誰能打敗星巴克？

　　COSTA 敗北。

　　這個英國老牌連鎖咖啡品牌，日前關閉中國門店 10%、裁掉英國員工 1600 多人。

　　它曾被視為星巴克中國市場最大的對手。2006 年入華之際，COSTA 就宣稱 2018 年要開到 2500 家門店，拿下中國 1/3 的市場份額。

　　只可惜天違人愿。10 年之后，COSTA 門店數量僅有 350 家，以至于其不得不調整目標，只要 2020 年開到 900 家就可以了。

　　誰曾想，2020 年的 COSTA 門店不過 400 來家，還接連關閉了 10%。

　　與之相反的是，1999 年就進入中國市場的星巴克，可謂一帆風順。截止目前，星巴克在中國內地 180 多個城市開設了超過 4400 家門店。

　　2019 年，星巴克營收達到 265 億美元，同比增長 7.2%;期間中國同店銷售增長 5%。此外，星巴克還預計 2020 財年內全球凈增門店 2000 家左右，中國地區(qū)的增長率將在 10%-19% 之間。

　　強者正在走向恒強，追隨者卻一個個應聲倒地。誰能打敗星巴克?這成為了咖啡領域和八卦大眾共同的熱議。

　　1、星巴克 30 年來的游戲規(guī)則第三空間

　　1992 年，星巴克上市。但當時它還是一個區(qū)域品牌，165 家門店僅覆蓋了美國和加拿大 8 個城市。

　　這是 CEO 舒爾茨的陽謀。他通過在單個區(qū)域密集開店，在一個地區(qū)站穩(wěn)腳跟后，才考慮擴張至下一個地區(qū)或者輻射附近地區(qū)。

　　門店成了星巴克行走的廣告牌。上世紀 90 年代，廣告和營銷預算僅占到星巴克每年銷售收入的 1%，而同時期零售商的推廣費用占比則高達 10%。

　　但密集的門店矩陣中，新開門店一般會搶走臨近門店 30% 銷售額。如果保證所有門店同店銷售保持增長，就必須在當地固定的人群中抬高消費頻次。

　　為此，舒爾茨將 " 第三空間 " 的概念引入星巴克。區(qū)別于住家和公司，咖啡館成為了生活中典型的緩沖地帶。

　　星巴克突然有了社區(qū)屬性，并且密集的門店中，消費者能夠很便利地與星巴克實現高度接觸。數據顯示，1990 年代熱衷于星巴克的消費者，平均每月光顧星巴克 18 次，這是其他零售企業(yè)難以企及的。

　　直到而今，星巴克的第三空間依舊深入人心。

　　網上有段子就表示：" 我剛才在星巴克看到一個喝咖啡的家伙，沒玩手機、沒帶筆記本、沒有 iPad，更沒有和其他人談事情。他只是坐在那里默默地喝他的咖啡，不像個正常人。"

　　為了打造這種極致體驗的第三空間，星巴克也借助 GIS、Atlas 等商務智能平臺，以車流量、消費群體分布、安全信息、商業(yè)構成等為依據苛刻選址，搭建起龐大的零售門店網絡。

　　盡管星巴克大多數門店的規(guī)模在 90-130 平方米，但它通常配有巨大的落地窗。來往行人從窗外就能直接感受到，店內的壁爐、皮椅、報紙和長沙發(fā)所營造的愜意場景。

　　在社交的裂變下，星巴克成為了咖啡的代名詞，就像現在的新浪微博之于微博。

　　每一個在星巴克市場輻射下的品牌要想崛起，都免不了與這個代表做比較，要么錦上添花，要么別具一格。

　　2、用更極致的第三空間打敗星巴克

　　商業(yè)的較量中，" 人無我有，人有我優(yōu) " 就是競爭力。在那些傳統(tǒng)咖啡品牌看來，誰能做出比星巴克更極致的第三空間，誰就能打敗星巴克。

　　COSTA 就是第一個宣戰(zhàn)的。

　　入華以后，COSTA 渴望復制星巴克的激進擴張策略，其在 3 年內開設的門店數量就達到了星巴克 12 年開店數量的 25%，是星巴克同期發(fā)展速度的 2.5 倍。

　　到 2011 年，COSTA 中國的第 100 家門店開在了北京首都機場 T3 航站樓。這里號稱 " 國門第一店 "，曾是星巴克在華北區(qū)盈利最多的店。

　　據其內部員工稱，" 不包括交給機場的物業(yè)費和各類管理費，COSTA 每月為這家機場店付出的租金高達 60 萬元，是一家普通商場店月租金的 4-5 倍。"

　　而在 COSTA 的門店中，黑色皮質雙人沙發(fā)成為區(qū)別于星巴克的第三空間。

　　這套 2-3 萬元的座椅配置，已經成為了 COSTA 消費者的標簽性記憶。每當想去 COSTA 坐坐，他們總會先問雙人沙發(fā)的位置還有沒有。

　　盡管如此，COSTA 依舊沒能成為星巴克的對手。行業(yè)數據報告顯示，其品牌流量居于在列 13 個品牌之末，平均店鋪流量也是倒數第二。

　　到 2012 年，中國咖啡行業(yè)消費量同比增長 18.83%，市場規(guī)模突破 100 億元。這一年的星巴克，在中國市場遇到了韓國對手。

　　" 就算是半夜光顧，漫咖啡也是人聲鼎沸;而這時的星巴克，恐怕早已打烊。"

　　漫咖啡的成功，可以總結為與星巴克完全差異化的第三空間。前者會刻意避開星巴克所在的十字路口，去尋找相對安靜的街角巷道。

　　就像兩家門店不巧碰到一起，漫咖啡做舊和類似手工制作的座椅裝飾，也能在涌入星巴克的人流中俘獲一部分。

　　除此之外，漫咖啡為迎合本土消費特征，還做出了許多改變�？紤]到中國人不喜歡自助取餐，便提供送餐服務;考慮到中國人樂于聚會，于是就將桌子做大一些，能夠容下五六人甚至更多。

　　以漫咖啡為代表的韓系咖啡，是距離比肩星巴克最近的對手群體。只是在 2016 年前后，韓流文化隨著限韓令等一度退潮，豪麗斯被供應商追債、ZOO COFFEE 被中資接管、漫咖啡和咖啡陪你也迎來關門潮。

　　星巴克似乎戰(zhàn)無不勝。

　　3、無限游戲逃離星巴克的游戲邊界

　　圍剿星巴克的咖啡品牌已撤退大半，用星巴克的套路攻擊星巴克，已被市場驗證為無效。

　　這就像當年諸多社交軟件圍剿微信一樣，最終塵歸塵土歸土。到最后，阿里醒悟到：能打敗微信的，肯定不是進入微信的游戲邊界內，并且遵守微信游戲規(guī)則的玩家。

　　所以，釘釘后來的另辟蹊徑取得了成功。

　　" 咖啡 + 第三空間 " 的邊界里，中國本土創(chuàng)業(yè)者開始新的探索。

　　▍首先是一場跨品類的對標向星巴克擁來，第三空間可以不配咖啡，配點茶飲如何?

　　在擁有悠久茶文化的中國市場，茶品類對星巴克的沖擊，可能比同行更為明顯。數據顯示，2001-2003 年，國內人均茶消耗量為 0.38 千克 / 年;到了 2011-2013 年，這一數據則翻了近 3 倍，變成了 1.04 千克 / 年，年均增速達到 10.89%。

　　更為本地化的飲料品類，吸引了資本的關注，助推了喜茶、因味茶、奈雪の茶、煮葉等品牌的快速崛起。它們被視為中國市場的 " 下一個星巴克 "。

　　大規(guī)模采集能力、源頭品控能力、拼配茶比例調配能力、從上游獲得消費新趨勢的能力 …… 每一個新式茶飲品牌都在資本的喂養(yǎng)下，構筑強勢的后端供應鏈。

　　而 " 對標星巴克 "，它們在第三空間的打造上也粗具成效。

　　90 后、95 后年輕一代成為了主力消費群體，他們對 " 咖啡 + 第三空間 " 的組合早已產生了審美疲勞。在聚會、逛街、看電影等休閑娛樂后，他們不再愿意去星巴克坐坐，那里濃厚的商務氣息并不是這群年輕人喜歡的。

　　相比之下，新式茶飲店更符合他們的口味：時尚、個性，還適合凹造型、拍照。

　　一開始，新式茶飲的第三空間其實在線上。微博是所有年輕人的第三空間，喜茶的創(chuàng)始人聶云宸會在這些社交渠道與消費者互動，并收集反饋意見。

　　聶云宸稱，喜茶自創(chuàng)的芝士奶蓋茶，就是從這樣的數字第三空間中獲得的。他發(fā)現，芒果和芝士的微博搜索量很大，加上當時流行的奶蓋茶，爆款單品就這樣一蹴而成。

　　喜茶的第一家門店面積不過 10 多個平方米，而今卻盡是 300 多平方米的大店。

　　通過不同形式的桌椅組合，喜茶還提供了對坐、反坐、圍坐等不同社交場景，滿足單人桌到 6 人桌的用戶需求。

　　作為咖啡品類的替代品，新式茶飲成功搶占了星巴克部分消費場景。

　　▍其次，咖啡不止于第三空間，它也可以走向無限空間。

　　連咖啡、瑞幸等外賣咖啡對第三空間不再熱衷，它們運用互聯網思維和 O2O 打法迅速走紅，成為了辦公室咖啡的新潮流。

　　瑞幸創(chuàng)始人錢治亞還曾表示：所謂的社交空間與場景，并不僅僅存在于物理空間，" 人與人的社交更多發(fā)生在移動互聯網上 "。

　　喝咖啡這件事，不只在咖啡館，任何一個你想喝咖啡的地方和場景，都是你的 " 第三空間 "。瑞幸咖啡把這個喝咖啡的場景無限擴大了。

　　上世紀 90 年代，年輕人空閑時可能是圍在一起聊聊天，分享一下近期所得;而今的年輕人，依舊喜歡與人交流，只是他們不需要再圍坐在星巴克的角落，而是在臉書、推特、微信、微博，甚至抖音、微視上互動。

　　通過整理企鵝智酷數據得知，數字空間中分享與交流內容的 69% 來自 95 后用戶，這是一批主力消費群體。

　　而在這樣的第三空間里，星巴克以及眾多傳統(tǒng)咖啡品牌的身影少了許多，外賣咖啡卻總能彈出對話框與人們溝通。

　　4、結語

　　其實星巴克也并非無敵，疫情這只黑天鵝依舊將它壓得喘不過氣。

　　6 月宣布大量關店后，星巴克在 7 月末也交出 " 史上最慘 " 的季度財報。財報顯示，2020 財年第三季度，星巴克同店銷售下降 40% 的同時，營收和凈利也雙雙巨幅下滑。

　　慶幸的是，逃離了星巴克游戲邊界的玩家似乎活得很好。

　　前段時間，喜茶創(chuàng)始人聶云宸財富總值超 40 億的新聞刷屏。這個 1991 年出生的年輕人，躋身了新財富雜志發(fā)布了《2020 年深圳創(chuàng)富百人榜》。

　　第三空間下的品類突破，已經造就了第一批富豪。

　　此外，在整個傳統(tǒng)咖啡品牌面臨巨大挑戰(zhàn)之際，曾差點因為財務造假而死掉的瑞幸再一次脫穎而出。據多家媒體報道，瑞幸管理層表示，目前，瑞幸 " 已實現單店現金流為正、整體盈虧平衡，預計 2021 年將實現整體盈利 "。

　　咖啡在無限空間下，似乎比第三空間玩得很好。

　　推崇《有限與無限的游戲》的王興就曾表示：有限游戲在邊界內玩，無限游戲卻是在和邊界，也就是和‘規(guī)則’玩，探索改變邊界本身。

　　有限游戲的參與者認為是有邊界的，要在界限內游戲。而無限游戲的參與者認為沒有邊界，他與界限游戲，并且跨越邊界，創(chuàng)造自己的規(guī)則。

　　這是關乎一種新的商業(yè)思維，也關乎著每一位創(chuàng)業(yè)者能否走出 " 贏家通吃 " 的魔咒。

　　來源：新商業(yè)要參