去中心化，海爾樹立新時代“網(wǎng)紅”

　　一談起網(wǎng)紅，不少網(wǎng)友會浮現(xiàn)錐子臉、整容臉、美女、網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)等關(guān)鍵詞，“網(wǎng)紅”一詞也成為了近幾年互聯(lián)網(wǎng)的熱門詞匯�？墒牵�你見過這樣的企業(yè)網(wǎng)紅嗎?對內(nèi)去中心化，致力于為員工搭建合作共贏平臺，實現(xiàn)員工自主創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新;對外承擔(dān)民族企業(yè)責(zé)任感和使命感，構(gòu)建企業(yè)共贏生態(tài)圈，將別家品牌打造成“企業(yè)網(wǎng)紅”。這個對內(nèi)對外都放開，去中心化的企業(yè)網(wǎng)紅，就是海爾。也正因此，海爾成為了新時代“網(wǎng)紅”典范。

　　緣何說海爾是新時代的“網(wǎng)紅”?在內(nèi)部，海爾打破傳統(tǒng)企業(yè)的科層制桎梏，去領(lǐng)導(dǎo)集權(quán)機(jī)制，將企業(yè)部分打散為幾千個小微組織，員工在小微組織內(nèi)成為創(chuàng)客，進(jìn)行自主創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新。小微內(nèi)自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動，將每一個員工的個人能力與價值充分發(fā)揮。此時傳統(tǒng)意義上的領(lǐng)導(dǎo)，化身為平臺，為小微內(nèi)的創(chuàng)客提供創(chuàng)業(yè)支持。不同于眾多傳統(tǒng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)集權(quán)制，海爾打散自身組織，從傳統(tǒng)意義上的“控制者”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;放權(quán)者”，從“壟斷者”轉(zhuǎn)變成“支持者”，形成了海爾內(nèi)部極具特色的創(chuàng)客生態(tài)圈。

　　緣何說海爾是新時代的“網(wǎng)紅”?在外部，海爾充分放開自身的媒體資源，致力于資源共享，將新媒體營銷做成了行業(yè)典范。讓自己的新媒體成為網(wǎng)紅的同時，不忘構(gòu)建企業(yè)新媒體生態(tài)圈，將其他企業(yè)打造成網(wǎng)紅。海爾新媒體通過異業(yè)聯(lián)合、粉絲互動、品牌跨界等方式，捧出了不少“企業(yè)網(wǎng)紅”：低成本營銷新案例而生的旺仔，用700元的禮品就收獲了500萬線上閱讀量、千萬品牌曝光量，風(fēng)頭一時無兩;在海爾官微主頁上輪播三個月的VIVO，成為了海爾官微專用手機(jī)，官微微博小尾巴全天露出VIVO品牌;5月10日首屆中國品牌日，海爾不發(fā)布自家產(chǎn)品信息，而是聯(lián)合12家民族企業(yè)為粉絲送禮，彰顯品牌大氣、具有包容的風(fēng)貌……海爾構(gòu)建了企業(yè)官微共榮圈，當(dāng)自身成為網(wǎng)紅時，反哺民族企業(yè)，一起共享社交媒體時代企業(yè)新媒體營銷的紅利。

　　海爾充分放權(quán)于員工并與其他企業(yè)建立良性互動的同時，更充分放權(quán)于用戶。海爾產(chǎn)什么、賣什么、怎么賣，全部用戶說了算。用戶為海爾集團(tuán)、海爾員工付薪，海爾通過用戶交互產(chǎn)生用戶需求，用戶需求倒逼企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品交易，用戶最終在海爾平臺完成交付，形成了一套完整的交互-交易-交付的全流程。

　　用戶說了算，這是海爾文化的根基。這不禁讓筆者聯(lián)想起近期格力董明珠的一段言論：2015年董明珠在格力股東大會上，由于格力線上商城無法提供售前服務(wù)，其中一名參會人員就表達(dá)了失望，并最終買了一臺海爾冰箱。董明珠表示：“但是唯一不能接受就是你不應(yīng)該去買海爾。”董明珠的這句回復(fù)，很明顯的表達(dá)了她的品牌理念：用戶在產(chǎn)品選購上不具備完全的自主權(quán)，董明珠本人為用戶買什么做了決策。這番言論也因為粉絲的發(fā)出以及海爾官微的機(jī)智回復(fù)、董明珠的語言漏洞成為了社交媒體上的焦點。

　　對比海爾，格力品牌的包容力和氣度似乎是欠缺了不少。董明珠個人的“風(fēng)頭”似乎已經(jīng)蓋過了品牌和產(chǎn)品，成為了格力的標(biāo)簽。以至于一提起格力，“大嘴”、“高調(diào)挑事”等字眼就會浮現(xiàn)在不少網(wǎng)友的腦海。董明珠2014年圣誕節(jié)前夕挑事海爾集團(tuán)空調(diào)產(chǎn)業(yè)，謊稱自家專利超過海爾卻被海爾狠狠打臉的事件還歷歷在目，又向小米雷軍“口出狂言”，要與其進(jìn)行十億之賭;卸任格力總裁位置時的浩大聲量，再到準(zhǔn)備為格力全員加薪，直到此次再惹上海爾。董明珠的個人標(biāo)簽過于強(qiáng)烈，以致于提起格力，消費者的印象里已不再是造空調(diào)的格力，而是個人標(biāo)簽化極強(qiáng)、具有集權(quán)特質(zhì)、樹敵無數(shù)的董明珠。董明珠將自己捧成了“網(wǎng)紅”，格力的品牌包容力和格局也在這一次次高調(diào)言論里，被個人淹沒，也被個人浸淫。

　　互聯(lián)網(wǎng)上有不少專家學(xué)者在討論格力的未來都會聚焦于“沒有董明珠格力何去何從?”，而向來沒有“少了張瑞敏海爾將去向何方”的論調(diào)。海爾去中心化，致力于對內(nèi)對外的互贏共生，將企業(yè)打造成平臺，將其他品牌打造成“網(wǎng)紅”;而格力卻本末倒置，將個人打造成“網(wǎng)紅”，個人成為了品牌的焦點，缺乏共贏意識。一個企業(yè)“網(wǎng)紅”一個個人“網(wǎng)紅”，兩個“網(wǎng)紅”相比，海爾這樣去中心化的企業(yè)，才能是新時代的網(wǎng)紅典范。