解讀貝佐斯：品牌有多好 取決于你給的自由度

　　許多企業(yè)經(jīng)營品牌的原因往往是害怕失去——害怕失去市場(chǎng)份額、失去貨架空間、失去顧客，他們屬于防守派。

　　如果你問任何一家企業(yè)，或者某個(gè)堪稱“業(yè)內(nèi)大咖”的品牌，他們也許都能夠點(diǎn)出某個(gè)最近五年才出現(xiàn)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而現(xiàn)在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正在蠶食他們的利潤。

　　科技的發(fā)展使進(jìn)入市場(chǎng)比以前要容易得多;廣告成本降低，零售商正尋求新的推廣方案，電子商務(wù)的發(fā)展也在打造一個(gè)公平競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境。

　　傳統(tǒng)品牌要采取什么行動(dòng)才能突出重圍?

　　最好的發(fā)展戰(zhàn)略是進(jìn)攻

　　人們往往將“品牌”與“企業(yè)”混為一談。品牌是企業(yè)資產(chǎn)，但品牌不是決策者，企業(yè)才是。

　　當(dāng)企業(yè)運(yùn)作良好或現(xiàn)代化的時(shí)候，品牌的發(fā)展才能實(shí)現(xiàn)一樣的良好與現(xiàn)代化。每個(gè)人都認(rèn)為他們理解品牌，尤其是企業(yè)。但當(dāng)企業(yè)實(shí)際操作時(shí)才發(fā)現(xiàn)方案都是失敗的。

　　如今，唯一不變的就是變化。但大多數(shù)企業(yè)仍固執(zhí)己見，花費(fèi)寶貴的時(shí)間、資源、精力與金錢維持現(xiàn)狀，而不是尋求改變。

　　紐約大學(xué)教授克萊·舍基指出，“有些問題的本質(zhì)就是羊毛出在羊身上，對(duì)于這種問題，企業(yè)往往視而不見。”

　　面對(duì)逆境，品牌本能的反應(yīng)就是守住自己的一畝三分地。雖然防守態(tài)勢(shì)能使你抵擋競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手迎面襲來的攻擊，但是它不僅不能成為你的發(fā)展戰(zhàn)略，還會(huì)使你丟失市場(chǎng)份額。

　　新的競(jìng)爭(zhēng)者取得勝利是因?yàn)樗麄儾皇軅鹘y(tǒng)經(jīng)商方式的束縛，更為靈活。當(dāng)這些新的競(jìng)爭(zhēng)者獲得資金，企圖壯大市場(chǎng)份額而不是獲取利潤的時(shí)候，競(jìng)爭(zhēng)并沒有變得更加容易或公平。

　　快速發(fā)展的新品牌企業(yè)規(guī)模一般較小，他們定位清晰，目標(biāo)客戶群明確，且善于將營銷與講故事融合在他們的文化當(dāng)中。

　　傳統(tǒng)大公司難以將故事營銷融合到自身的企業(yè)文化當(dāng)中，因?yàn)樗麄兊奈幕�就是要�?shí)現(xiàn)季度銷售目標(biāo)，達(dá)到預(yù)期數(shù)額，而不是聚焦在長期的發(fā)展。他們只知道銷售目標(biāo)，不再了解自我定位與目標(biāo)客戶。

　　各類品牌與企業(yè)都必須致力于改善運(yùn)作方式，做出有益的改變。在充滿不確定性的時(shí)代，最好的發(fā)展戰(zhàn)略就是采取進(jìn)攻。

　　對(duì)于如今的品牌，勝利不僅關(guān)乎季度業(yè)績，而是如何成為行業(yè)的領(lǐng)頭羊;勝利不僅是獲取更多市場(chǎng)份額，而是如何捕捉并持續(xù)吸引市場(chǎng)的關(guān)注;勝利不僅是成為當(dāng)前市場(chǎng)的第一人，而是如何成為開拓新市場(chǎng)的第一人。

　　好的品牌善于將未來轉(zhuǎn)化為財(cái)富。

　　保持開放，迅速變化

　　貝佐斯在2017年致股東信中說道：

　　我一直提醒人們“Day 1”，已經(jīng)持續(xù)了幾十年。我在名為Day 1的亞馬遜大樓內(nèi)工作，當(dāng)我搬離這座大樓時(shí)，這個(gè)名字也跟著我走。我花了一些時(shí)間思考這個(gè)話題。

　　“Day 2”是停滯期，接踵而至是偏離正軌、一蹶不振、慘痛的業(yè)績下滑，然后就是企業(yè)倒閉。這也就是為什么我們總是處于“Day 1”。

　　可以肯定的是，這種下滑會(huì)以極其緩慢的速度進(jìn)行。一家老牌的企業(yè)也許會(huì)經(jīng)歷數(shù)十年的“Day 2”，但是最終的結(jié)果還是會(huì)到來。

　　我對(duì)這個(gè)問題很感興趣：如何應(yīng)對(duì)“Day 2”呢?有什么技術(shù)和戰(zhàn)略?如何保持“Day 1”的活力，尤其是在大企業(yè)里面?

　　與處在各種商業(yè)環(huán)境的公司打了20多年交道后，我總結(jié)出了成功品牌的關(guān)鍵特質(zhì)：

　　以客戶為中心

　　大多數(shù)成功的現(xiàn)代企業(yè)都致力于以顧客為中心，以人為本。他們視自己的品牌為用戶體驗(yàn)，即，無論顧客是否仍在考慮，廣告有沒有奏效，品牌還是品牌。

　　網(wǎng)站、應(yīng)用程序、確認(rèn)郵件、產(chǎn)品、客戶支持，所有事情都在打造最佳的用戶體驗(yàn)。

　　貝索斯還寫道：

　　有很多方法將業(yè)務(wù)集中于一點(diǎn)。你可以以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為中心、以產(chǎn)品為中心、以技術(shù)為中心、以商業(yè)模式為中心等等。

　　但在我看來，到目前為止，以客戶為中心是保持“Day 1”活力的最佳做法。

　　為什么?以客戶為中心的方法具有很多優(yōu)勢(shì)，但它存在一大問題：即使客戶口頭稱很開心，服務(wù)一流，但在他們心里，他們總是會(huì)有不滿。甚至連他們自己都不知道，他們總在追求更好的產(chǎn)品與服務(wù)，而你要取悅客戶的愿望將會(huì)驅(qū)使你為他們創(chuàng)造更大的利益。

　　沒有客戶要求亞馬遜建立高級(jí)會(huì)員計(jì)劃，但事實(shí)證明這是他們想要的，類似的例子我還可以舉出很多。

　　保持在“Day 1”的心態(tài)需要你耐心嘗試、接受失敗、播種護(hù)苗，并在看到客戶喜悅之際時(shí)更加頑強(qiáng)堅(jiān)定�？蛻糁辽系奈幕�最有可能為上述過程創(chuàng)造發(fā)生的條件。

　　自我意識(shí)

　　無論哪個(gè)品牌，其渴求達(dá)到的高度都不應(yīng)與消費(fèi)者對(duì)其持有的實(shí)際認(rèn)知相混淆。

　　從本質(zhì)上講，產(chǎn)品之間本身并沒有多大差異。品牌現(xiàn)在不僅要提供差異化的產(chǎn)品外觀和感受，而且還要提供差異化的客戶體驗(yàn)。這或許是品牌的最終呈現(xiàn)，它集合了品牌的個(gè)性以及挑選、購買和使用該品牌產(chǎn)品的體驗(yàn)。

　　各品牌長期以來誤讀了近些年一直在談的“可靠性”，“可靠性”只是在教他們?cè)趺凑f，其實(shí)企業(yè)真正應(yīng)該學(xué)的是如何做。

　　品牌不是自己說是什么就是什么。品牌甚至也不是消費(fèi)者認(rèn)知中的樣子。不管怎么說，企業(yè)是什么樣的，品牌就是什么樣的。品牌能有多好，取決于企業(yè)給予的自由度。

　　混雜化與多樣化

　　創(chuàng)意即媒體，媒體即創(chuàng)意。

　　他們之所以由不同機(jī)構(gòu)操作，是廣告行業(yè)的演變所至——讓控股公司與盡可能多的互相競(jìng)爭(zhēng)的客戶合作。現(xiàn)代品牌清楚，人們消費(fèi)媒體的多種形式，決定了品牌自身信息要如何傳遞。

　　任何現(xiàn)代企業(yè)及其品牌都應(yīng)積極建立自己的專屬數(shù)據(jù)平臺(tái)以及傳播與媒體渠道，并減少對(duì)現(xiàn)有平臺(tái)或任何開放式媒體交換的依賴。

　　如果你清楚數(shù)據(jù)的價(jià)值，那你就知道應(yīng)該花多少錢來接觸新消費(fèi)群體，且可以挑最好的買，不管賣家是誰——哪怕是Facebook、谷歌或亞馬遜。

　　相鄰的可能性

　　現(xiàn)代品牌和企業(yè)對(duì)“相鄰的可能性”保持開放的態(tài)度。相鄰的可能性：每一種事物都不可能單獨(dú)存在，其背后都醞釀著宏大的連鎖反應(yīng)。

　　史蒂文·約翰遜在其著作《偉大創(chuàng)意的誕生》詳細(xì)探討了這一理念 ：

　　舉例來說，盡管Airbnb一開始是一種讓人們從自己的房子賺錢的方式，但這一品牌已經(jīng)演變成了能夠讓你像當(dāng)?shù)厝艘粯咏怄i各種體驗(yàn)。對(duì)各種可能性保持開放的態(tài)度使得Airbnb走到了今天。

　　大多數(shù)傳統(tǒng)品牌會(huì)害怕使自己遠(yuǎn)離現(xiàn)狀的事物，但現(xiàn)代品牌總是在尋找相鄰的可能性。

　　再比如，美國剃須刀公司Dollar Shave Club(簡稱DSC)從來就不只是賣剃須刀的。其創(chuàng)始人邁克爾·杜賓一開始就想要“擁有整個(gè)浴室”。

　　DSC擴(kuò)張到其他產(chǎn)品領(lǐng)域是因?yàn)椋瑥某闪⒌谝惶炱鹚�就�?jì)劃尋求相鄰的可能性。

　　而這正是“Day 1公司”的運(yùn)作方式。

　　速度

　　同樣是在這封致股東信中，貝佐斯還寫道：

　　Day 2公司可以做出高質(zhì)量決策，但它們作出決策的速度太慢。為了維持Day 1公司的活力，你必須能夠作出高質(zhì)量的高速?zèng)Q策。

　　對(duì)于初創(chuàng)企業(yè)來說，這可能非常容易。但對(duì)于大公司來說，這是非常大的挑戰(zhàn)。亞馬遜的資深團(tuán)隊(duì)決定幫助我們維持高速?zèng)Q策傳統(tǒng)。在企業(yè)中，速度非常重要，而且高速?zèng)Q策環(huán)境也更有趣。

　　大多數(shù)決策都應(yīng)該在你掌握70%的信息時(shí)就做出。大多數(shù)時(shí)候如果等你掌握了90%的信息，同時(shí)也意味著一切都晚了。但無論采取哪種方式，你都需要擁有善于快速識(shí)別和糾正決策錯(cuò)誤的能力。如果你擅長糾正錯(cuò)誤，犯錯(cuò)的代價(jià)也遠(yuǎn)比你想象得低。而緩慢決策的代價(jià)可能更昂貴。

　　公司越大，行動(dòng)起來就越慢，表現(xiàn)得越落后，面臨被消滅時(shí)的每一個(gè)想法都是為了自我保護(hù)�，F(xiàn)代企業(yè)和品牌，行動(dòng)、學(xué)習(xí)起來很快。他們能夠很快地認(rèn)清虧損，但也能很快地在成功上雙倍下注。

　　這里的關(guān)鍵是企業(yè)未變之前品牌不能變。但是改變也非易事，除非你的企業(yè)愿意采取改變所必須的舉措，否則品牌的成功將是虛假的且很有限。

　　你進(jìn)攻時(shí)的心態(tài)跟防守時(shí)的心態(tài)是很不一樣的，你會(huì)昂首闊步，抓住更多帶來回報(bào)的機(jī)會(huì)，整個(gè)局面的節(jié)奏全在你的掌控之中。

　　正如美國傳奇橄欖球教練約翰·麥登的那句名言所說，“你要是采取預(yù)防式防守陣，那你只會(huì)失敗”。品牌采取攻勢(shì)而企業(yè)采取守勢(shì)本身就是自相矛盾的。但是，一個(gè)授權(quán)其品牌采取攻勢(shì)的企業(yè)卻是能夠贏得長期勝利的企業(yè)。