上飛書三年，理想起飛了

　　開年后的李想，春風(fēng)馬蹄疾。

　　幾天前，理想汽車發(fā)布的2023年年報(bào)顯示，公司全年實(shí)現(xiàn)營(yíng)收1200億元，成為國(guó)內(nèi)首家營(yíng)收破千億的新勢(shì)力車企。3月1日，理想春季發(fā)布會(huì)上，發(fā)布了首款純電MPV車型MEGA。此外，李想還提到，未來將投入60億元，建設(shè)超過5000個(gè)直營(yíng)5C超充站。

　　理想汽車在不到9年時(shí)間內(nèi)，從草創(chuàng)到領(lǐng)先，從虧損到盈利，從增程切換到“雙能戰(zhàn)略”，完成這一系列變化并非偶然。

　　李想曾在社交媒體上羅列了衡量一家企業(yè)好壞的三個(gè)維度，分別是戰(zhàn)略、組織、人才，其中戰(zhàn)略聚焦帶來高增長(zhǎng)，理性組織提供高效率，人才成長(zhǎng)帶來高回報(bào)。

　　對(duì)于離散制造的車企而言，建立理性組織極其困難，為此，理想汽車找到的新方法OKR，以及一套與之匹配的協(xié)同工具。

　　理想成功在哪里?

　　2024年一開始，比亞迪便再度打響了價(jià)格戰(zhàn)的第一槍。

　　過去一年價(jià)格戰(zhàn)下，傳統(tǒng)車企借助產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢(shì)不斷壓縮新勢(shì)力的毛利空間，盡管新勢(shì)力在產(chǎn)業(yè)鏈上存在短板，但高效率使之能有一戰(zhàn)之力。理想汽車財(cái)報(bào)顯示2023年全年毛利為22.2%，高于特斯拉。毛利直接反映效率，而理想汽車的高效離不開其對(duì)生產(chǎn)力結(jié)構(gòu)的重建。

　　在模塊化組織結(jié)構(gòu)下，產(chǎn)品研發(fā)、供應(yīng)制造、銷售服務(wù)等環(huán)節(jié)之間的高效協(xié)同，幾乎是阻礙所有企業(yè)跑起來的核心因素。具體表現(xiàn)在語(yǔ)言、目標(biāo)、信息三者無法在企業(yè)內(nèi)部自由流動(dòng)。

　　信息流通不暢是最主要的病灶。例如推進(jìn)一個(gè)新的芯片項(xiàng)目，至少涉及到主機(jī)廠、Tier1、代理商以及原廠四方。走向?qū)＞�與垂直化的部門與跨域、跨界團(tuán)隊(duì)協(xié)作，每一家產(chǎn)業(yè)鏈上的企業(yè)都會(huì)存在廣泛而具體的協(xié)同需求。

　　小到改一個(gè)前車燈尺寸，還得聯(lián)絡(luò)外飾、尺寸、質(zhì)量以及供應(yīng)商等十多個(gè)團(tuán)隊(duì)商量，花上幾個(gè)月時(shí)間才能有個(gè)結(jié)果。

　　除了信息流動(dòng)不暢，語(yǔ)言與目標(biāo)不一致同樣在車企內(nèi)部屢有發(fā)生。一位剛進(jìn)入車企的年輕人，往往聽不懂各種行業(yè)專用術(shù)語(yǔ)或者“黑話”，很難迅速融入組織。當(dāng)目標(biāo)、信息無法在各部門間自由流動(dòng)時(shí)，則意味著企業(yè)要想?yún)f(xié)同，不得不花費(fèi)資金或者時(shí)間成本。

　　事實(shí)上，新勢(shì)力掌門人大多意識(shí)到了協(xié)同的重要性。小鵬汽車創(chuàng)始人何小鵬曾說，一部電梯如果大家都要等一分鐘才能上的話，那公司就會(huì)浪費(fèi)很多的成本。

　　李想同樣意識(shí)到，企業(yè)每個(gè)環(huán)節(jié)必須環(huán)環(huán)相扣，才能實(shí)現(xiàn)極致效率。

　　他此前在社交媒體上提到，營(yíng)銷做得差，是對(duì)研發(fā)團(tuán)隊(duì)最大的傷害;供應(yīng)做得差，是對(duì)研發(fā)團(tuán)隊(duì)和營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)最大的傷害;三個(gè)都差，是管理團(tuán)隊(duì)對(duì)員工最大的傷害。研發(fā)、營(yíng)銷、供應(yīng)，代表了價(jià)值的創(chuàng)造、價(jià)值的溝通、價(jià)值的交付，三者是命運(yùn)共同體，贏得用戶的命運(yùn)共同體。

　　無論是產(chǎn)研協(xié)同，還是產(chǎn)供協(xié)同，實(shí)際運(yùn)作過程中仍然存在大量“堵點(diǎn)”，任何一個(gè)環(huán)節(jié)阻塞將直接拖累整體效率。

　　例如產(chǎn)供協(xié)同中，為了避免缺料，確保正常交付，首先就需要進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)。然而，所有數(shù)據(jù)散落在不同部門與各自系統(tǒng)中，統(tǒng)計(jì)難度極為復(fù)雜，即便完成統(tǒng)計(jì)也無法動(dòng)態(tài)反饋。于是需要統(tǒng)一數(shù)據(jù)口徑，并能提供即時(shí)反饋的協(xié)同工具。

　　一部分車企，如理想汽車開始借助飛書這類協(xié)同工具，自動(dòng)實(shí)現(xiàn)缺料預(yù)警，讓物料信息即時(shí)反饋。

　　另一個(gè)場(chǎng)景是審批，傳統(tǒng)情況下遇到問題需要層層問、層層審批，效率低下。飛書針對(duì)理想車間工單巡檢的具體方案，通過輕量化低代碼平臺(tái)，把線上巡檢可視化。如今理想汽車各個(gè)系統(tǒng)之間都通過API接口打通，并將業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間連接起來。

　　這只是協(xié)同工具解決目標(biāo)對(duì)齊的局部，更重要的是一套建立在協(xié)同工具上的“理想工作法”。

　　“理想工作法”

　　李想在公開情況下從不吝嗇分享理想汽車的管理實(shí)踐。

　　事實(shí)上，理想汽車的高效生產(chǎn)力背后，是運(yùn)用協(xié)同工具打造了一套“理想工作法”。所謂“理想工作法”指的是其借助協(xié)同工具，實(shí)現(xiàn)語(yǔ)言、目標(biāo)共識(shí)、信息透明的統(tǒng)一，從而確保團(tuán)隊(duì)成員效率最大化，繼而提升企業(yè)效率。

　　先說語(yǔ)言，新勢(shì)力車企員工往往來源復(fù)雜，汽車制造、互聯(lián)網(wǎng)、科技、軟硬件等都有自己的話語(yǔ)體系，彼此間的溝通問題尤為突出。

　　對(duì)于剛?cè)胄械男氯藖碚f，看到大量縮寫的字詞時(shí)經(jīng)常不知所云。某車企員工提到，由于自己不是汽車制造出身，在溝通時(shí)往往存在語(yǔ)言上的阻隔。蔚小理上飛書后，企業(yè)百科沉淀了大量專業(yè)術(shù)語(yǔ)，員工遇到不懂的詞匯，不必專門搜索，只需點(diǎn)擊詞組，就會(huì)呈現(xiàn)相應(yīng)解釋。

　　統(tǒng)一語(yǔ)言只是理想工作法的第一步，而統(tǒng)一目標(biāo)共識(shí)更為重要。大眾汽車創(chuàng)造了制造模塊化之后，車企協(xié)同變成了一件極難的事情。為了解決這一病灶，李想引入了OKR工作法。

　　李想曾說過，“如果沒有深入運(yùn)營(yíng)OKR系統(tǒng)，不知道今天理想汽車是否還在。”

　　OKR是一個(gè)有效提升企業(yè)組織能力的方法，可惜大部分企業(yè)引入這套管理方法時(shí)往往忽略了與之配套的工具，并未用好OKR。

　　理想汽車曾自研OKR系統(tǒng)，可是在UI展現(xiàn)上遇到大問題，“內(nèi)部既有月度OKR，又有年度OKR，都呈現(xiàn)在一個(gè)界面中，不利于消化信息。”后續(xù)跟進(jìn)也缺乏相應(yīng)的功能，比如添加富文本。后來看到飛書解決了這一問題，便果斷放棄了自研OKR系統(tǒng)。一位理想人士提到“從制定、對(duì)齊到跟進(jìn)，從員工到落地場(chǎng)景，自研工具沒有將OKR的效能提升到最大值，沒有在團(tuán)隊(duì)層面跟進(jìn)OKR。”

　　傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為，飛書這類第三方產(chǎn)品，充其量只能為企業(yè)提供通用性解決方案。不過因?yàn)楦哳l的共創(chuàng)，第三方辦公協(xié)同平臺(tái)與企業(yè)產(chǎn)生了良性互動(dòng)——理想在場(chǎng)景中不斷改進(jìn)工具，而飛書則從中打磨產(chǎn)品。

　　一位業(yè)內(nèi)人士提到，OKR先天與PDCA原則(即計(jì)劃Plan、實(shí)施Do、檢查Check、行動(dòng)Action)貼合，而飛書主要提供在線協(xié)同能力，幫助企業(yè)能夠從戰(zhàn)略層面自上而下與業(yè)務(wù)反饋的自下而上，耦合到一起。

　　掃清了語(yǔ)言與目標(biāo)統(tǒng)一的障礙之后，信息流轉(zhuǎn)問題便隨之迎刃而解，可又出現(xiàn)了新問題。

　　在一次調(diào)研中，飛書發(fā)現(xiàn)理想有一個(gè)強(qiáng)烈反饋，即：能不能降低“信噪比”。其中有個(gè)案例頗為極端，一位全國(guó)技術(shù)專家竟然有22萬條未讀消息——這22萬條未讀消息有哪些不重要，哪些重要?

　　獲知需求后，飛書團(tuán)隊(duì)將工單分為質(zhì)量反饋、技術(shù)支持、銷售服務(wù)三類，并根據(jù)九個(gè)角色，提供了五個(gè)可能得解決方案。經(jīng)過專項(xiàng)治理后，理想內(nèi)部的消息整體閱讀率與機(jī)器人閱讀率都顯著提升。

　　協(xié)同培育下一個(gè)“理想”

　　截至2024年2月最后一個(gè)交易日，理想汽車美股市值逼近500億美元。

　　二級(jí)市場(chǎng)的強(qiáng)勁表現(xiàn)，表明了理想汽車階段性的成功，也證明了新勢(shì)力車企雖然沒有傳統(tǒng)車企的產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢(shì)，但依靠效率仍然可以有自己的一席之地。

　　按照李想評(píng)估企業(yè)好壞的公式，提升組織效率需要滿足如下公式：組織=理性+職業(yè)+高效率。如何提升組織效率開始成為越來越多車企管理層的核心課題。

　　眼下，車智化加速、人工智能時(shí)代來臨、汽車像手機(jī)一樣快速迭代，凡此種種，時(shí)時(shí)刻刻無不在挑戰(zhàn)車企的組織極限，傳統(tǒng)生產(chǎn)組織關(guān)系已很難適應(yīng)新的挑戰(zhàn)。

　　我們看到，蔚小理上飛書三年以來，整個(gè)汽車產(chǎn)業(yè)鏈也開始擁抱協(xié)同工具，而車企與協(xié)同工具加速融合，則將帶動(dòng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈快跑。

　　當(dāng)理想汽車邁過千億營(yíng)收大關(guān)之后，有理由相信，借助協(xié)同工具，中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)鏈還將孕育下一個(gè)理想。