創(chuàng)業(yè)頭兩年的短板，我都幫你想到了

　　隨著你團(tuán)隊(duì)的不斷壯大，新老員工交替時(shí)如何更好地協(xié)同與管理?當(dāng)你的既有產(chǎn)品或服務(wù)已經(jīng)足夠完備時(shí)，如何突破市場(chǎng)瓶頸與創(chuàng)新?在這場(chǎng)激烈的廝殺中，如何保持子彈充足、頭腦清醒?在同一跑道中，如何把握競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與特殊時(shí)機(jī)?

　　今天的文章就從幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)出發(fā)，深入探討這些障礙以及在此方面較為成功的經(jīng)驗(yàn)。希望能夠?yàn)檎�處于成長(zhǎng)期的公司提供新的思路與啟發(fā)。

　　管理

　　在產(chǎn)品與市場(chǎng)完全匹配之前，你的首要任務(wù)是開(kāi)發(fā)一個(gè)偉大的產(chǎn)品。但是，當(dāng)你的公司成長(zhǎng)到大約 25 個(gè)員工的規(guī)模時(shí)，你的主要任務(wù)從開(kāi)發(fā)一個(gè)偉大的產(chǎn)品變成了建立一家偉大的公司。

　　在企業(yè)創(chuàng)立之初，管理所需的職能很少，但可以運(yùn)行良好。當(dāng)企業(yè)的規(guī)模在 20 人以下時(shí)，大多數(shù)企業(yè)的做法都是員工直接向創(chuàng)始人匯報(bào)，這在早期階段是最理想的方法。

　　但是對(duì) 20 個(gè)人有效的管理模式對(duì)于 40 個(gè)人時(shí)就未必有效了。因此，與其等到火燒眉毛時(shí)才著急，不如未雨綢繆，提前把組織架構(gòu)落實(shí)好。

　　組織架構(gòu)從簡(jiǎn)不宜繁。首先，你所需要做的，就是讓每個(gè)職員都有一個(gè)確定的經(jīng)理，并且知道他們的經(jīng)理是誰(shuí);同時(shí)，每個(gè)經(jīng)理需要知道哪些人向他們匯報(bào)。在這個(gè)過(guò)程中，你需要注意的是，將合適的人，分到適合的團(tuán)隊(duì)中去。

　　簡(jiǎn)單明了是最重要的——這時(shí)候不需要過(guò)多的結(jié)構(gòu)創(chuàng)新，避免繁瑣。此外，有明確的目標(biāo)和使命也非常重要——你把這些做得越好，你的管理層的負(fù)擔(dān)就會(huì)越少。

　　除了組織結(jié)構(gòu)，以下還有一些其他的創(chuàng)始人常見(jiàn)的管理誤區(qū)：

　　高級(jí)人員：在早期階段，招聘高級(jí)人員通常是一個(gè)錯(cuò)誤，但是隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，招納一些有大公司經(jīng)驗(yàn)的高級(jí)人員/管理人員是非常有必要的，不要害怕邁出這一步。

　　不會(huì)分工協(xié)作：隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，許多創(chuàng)始人自己包攬了太多的工作，而沒(méi)有適當(dāng)?shù)胤峙山o其他人。這在短時(shí)間內(nèi)可能不會(huì)有負(fù)面影響，但是隨著公司持續(xù)地成長(zhǎng)壯大，你的精力有限無(wú)法面面俱到，這也是為什么你覺(jué)得每件事都做不好的原因。在達(dá)到臨界點(diǎn)時(shí)，聘請(qǐng)所需要的人并且將對(duì)應(yīng)的工作委派給他們尤為重要。

　　分工不協(xié)調(diào)：許多創(chuàng)始人分工的方式是讓職員做簡(jiǎn)單瑣碎的工作，對(duì)于所有的決策，他們?nèi)耘f是事必躬親。不管是從調(diào)控能力還是從最大發(fā)揮員工能力的角度來(lái)說(shuō)，這種分工都是非常低效的。

　　相反的，應(yīng)該適當(dāng)?shù)刈寙T工自己做決策。讓他們知道你是如何思考問(wèn)題的，但是把決策的過(guò)程交給他們，如果你聘用了合適的人，那么就應(yīng)該選擇信任他們。

　　如果分工有序，你可以放心地把部分事情授權(quán)出去。但是不要授權(quán)那些你必須參與的項(xiàng)目——比如說(shuō)那些對(duì)公司發(fā)展有決定性，或者收入可觀的項(xiàng)目。

　　自我管理：構(gòu)建自己做事的體系非常重要，哪些事情需要你完成，哪些人需要你跟進(jìn)，這些要十分清楚。這套體系不要求你一開(kāi)始就能夠形成，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)之初最重要的精力還是在產(chǎn)品，但當(dāng)你的身份變成一個(gè)管理者的時(shí)候就非常必要了。

　　溝通：隨著團(tuán)隊(duì)規(guī)模的壯大，你也許沒(méi)時(shí)間對(duì)每個(gè)人進(jìn)行一對(duì)一的溝通。為了解決這個(gè)問(wèn)題，你需要學(xué)會(huì)如何用清晰的、簡(jiǎn)潔的文字來(lái)跟大家進(jìn)行溝通以便可以分享給每個(gè)人，記得提高溝通的效率。

　　HR

　　大多數(shù)創(chuàng)始人在創(chuàng)業(yè)初期階段忽略了 HR 的問(wèn)題，但是如果當(dāng)公司走到了重要階段依舊忽略，那就是一個(gè)巨大的錯(cuò)誤了。反之，好的 HR 能夠幫助你擴(kuò)張得更快。

　　好的 HR 意味著三件事：一個(gè)清晰的管理結(jié)構(gòu);反饋工作中的問(wèn)題與擔(dān)憂(yōu)的渠道;以及職業(yè)發(fā)展路徑。

　　創(chuàng)建職業(yè)發(fā)展路徑的重要構(gòu)成因素是績(jī)效反饋。反饋可以是輕的，但是要經(jīng)常反饋，這樣可以幫助人們更清楚地知道他們干得怎樣——好還是不好。

　　同時(shí)，還應(yīng)當(dāng)清楚績(jī)效如何與薪酬掛鉤。人們?cè)诮徽勚�，總是可以逐漸了解同事的薪酬水平。如果任由其傳播，將會(huì)是一個(gè)巨大的災(zāi)難。薪酬的標(biāo)準(zhǔn)可以讓人們知道他們應(yīng)該付出多少。

　　股權(quán)也是薪酬的組成部分。數(shù)據(jù)表明，大多數(shù)成功的公司都愿意以股權(quán)激勵(lì)員工。

　　我通常告訴創(chuàng)始人，從公司成立到之后的十年里，每年應(yīng)該計(jì)劃給出 3%-5% 的股份，這是個(gè)很大的數(shù)量，但是你需要這么做來(lái)激勵(lì)員工以此增加凝聚力。

　　為了更長(zhǎng)遠(yuǎn)的準(zhǔn)備，你需要引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，勞逸結(jié)合。創(chuàng)立一個(gè)公司就是一場(chǎng)馬拉松，你不能要求員工永遠(yuǎn)守著工作，因此你需要給他們放假，同時(shí)給他們新的挑戰(zhàn)，讓他們做新的事情。

　　如果運(yùn)營(yíng)良好，到第 12-24 個(gè)月的時(shí)候也是建立招聘流程的好時(shí)機(jī)。一旦你的產(chǎn)品與市場(chǎng)契合(或者將要契合)，你就應(yīng)該雇傭一個(gè)全職的 HR——尋找最合適的人是當(dāng)前階段最重要的事，效率越高越好。

　　其他的一些HR建議：

　　建立一個(gè)多元化的團(tuán)隊(duì)：即使是在 12-24 個(gè)月的成長(zhǎng)階段之前，如何建立一個(gè)多元的公司也是值得考慮的。團(tuán)隊(duì)的前景要統(tǒng)一，但是團(tuán)隊(duì)的背景要多元化，「近視文化」通常效果不佳。

　　宣布工作機(jī)會(huì)：在職工規(guī)模達(dá)到幾百人時(shí)，可以嘗試在內(nèi)部郵件中宣布任何潛在的工作機(jī)會(huì)。

　　結(jié)構(gòu)化入職：成立一個(gè)新員工培訓(xùn)體系，這樣當(dāng)新的人員加入到團(tuán)隊(duì)時(shí)，你就能夠知道他們第一周的面貌以及他們即將迎接的挑戰(zhàn)。

　　建立早期員工的發(fā)展路徑：隨著公司的成長(zhǎng)，你要非常主動(dòng)地來(lái)思考什么樣的道路才適合最初的 10-15 名老員工。他們可能不適合新的管理角色，但是你希望他們開(kāi)心，因?yàn)樗麄兛赡苁悄阃�行喜歡的，并且產(chǎn)出率非常高的。所以，主動(dòng)一點(diǎn)，坦誠(chéng)直接地找他們談一談職業(yè)發(fā)展路徑，聊一聊他們希望如何在公司內(nèi)部如何進(jìn)行職業(yè)發(fā)展。

　　公司生產(chǎn)力

　　建立一個(gè)能夠反復(fù)創(chuàng)新的公司是最困難的事情，大多數(shù)公司做了一件偉大的產(chǎn)品之后就停止了創(chuàng)新，這是偉大的創(chuàng)始人常常要克服的一點(diǎn)。

　　團(tuán)結(jié)一致是關(guān)鍵——公司變得不再有生產(chǎn)力是因?yàn)槿藗儧](méi)有在一個(gè)頻道上，或者他們不懂得優(yōu)先級(jí)，如果你能夠把團(tuán)隊(duì)凝聚在同一個(gè)方向下共同努力，那你就贏得了這場(chǎng)戰(zhàn)役。

　　在出發(fā)前有清晰的使命、路線(xiàn)圖和目標(biāo)，讓公司的每個(gè)人都知道未來(lái) 3-6 個(gè)月甚至一年的路線(xiàn)圖。

　　有一個(gè)經(jīng)典的測(cè)試，我很喜歡推薦給掙扎在擴(kuò)張一線(xiàn)的公司——我會(huì)問(wèn)創(chuàng)始人一些簡(jiǎn)單的問(wèn)題：“如果我問(wèn) 10 個(gè)員工，公司前三的目標(biāo)是什么，他們會(huì)回答同樣的東西嗎?”創(chuàng)始人 100% 會(huì)說(shuō)是，但是當(dāng)我真的去問(wèn)時(shí)，100% 沒(méi)有人說(shuō)得一樣。

　　創(chuàng)始人往往對(duì)結(jié)果感到驚訝，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為自己有效地溝通了想法，而實(shí)際上，他們沒(méi)有清楚地或者頻繁地溝通自己的想法。反復(fù)傳達(dá)你的路線(xiàn)圖和目標(biāo)，以至于人們可以理解和內(nèi)化它們是非常重要的。

　　同樣，透明的溝通也非常重要。對(duì)創(chuàng)始人來(lái)說(shuō)，每周要和直接管理層開(kāi)一次會(huì)，每個(gè)月至少開(kāi)一次全員大會(huì)。通過(guò)這些來(lái)復(fù)習(xí)公司的路線(xiàn)圖，以及未來(lái)三個(gè)月的發(fā)展路線(xiàn)，以及這個(gè)路線(xiàn)在長(zhǎng)期目標(biāo)中扮演的角色。

　　其他的長(zhǎng)期生產(chǎn)力建議：

　　組織外出活動(dòng)：把你最得意的員工帶到遠(yuǎn)離工作之外的地方度一個(gè)周末，讓每個(gè)人都有時(shí)間談?wù)摵退伎几�宏偉的藍(lán)圖，因?yàn)槿藗兛偸窃谶h(yuǎn)離日常的瑣碎時(shí)產(chǎn)生更有趣的想法。

　　有序整理法務(wù)資料：如果你指派專(zhuān)人收集和整理公司的每份合同，將來(lái)會(huì)省掉很多頭痛的時(shí)間。

　　開(kāi)始做財(cái)務(wù)規(guī)劃和分析：如果你有建立商業(yè)模型的人才，便可以?xún)?yōu)化和了解事物的運(yùn)作模式，在大多數(shù)人還完全沒(méi)意識(shí)的情況下?lián)屨枷葯C(jī)。大多數(shù)人都拖到公司規(guī)模達(dá)到幾百人時(shí)才開(kāi)始聘用這樣的人才，但是這件事其實(shí)是值得早一點(diǎn)花功夫的。

　　聘用一個(gè)籌資人：一個(gè)全職的籌資人是另一個(gè)我認(rèn)為需要早點(diǎn)引進(jìn)的人才，比大多數(shù)人推薦的時(shí)間還要更早。如果在 B 輪后聘用一個(gè)這樣的人才來(lái)全職準(zhǔn)備 C 輪，肯定會(huì)比你在之后再招聘一個(gè)投行人的效果更好，并且你只需要花更少的資金和股權(quán)稀釋也會(huì)更少。

　　注意單位經(jīng)濟(jì)效益：你要知道如何從每個(gè)客戶(hù)上賺更多的錢(qián)。歷史上大多數(shù)偉大的公司都在開(kāi)始貨幣化之后就擁有了良好的單位經(jīng)濟(jì)效益，哪怕這家公司整體在長(zhǎng)期內(nèi)收不抵支。通過(guò)花錢(qián)來(lái)解決問(wèn)題而不從根本上提升產(chǎn)品和服務(wù)，短期內(nèi)看起來(lái)很誘人，實(shí)際上是一個(gè)很大的陷阱。

　　注意你的跑道：即使單位經(jīng)濟(jì)效益看起來(lái)不錯(cuò)，你仍然要確保銀行里有足夠的錢(qián)，別等到銀行賬上只有幾個(gè)月的錢(qián)的時(shí)候才來(lái)著急。

　　創(chuàng)始人心理

　　當(dāng)你繼續(xù)在公司工作，面臨的問(wèn)題會(huì)更難。高點(diǎn)更高，低點(diǎn)更低。

　　當(dāng)你變得更加成功，會(huì)因此開(kāi)始樹(shù)敵。人們會(huì)無(wú)所不用其極地扒你在做什么，制造一些流言蜚語(yǔ)。所以，早在這樣的局面之前，你就要學(xué)會(huì)去無(wú)視這些負(fù)面。

　　在早期，你不妨想想你的創(chuàng)業(yè)之旅將持續(xù)多久。很少有創(chuàng)始人對(duì)他們正在做的項(xiàng)目做出實(shí)際的長(zhǎng)期承諾，而如果他們一旦這樣做的話(huà)會(huì)有很大的好處，比如說(shuō)按照十年目標(biāo)來(lái)進(jìn)行公司的戰(zhàn)略規(guī)劃——這可能是極少的創(chuàng)始人杠桿的極端優(yōu)勢(shì)。

　　以及，要記得給自己放假。我們常�？吹絼�(chuàng)始人三四年不休假，也許一兩年還可以接受，但是長(zhǎng)此以往會(huì)把人掏空。

　　最后，不要失去焦點(diǎn)。焦點(diǎn)是成功的第一要素。有很多讓人們失焦的原因——倦怠肯定是一方面，而和潛在收購(gòu)人打交道則是另一方面，千萬(wàn)不要被他們蠱惑。

　　營(yíng)銷(xiāo)與公關(guān)

　　我要告訴公司的是，長(zhǎng)期來(lái)看，請(qǐng)忽略營(yíng)銷(xiāo)與公關(guān)吧，媒體無(wú)法造就你的公司。

　　但是，當(dāng)你開(kāi)始成功，它就成了創(chuàng)始人需要花時(shí)間打理的東西。一旦你的產(chǎn)品開(kāi)始投放，你對(duì)營(yíng)銷(xiāo)與公關(guān)就需要從漠不關(guān)心變得有點(diǎn)關(guān)心。

　　不要將公司的關(guān)鍵信息外包給公關(guān)公司或者營(yíng)銷(xiāo)主管，你需要弄清楚哪些信息是得你親自保管的。

　　我同樣建議你自己認(rèn)識(shí)一些核心的媒體，發(fā)展親密的關(guān)系，讓他們喜歡你和了解你，并經(jīng)常主動(dòng)聯(lián)系他們，他們實(shí)際上也會(huì)更關(guān)心和關(guān)注你的公司。

　　交易

　　公司進(jìn)入 12-24 個(gè)月時(shí)同樣也是商務(wù)拓展開(kāi)始起作用的時(shí)期，當(dāng)然，這是基于你已經(jīng)構(gòu)建了偉大的產(chǎn)品這一假設(shè)基礎(chǔ)上的。

　　如果你正在進(jìn)行 BD 交易，要確保你和期望的大客戶(hù)建立個(gè)人關(guān)系。沒(méi)有人想被公事公辦地對(duì)待，一定要表現(xiàn)出你真的非常關(guān)心你打交道的這個(gè)人。

　　也就是說(shuō)，要確保建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這是基本的談判原則，大多數(shù)的創(chuàng)始人都在融資過(guò)程中學(xué)到過(guò)這一點(diǎn)。當(dāng)你有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的時(shí)候，能夠拿到很好的投資，同時(shí)公司仍然由你做主。

　　我最后要指出的一點(diǎn)是——你要問(wèn)問(wèn)自己想要什么。如果你想要某種東西作為籌碼，別害怕說(shuō)出口，大多數(shù)情形下，你可能會(huì)被嘲笑，甚至趕出房間，但最后你可能會(huì)得到它。

　　值得再啰嗦一遍的是——成長(zhǎng)期階段是與初期階段不同的野獸，你需要意識(shí)到這一點(diǎn)。當(dāng)你跨越這個(gè)節(jié)點(diǎn)時(shí)，你需要密切注意，并把精力布局在適當(dāng)重要的位置上。

　　總而言之，擁有清晰、簡(jiǎn)單、易于理解的管理結(jié)構(gòu);為人們提供職業(yè)發(fā)展和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制;確保聚焦于最需要你關(guān)心的問(wèn)題，同時(shí)把不需要的授權(quán)給別人;在公司內(nèi)部交流溝通，制定路線(xiàn)圖以便讓人們知道朝著哪個(gè)方向努力。

　　雖然在實(shí)際的過(guò)程中，你可能還會(huì)遇到很多問(wèn)題，但把這些謹(jǐn)記于心多少會(huì)有所幫助。最后，再次強(qiáng)調(diào)，當(dāng)你還在產(chǎn)品階段時(shí)，別去操心這些問(wèn)題，先把精力聚焦于開(kāi)發(fā)一個(gè)偉大的產(chǎn)品吧。

　　作者：佚名

　　來(lái)源：經(jīng)緯創(chuàng)投