海底撈會(huì)向著張勇預(yù)言的兩種死法邁進(jìn)嗎？

　　海底撈創(chuàng)始人張勇曾說，海底撈可能有兩種“死法”：一種是管理出問題，如果發(fā)生，死亡過程可能持續(xù)數(shù)月乃至更久;第二種是食品安全出問題，一旦發(fā)生，海底撈可能明天就會(huì)關(guān)門，生死攸關(guān)。

　　今年以來，海底撈因漲價(jià)、消費(fèi)者吃出塑料、筷子被檢出大腸桿菌等事件屢登新聞熱搜。加之之前的老鼠鉆進(jìn)食品柜、漏勺掏下水道、男員工偷拍女顧客等等問題，讓人不禁疑問：海底撈是不是在朝著張勇預(yù)言的兩種死法邁進(jìn)?

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　　急速“膨脹”

　　2019年，海底撈處于大踏步的擴(kuò)張之中，年開拓新店300家左右。2020年上半年，在疫情的影響下，海底撈依然新開了60多家店，達(dá)到了將近830家門店。但擴(kuò)張是成長，更意味著巨大的風(fēng)險(xiǎn)，這一點(diǎn)海底撈一直有清醒的認(rèn)識(shí)。

　　在2018年上市的招股書中，海底撈在風(fēng)險(xiǎn)因素中第一條就指出，從事餐飲服務(wù)業(yè)，使得公司面臨食品污染以及責(zé)任索賠的內(nèi)在風(fēng)險(xiǎn)。隨著業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)大，海底撈無法確保自己的餐廳員工，一直遵守海底撈所制定的內(nèi)部流程及規(guī)定。

　　食品安全問題是餐飲企業(yè)繞不過去的坎，餐飲產(chǎn)業(yè)鏈條的復(fù)雜性，決定了食品安全的管控難題。張勇曾經(jīng)選擇不擴(kuò)張，正是為了避免此類問題的發(fā)生。但擴(kuò)張這條路是海底撈的自主選擇，也是海底撈的情非得已。

　　首先，通過門店擴(kuò)張獲取規(guī)模增長，是海底撈謀求百億美元估值的重要手段。目前，海底撈翻臺(tái)率無論是一線，二線還是三線城市，都接近5。就是說每桌每天平均來5波客人。這個(gè)數(shù)字對餐飲行業(yè)來說，幾乎已經(jīng)達(dá)到極限。在菜價(jià)不變的情況下，海底撈每個(gè)店鋪的利潤是一定的。海底撈想要增長，必須不斷開新店。有人按照城市和海底撈的門店?duì)顩r推算，海底撈未來3年最終門店的上限可能在1800家左右(未包括海外店)。

　　其次，海底撈曾經(jīng)引以為豪的晉升機(jī)制，也要求海底撈擴(kuò)張。張勇在解釋員工的高留存率時(shí)說：“我們的員工工資在餐飲行業(yè)里是比較高的。然而，我們完善的晉升機(jī)制才是吸引員工的地方。我們所有的店長，經(jīng)理都是從基層員工選拔上來的。我們會(huì)告訴每一個(gè)員工，只要你好好干，我們就一定會(huì)提拔你，這是我們的諾言。”

　　然而這套讓員工干勁十足的機(jī)制，出現(xiàn)了一些問題。因?yàn)楹５讚频牡昝鏀?shù)量跟不上員工晉升的步伐，晉升上來的員工沒有職位可以安排。為了解決這個(gè)問題，海底撈在機(jī)制之外制定了一套薪酬機(jī)制，給未能及時(shí)調(diào)整職位的員工給予加薪。雖然緩解了員工的抱怨，但如果不開新店，則必然造成老店勞動(dòng)力成本越來越高的惡果。

　　再次，擴(kuò)張與行業(yè)的期許有關(guān)�；疱佅噍^于其它中餐，更容易標(biāo)準(zhǔn)化，更有機(jī)會(huì)規(guī)�；�，所以市場對海底撈成為“中國麥當(dāng)勞”給予了厚望。麥當(dāng)勞全球有3萬家店鋪，而海底撈門店數(shù)尚未達(dá)到1000家，相比之下，海底撈還只是幼兒園階段，需要快快長大。而且國內(nèi)海底撈的模仿者眾多，快速占領(lǐng)市場也可以有效制衡“盜版”店鋪。

　　但中餐體系復(fù)雜，火鍋只是其中一個(gè)小的分支。海底撈很難依靠火鍋這個(gè)品類，制造出麥當(dāng)勞在快餐領(lǐng)域的大一統(tǒng)局面。為了突破門店的限制，海底撈將自己的供應(yīng)鏈和管理能力對B端輸出，意圖打造出餐飲業(yè)的一艘航空母艦。張勇將海底撈的后端業(yè)務(wù)獨(dú)立分拆，讓它們在各自的領(lǐng)域自由生長。而它們的壯大也會(huì)給海底撈帶來更廣闊的視野。

　　比如曾經(jīng)為海底撈負(fù)責(zé)加工類食材和相關(guān)倉儲(chǔ)運(yùn)輸?shù)氖窈＜瘓F(tuán)，除了給海底撈，還給711、全時(shí)、俏江南、青年餐廳等品牌，提供整體供應(yīng)鏈全托管運(yùn)營服務(wù)。負(fù)責(zé)火鍋鍋底和加工產(chǎn)品的頤海國際(1579HK)2016年上市，并成為市值僅次于海天的第二大調(diào)味品企業(yè)。

　　此外，還有負(fù)責(zé)羊肉采購的扎魯特旗海底撈、負(fù)責(zé)開店裝修的蜀韻東方、負(fù)責(zé)人力資源的微海咨詢、提供財(cái)務(wù)咨詢服務(wù)的海晟通、提供餐飲軟件系統(tǒng)的紅火臺(tái)網(wǎng)絡(luò)科技、負(fù)責(zé)火鍋外送的海鴻達(dá)以及負(fù)責(zé)游戲開發(fā)的海�？萍�(打發(fā)等位時(shí)間)。他們的壯大和完善，也在成就著更大更強(qiáng)的海底撈。

　　在將自己的供應(yīng)鏈和管理能力對B端輸出的同時(shí)，海底撈還入局快餐賽道，“十八汆”、“撈派有面兒”相繼露面，向中國麥當(dāng)勞的夢想邁進(jìn)。

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　　擴(kuò)張后遺癥？

　　海底撈在內(nèi)外雙驅(qū)動(dòng)下，高速發(fā)展，但一些細(xì)節(jié)問題也不可避免地涌現(xiàn)。而在餐飲行業(yè)，沒有過人的細(xì)致功夫，是不可能打造世界級(jí)品牌的。比如創(chuàng)立于1940年的麥當(dāng)勞，80年間已經(jīng)形成了一套非常標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)。麥當(dāng)勞規(guī)定：工作人員必須每小時(shí)至少徹底洗一次手、殺一次菌，洗手也有嚴(yán)格的步驟。烹飪的方式，食物的溫度，食材的精準(zhǔn)配比，餐廳的每一處小細(xì)節(jié)，麥當(dāng)勞都有精準(zhǔn)的規(guī)定。正是靠著這套細(xì)致入微的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，麥當(dāng)勞才能以工業(yè)化的生產(chǎn)方式，對過去作坊式的餐飲行業(yè)進(jìn)行革命。

　　正如麥當(dāng)勞創(chuàng)始人雷·克羅克所說：“連鎖店只有標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，而且持之以恒地堅(jiān)持每一個(gè)細(xì)節(jié)都按標(biāo)準(zhǔn)化要求執(zhí)行，才能保證成功。”麥當(dāng)勞總裁弗雷德·特納說：“我們的成功說明，我們競爭者的管理層對基層的介入未能持續(xù)下去，他們?nèi)狈Φ氖菍��?xì)節(jié)的深層關(guān)注。”

　　海底撈對細(xì)節(jié)也并非不關(guān)注，只是海底撈和麥當(dāng)勞的管理方式，是一個(gè)不同的故事。張勇早前曾經(jīng)說過：“一個(gè)企業(yè)要發(fā)展，還是軟實(shí)力的問題。軟實(shí)力就涵蓋了人力資源體系、信息化管理體系、財(cái)務(wù)體系、物流體系等等，只有把這些體系建立起來，海底撈才能成為一個(gè)真正的品牌。但這些體系都很差的時(shí)候，你拿一大堆錢去開店，這不是加速毀滅嗎?所以我覺得現(xiàn)在不是擴(kuò)張的時(shí)候，而是應(yīng)該靜下心來打造基礎(chǔ)體系。這是我這么多年一直堅(jiān)持的觀點(diǎn)。”

　　毋庸置疑，張勇打造出了獨(dú)特的海底撈的基礎(chǔ)體系。海底撈的管理智慧和企業(yè)宗教，在《海底撈你學(xué)不會(huì)》這本書里有過很詳細(xì)的描述。通過親情化的情感管理和師徒制的激勵(lì)，海底撈建立起了一個(gè)以家文化為核心的有溫度的企業(yè)文化。由于它與中國傳統(tǒng)的倫理思想非常貼合，表現(xiàn)出了很強(qiáng)的生命力。

　　但隨著海底撈規(guī)模的擴(kuò)大，曾經(jīng)的法寶正在變得不適用，甚至變成了拖累。首先，店越開越多、越開越快，新員工不再是家鄉(xiāng)人了，人員流動(dòng)又快，“家文化”的靈魂就很難傳導(dǎo)給每個(gè)人。文化制約弱下來，制度制約又沒跟上，就會(huì)導(dǎo)致細(xì)節(jié)問題涌現(xiàn)。海底撈曾經(jīng)樹立品牌依靠的就是超乎預(yù)期的細(xì)節(jié)管理，而這些問題必然侵蝕品牌形象。

　　其次，這種“家文化”帶有濃厚的“小農(nóng)”基因，說白了就是護(hù)犢子。比如之前的“老鼠門”事件，應(yīng)該是“我有責(zé)，我承擔(dān)”，公關(guān)說辭卻是“員工有責(zé)，老板擔(dān)”。與之對比，順豐員工受辱后，順豐總裁王衛(wèi)護(hù)的是受欺負(fù)的員工，而海底撈護(hù)的是犯錯(cuò)誤的員工。無原則的“護(hù)犢子”，只會(huì)讓員工在潛意識(shí)里放松責(zé)任心。

　　再次，頻繁的細(xì)節(jié)失誤，可能成為推倒海底撈帝國的第一個(gè)多米諾骨牌。員工的散漫情緒在后廚蔓延，很難不影響到餐廳服務(wù)員，服務(wù)員一旦中招，海底撈的逆天服務(wù)就可能被瓦解。隨著顧客服務(wù)耐受和期待的提高，海底撈逆天服務(wù)評價(jià)本身就面臨挑戰(zhàn)，如果服務(wù)員自身再懈怠散漫，對于海底撈品牌形象，則無異于釜底抽薪。

　　而品牌一旦受損，海底撈擴(kuò)張就可能失速。一旦品牌聲量不在，海底撈5次的翻臺(tái)率和等位盛況就可能消失，更重要的是房租的便宜可能就占不上了。海底撈一直在公開分享自己的成功經(jīng)驗(yàn)，很多餐飲企業(yè)也在學(xué)習(xí)海底撈，但為什么至今沒能出來第二個(gè)海底撈?拋開海底撈供應(yīng)鏈后端能力不說，房租上海底撈的品牌議價(jià)能力，絕對讓其它品牌望塵莫及。由于巨大的引客能力，海底撈除了入駐萬達(dá)和萬象城等成熟商圈之外，入駐其他商圈是可以免去3-5年的房租的。

　　海底撈、麥當(dāng)勞、肯德基、星巴克、Zara、h&m、優(yōu)衣庫等知名企業(yè)的入駐，會(huì)引起其他企業(yè)的爭相入駐。所以很多強(qiáng)勢品牌不但可以拿到非常低廉的租金，甚至能拿到巨額裝修等補(bǔ)助。換句話說，它們的房租是由那些弱勢蹭流量的品牌來買單的。對于餐飲企業(yè)來說，房租成本要占20%-25%之多，根據(jù)海底撈2019年的年報(bào)得知，公司的店鋪?zhàn)饨鹬挥?.4億元，占全年?duì)I收的1%不到(營收265.6億元)。

　　2019年，海底撈凈利率只有8.8%左右，這部分凈利潤可以輕而易舉地被房租吃掉。公司的擴(kuò)張成本上升，發(fā)展必然會(huì)失速，內(nèi)部晉升機(jī)制下帶來的人才和資金壓力將無處釋放。如果一旦讓員工沒有了高薪和晉升空間，品牌就會(huì)進(jìn)入惡性循環(huán)。那么海底撈可能變成一個(gè)一戳即破的市值泡沫。

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　　張勇“放棄”海底撈？

　　作為海底撈神話的締造者，張勇對海底撈的作用舉足輕重。他不但是海底撈逆天服務(wù)的創(chuàng)造者，也是海底撈獨(dú)特管理架構(gòu)的締造者。但海底撈上市不久之后，張勇和妻子就改了國籍，移民新加坡。

　　對于張勇的移民，很多網(wǎng)友頗有微詞。畢竟張勇在中國完成了資本積累，卻跑到新加坡成了人家的首富。對此，張勇曾經(jīng)表示，移民是為了讓海底撈在全球市場發(fā)展得更好，有更廣泛的國際化舞臺(tái)。

　　對于明星和企業(yè)家的移民，社會(huì)上的抵制聲音比較強(qiáng)烈。但有位經(jīng)濟(jì)學(xué)者為企業(yè)家出走，提供了一種別樣的視角：英國脫歐之后，特朗普主導(dǎo)的一系列黑天鵝事件，凸顯了逆全球化趨勢的抬頭。民營企業(yè)走出去，是應(yīng)對未來貿(mào)易戰(zhàn)的有效手段之一。中國海外投資的發(fā)展，是中國走向經(jīng)濟(jì)大國和強(qiáng)國的必由之路。僅僅依靠國家投資是不行的，民營企業(yè)需要走出去。因此，不用過于擔(dān)心短期內(nèi)資本外流對國內(nèi)經(jīng)濟(jì)的沖擊，更應(yīng)該看到海外華僑華人資本的特殊貢獻(xiàn)。

　　如果說張勇的移民，對海底撈的影響有限，那么今年2月，海底撈剛從國內(nèi)銀行貸款21億元人民幣救急，5月創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)就通過減持套現(xiàn)15.6億港元，并將股票套現(xiàn)的巨資存進(jìn)了新加坡銀行的行為，對市場情緒的影響非常負(fù)面。

　　對于此次套現(xiàn)的原因，海底撈負(fù)責(zé)人回復(fù)媒體稱，股東個(gè)人在社會(huì)公益事業(yè)方面，有一些資金上的計(jì)劃和安排。包括今年1月21日，張勇在成都與簡陽市簽署協(xié)議，個(gè)人將向家鄉(xiāng)捐贈(zèng)1億元人民幣用于醫(yī)療衛(wèi)生和農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化建設(shè)，提升家鄉(xiāng)醫(yī)療機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)醫(yī)療設(shè)施，希望助力于提高簡陽市百姓的醫(yī)療服務(wù)保障。同時(shí)還有一些公益項(xiàng)目在籌劃之中。

　　在筆者看來，此次減持雖然影響市場情緒，但也不必因此對海底撈失去信心。股東減持，并不一定意味著管理層對企業(yè)發(fā)展沒有信心。而且即便管理層自己不看好企業(yè)發(fā)展，管理層對時(shí)局的判斷，也并非絕對正確。2008年，王石由于錯(cuò)誤的形式判斷，賣出股權(quán)。馬化騰從騰訊上市就開始不斷的減持，而且還曾經(jīng)四處奔走準(zhǔn)備賣掉QQ。馬斯克也沒有想到強(qiáng)大的中國制造會(huì)幫他帶來特斯拉的騰飛……

　　所以對于海底撈而言，相較于管理層移民、減持這些“小事”，衛(wèi)生的這些小細(xì)節(jié)反而是更直觀、致命的大事。海底撈要用20余年的發(fā)展，對標(biāo)麥當(dāng)勞80年的積淀，一定要珍視自己的每一個(gè)錯(cuò)誤。犯錯(cuò)不可怕，但企業(yè)不能抱殘守缺，要在犯錯(cuò)中完善制度，并讓制度避免犯錯(cuò)，用“文化+制度+執(zhí)行”走上中國麥當(dāng)勞之路。不能在日漸嫻熟的道歉技巧中，丟失掉了成長和創(chuàng)新的可能。