產(chǎn)，不僅要融入互聯(lián)網(wǎng)元素，線下開商超的核心要素一個也不能少，比如：選址，供應(yīng)鏈，線下門店管理等;而后者模式相對輕資產(chǎn)許多，與線下優(yōu)質(zhì)的連鎖商超合作，能迅速覆蓋成千上百家門店，未來的想象空間肯定要比直營一家一家開門店要大許多。賦能線下，本質(zhì)上是借助商超已成熟的供應(yīng)鏈、門店覆蓋、品牌等優(yōu)勢，通過技術(shù)賦能，補齊“最后三公里”的短板，更好的幫助商超實現(xiàn)O2O訂單的高效履約。

　　第三，高頻消費入口的戰(zhàn)略價值很高，從外賣、打車再到零售均是如此。背后的商業(yè)邏輯是高頻打低頻，高頻獲取流量，低頻賺取利潤，一旦站住了高頻的場景入口，未來可拓展的品類與服務(wù)很多，空間會很大。正如達達-京東到家CEO蒯佳祺所言：京東到家將自己定位于同城即時配送的“賦能者”，從兩輪車，短半徑開始，已延展到長半徑，兩輪、三輪、四輪車，各種各樣的消費場景。

　　二、如何賦能?京東到家的“零售賦能”三板斧

　　京東到家希望幫助商戶在線上建立自己的“勢力范圍”，讓傳統(tǒng)零售體系跨越時間和空間的阻隔。而實現(xiàn)這一跨越的方式，則就是京東到家的三招賦能：

　　一是流量賦能。通過線上優(yōu)質(zhì)而精準的京東系流量(京東到家3000萬+京東商城上億級用戶)，擴展商家的服務(wù)半徑并提升用戶的購買頻次。

　　過去線下流量主要來自于路口的人流和周邊的社區(qū)，現(xiàn)在能擴展服務(wù)半徑至3公里，若以6×6正方形為例，可覆蓋區(qū)域延伸至至36平方公里。另外，平臺上大部分都是對生活品質(zhì)有追求，有一定經(jīng)濟能力的白領(lǐng)女性用戶，對商家的吸引力很大。據(jù)說，與京東到家合作久一點的北京永輝門店，流量賦能已為門店帶來5-10%銷售增量，這對于利潤率極低的零售業(yè)而言，無疑是增加了非常客觀的盈利。

　　二是效率賦能。通過打造一套完整的訂單履約解決方案和技術(shù)工具，解決商家無法高效處理O2O訂單的痛點。

　　優(yōu)化全鏈路的運營效率，實現(xiàn)1小時達，包括：揀貨、配送、備貨等多個環(huán)節(jié)效率。以揀貨環(huán)節(jié)為例，過去，一家大型超市，平均可能要花30分鐘才能完成一個線上訂單的商品揀選，這對于上海，每小時最低收入標準20元的地方，光揀一單貨要花費10元成本，而京東到家專門開發(fā)了一套優(yōu)化路線、最高效的幫助商家揀貨的App，并開辟了專屬合作倉，將最高頻、最需要的貨放在里面，從而提升揀貨效率，從1小時揀2單貨提升到20單。

　　優(yōu)化選品與庫存，并基于銷量預(yù)測設(shè)定庫存。通過大數(shù)據(jù)告訴商家，哪些貨賣的很好，你應(yīng)該多進貨，某個商品賣的最暢銷的是250k包裝的，就盡量少進其他包裝的。另外超市零售很大的一個痛點是，庫存預(yù)測不精準，要么是有些貨進多了，要么是暢銷款進少了，這些問題都可以基于大數(shù)據(jù)的智能分析來解決。這才是效率賦能的意義所在。

　　三是用戶運營賦能：輔助商家進行用戶管理，幫助其建立粉絲關(guān)系沉淀，進行精準的營銷與商品推薦，從而優(yōu)化用戶體驗。

　　過去商家與用戶之間是弱連接，一旦用戶離開超市，商家很難再召回用戶，更別提如何進行二次營銷�，F(xiàn)在用戶只要在線下單或關(guān)注某個商超，就能及時獲悉商超的各種促銷與商品推薦信息了，這對于商超而言是顛覆性的體驗，等同于讓“門店”開在手機上，同時又能提供個性化的服務(wù)，所以商家只要用心的經(jīng)營好服務(wù)，產(chǎn)生口碑效應(yīng)，粉絲沉淀會具有復(fù)利價值，隨著時間越久，你所積累的忠實用戶也越多，收益也越高。

　　正是基于“零售賦能”的三板斧，京東到家已升級為基于流量、效率、用戶運營多維度的綜合賦能體，全方位的提升商超運營效率，也更好滿足用戶在消費升級之下的各種需求。

　　未來發(fā)展的深入思考

　　在商業(yè)模式與路徑設(shè)計上，京東到家巧妙的設(shè)計了兩層的運營杠桿，對未來的快速規(guī)�；�有極大的幫助。一層是賦能線下傳統(tǒng)零售，相比盒馬鮮生的自營模式要輕許多，將傳統(tǒng)零售的門店位置、供應(yīng)鏈與品牌優(yōu)勢發(fā)揮到極致，自己專注于流量、效率與用戶運營等核心環(huán)節(jié)，有利于迅速實現(xiàn)規(guī)模化擴張，不用像連鎖品牌的擴張模式，一家又一家辛苦的開店，而是在海量的線下店中精選優(yōu)質(zhì)的合作伙伴賦能。另一層是采取眾包的物流配送網(wǎng)絡(luò)，這是一個非常低成本、高效率、高服務(wù)質(zhì)量的方案，通過嚴格的人員審核和培訓(xùn)機制，再加上評價體系，用各種規(guī)則去確保商品的安全，及時送達和服務(wù)的質(zhì)量，也很好的解決了訂單波峰與波谷之間的彈性運力問題。

　　同時，相比外賣模式，京東到家的壁壘也更高。因為外賣業(yè)務(wù)，核心是地推發(fā)展用戶和商家端，并建立配送運力池，但它對于供應(yīng)鏈的改造和效率提升幫助非常有限，而京東到家真正的“護城河”是對商超運營的全鏈路效率提升，這是兩者最根本性的差異。這就意味著未來外賣巨頭要想切入到商超配送領(lǐng)域的門檻會很高，難度很大，反而京東到家去滲透其他衍生的同城配送物流場景會更具有優(yōu)勢。

　　達達-京東到家CEO蒯佳祺

　　最后，企業(yè)發(fā)展最為關(guān)鍵的還是人本身，筆者以為CEO的格局與認知高度決定了企業(yè)未來發(fā)展。京東到家的創(chuàng)始人蒯佳祺也是我的好友，他曾有十年豐富的物流供應(yīng)鏈經(jīng)驗，畢業(yè)于同濟物流本科，麻省理工物流工程碩士，在麥肯錫做物流業(yè)的咨詢項目，在硅谷的艾瑞克做供應(yīng)鏈的產(chǎn)品經(jīng)理，之后又連續(xù)三次創(chuàng)業(yè)，第一家移動廣告公司易傳媒被阿里收購，第二家安居客，他負責(zé)產(chǎn)品技術(shù)和市場運營，后來也被58同城并購，而達達是其第三次創(chuàng)業(yè)，通常創(chuàng)業(yè)老兵的經(jīng)驗與成功概率都會高一些。

　　結(jié)語

　　正是基于賽道風(fēng)口、商業(yè)模式的雙層運營杠桿、對零售業(yè)的全鏈條賦能，更有競爭壁壘，以及優(yōu)秀的團隊構(gòu)成，京東到家才能逆勢18個月完成7億美元的融資，甚至比許多的IPO公司融資能力都要強了。