索尼衰退啟示

　　這是一家在設(shè)計方面享有盛譽的消費電子巨頭，由一位以細節(jié)管理著稱的完美主義領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)立。

　　我剛剛描述的公司是蘋果嗎?當(dāng)然不錯，但它也可以用來描述索尼。實際上，同寶麗來創(chuàng)始人埃德溫·蘭德一樣，喬布斯做企業(yè)的主要榜樣之一就是索尼公司的聯(lián)合創(chuàng)始人盛田昭夫(Akio Morita)。喬布斯在蘋果公司開發(fā)產(chǎn)品的早期也十分推崇索尼那種獨特的風(fēng)格和令人難忘的產(chǎn)品設(shè)計。

　　那么，為什么蘋果在2019年雄居全球最大市值公司之一，全年凈利潤達553億美元，而索尼卻長久虧損，在蘋果攀上1萬億美元市值的時候，它的市值只有區(qū)區(qū)700多億美元?

　　美國打壓

　　20世紀(jì)80年代后期，索尼高管，特別是公司總裁兼索尼美國公司董事長大賀典雄(Norio Ohga)希望向索尼的業(yè)務(wù)中增加娛樂內(nèi)容。1988年，索尼從哥倫比亞廣播公司(CBS)手中收購了CBS Records Group，獲得了世界上最大的唱片公司。第二年，它又收購了Columbia Pictures Entertainment，這是當(dāng)時日本公司對美國公司的最大并購案，在美國引發(fā)了一場爭議。

　　電影向來是美國人的驕傲，日本公司的介入激起輿論恐慌。美國公眾并不把索尼的并購簡單地看成一起商業(yè)交易，而是視為日本追求經(jīng)濟上的最高地位的一種表現(xiàn)。這樣的看法因盛田昭夫1989年發(fā)表與民族主義者石原慎太郎(Shintaro Ishihara)合寫的《日本可以說不》(The Japan that Can Say No)而更形加劇。兩人聲稱日本是比其戰(zhàn)后盟友更強大、更優(yōu)秀的國家，可以不再依賴美國，而應(yīng)當(dāng)在包括經(jīng)濟和外交的各個領(lǐng)域提高自主地位。

　　索尼同其他日本企業(yè)一起在美國掀起的收購狂潮，對美國各界形成了強烈的刺激。索尼將收購后的兩家公司分別更名為“索尼音樂娛樂公司”和“索尼影視娛樂公司”。本指望價值70億美元的收購能夠在軟硬件之間形成縱向整合，但由于引發(fā)的抵觸情緒，公司不得不付出相當(dāng)大的財務(wù)和時間成本。為了平息外界爭議，盛田昭夫、大賀典雄等公司領(lǐng)導(dǎo)人也不得不將主要精力放在美國，無法像過去那樣聚焦技術(shù)開發(fā)，“技術(shù)的索尼”從此漸漸褪色。

　　三個男人的故事

　　回顧起來，索尼的歷任領(lǐng)導(dǎo)人對此頹勢都有責(zé)任。公司創(chuàng)始人盛田昭夫大膽將“帝國”的版圖從硬件拓展到軟件、內(nèi)容、手機和金融保險，索尼開始形成“大而不倒”的臃腫體系，其面目也開始模糊不清：原來它是一家消費電子公司，但多元化之后，到底成了一家什么公司呢?靠什么東西把這樣一臺龐大的機器固定在一起?它日益磨損，速度緩慢，曾經(jīng)充滿創(chuàng)新的公司淪落為跟隨者而不是領(lǐng)先者。

　　這是一個極為漫長而痛苦的過程。索尼在外人眼里，曾經(jīng)長期被視為兩個男人的故事：井深大(Masaru Ibuka)和盛田昭夫。“正因為這兩個天才的聯(lián)袂，才有了今天的索尼。如果缺少其中的任何一位，就不會有今天的索尼，這并非言過其實。”這是1999年時任索尼公司董事長的大賀典雄在《索尼源流》一書前言中所寫的一段話。

　　說得不錯，但他忘記了說自己。事實上，索尼的故事是三個男人的故事——正像井深和盛田一個專注于技術(shù)、一個開拓市場，成為創(chuàng)始人合作的完美典范一樣，在井深之后，盛田和大賀典雄搭檔，也被譽為黃金組合：當(dāng)盛田作為一位富有魅力的領(lǐng)導(dǎo)人在海外引領(lǐng)索尼的商業(yè)方向時，大賀典雄作為一位事無巨細的管理者，在國內(nèi)保障著索尼創(chuàng)新性的產(chǎn)品源源不斷地流出。正是因此，一般把大賀典雄2002年的退休視為索尼創(chuàng)始人主導(dǎo)時期的結(jié)束。

　　在主政期間，大賀典雄主持了對CBS電影公司高達34億美元的收購案，這一舉動被普遍認為不明智和價格過高。大賀典雄忍受著一切批評，直到1996年，CBS新的管理層完成了漂亮轉(zhuǎn)身，大賀典雄要把索尼變成一個硬件與軟件兩輪驅(qū)動的巨頭的戰(zhàn)略，才被人們認為是有先見之明。大賀典雄對索尼公司的持久影響，在于將其由一個音樂與影像的硬件生產(chǎn)商，轉(zhuǎn)變?yōu)槟軌虬炎陨砩�產(chǎn)的內(nèi)容放在自身制造的機器中發(fā)送的全球媒體巨頭，由此改造了索尼的品牌基因，這種改造是通過巨額的并購和巨星的推廣[包括卡拉揚(Herbert von Karajan)和邁克爾·杰克遜(Michael Jackson)在內(nèi)的一批巨星都曾是索尼的代言人]而完成的。這也使得索尼由一家在第二次世界大戰(zhàn)廢墟上起家的日本公司變?yōu)檎嬲�的跨國公司。大賀典雄第一次任命一位美國人為索尼公司的董事，為霍華德·斯金格成為第一位非日本人的董事長鋪平了道路。

　　工程師精神的消退

　　大賀典雄的大手筆，也使索尼背上了高達2兆億日元、接近一半營業(yè)額的有息債務(wù)。他選定的接班人出井伸之，上任后一度認為，索尼存活的概率不到50%，當(dāng)務(wù)之急是改善公司的財務(wù)結(jié)構(gòu)，在還款和投資之間尋找平衡。作為索尼的第一位非創(chuàng)業(yè)者、非技術(shù)人員出身的領(lǐng)導(dǎo)人，出井伸之減少了企業(yè)當(dāng)中工程師的話語權(quán)，放棄了一些日后來看極其重要的技術(shù)，如電池技術(shù)和機器人業(yè)務(wù)。

　　依靠嚴(yán)格的績效和財務(wù)考核，在出井伸之擔(dān)任索尼社長的前半段，索尼短期利潤和股價都有所提升。然而，公司因為不能發(fā)現(xiàn)新的成長點，很快就陷入了長期低迷，2003年甚至因巨額虧損導(dǎo)致日經(jīng)指數(shù)高科技股紛紛跳水，人稱“索尼震撼”(Sony Shock)。

　　出井伸之黯然離職，繼任者美國人斯金格秉持他的路線。出井伸之相信，隨著網(wǎng)絡(luò)時代的到來，光憑消費電子已不足以引領(lǐng)潮流。索尼需要從電子企業(yè)徹底轉(zhuǎn)型為娛樂企業(yè)。歷經(jīng)出井伸之和斯金格兩任領(lǐng)導(dǎo)，“技術(shù)的索尼”路線被徹底放棄。索尼引以為傲的“工程師精神”不再，大量研發(fā)人才流失。

　　擁有“成本削減者”綽號的斯金格，將純粹的美式公司管理模式輸入索尼的全球體系，關(guān)心人員和成本削減、銷售收入等財務(wù)績效問題，對新產(chǎn)品、新技術(shù)和消費者體驗都采取了漠視態(tài)度。

　　績效主義和長期主義

　　由此引發(fā)了一系列嚴(yán)重的后果。首先，績效主義徹底破壞了索尼的工作氛圍。索尼的創(chuàng)立意向書曾經(jīng)寫道：“讓認真的技術(shù)員將他的技能盡情地發(fā)揮，建設(shè)自由闊達的理想工廠。”很長時間里，索尼都是一家引領(lǐng)變革的公司，熟知技術(shù)的人員在經(jīng)營者嚴(yán)厲的眼光下，集中精力于技術(shù)開發(fā)。許多工程師敢于反叛，不會盲目聽從上司的指令，甚至有想做的事情還瞞著上司悄悄開發(fā)[“隨身聽之父”大曾根幸三(Kozo Ohsone)開發(fā)隨身聽的時候，就曾瞞著上司大賀典雄]。

　　與其他日本電子廠商相比，索尼總是在不斷地洞悉未來以尋求答案，而這才是它的本質(zhì)。哪怕被取笑為大型電子廠家的實驗豚鼠，它也仍然堅持不懈地向新技術(shù)領(lǐng)域發(fā)起挑戰(zhàn)，努力研發(fā)出令消費者耳目一新的產(chǎn)品。它不是有了市場才去研發(fā)和銷售產(chǎn)品，而是在市場尚未形成的時候，就去研發(fā)能夠創(chuàng)造市場的產(chǎn)品。它就是這樣成長起來的。

　　但在績效主義的指揮棒下，優(yōu)秀產(chǎn)品喪失了試錯空間，大家都懼怕失敗。由于管理層過于跋扈，身邊圍繞的盡是唯唯諾諾的事務(wù)員和沒有主心骨的三流工程師。大曾根幸三形容說，在績效主義的壓迫下，索尼的干部和新人“都彎著腰工作”，“創(chuàng)造有趣的口號、重視輕松的態(tài)度已經(jīng)不見了。數(shù)字形式的管理固然重要，但是成果主義和結(jié)果主義過頭了話，人們就會喪失自由構(gòu)思的主動性……新的東西不會出現(xiàn)那是肯定的了”。

　　績效主義也是創(chuàng)新的最大敵人。以前的索尼敢于挑戰(zhàn)其他企業(yè)不會涉足的領(lǐng)域，而且有著一定要讓其實用化的氣概和忍耐力。例如，目前對索尼貢獻良多的圖像傳感業(yè)務(wù)，是索尼第四任社長巖間和夫(Kazuo Iwama)培育出來的成果。開始的時候，這項業(yè)務(wù)不僅一點利潤都沒有，而且需要十年的不斷投資，正如巖間所說的，“要到我不在的時候才能帶來收益”。如果缺乏未來的眼光，根本沒人會這樣去投資。

　　索尼第一代首席財務(wù)官伊庭保(Tamotsu Iba)直言不諱地批評索尼領(lǐng)導(dǎo)人為“非技術(shù)型的經(jīng)營者”，過于重視數(shù)字上的改善，總是在技術(shù)開發(fā)現(xiàn)場追求效率，不可避免地陷入急功近利的狀態(tài)。“當(dāng)然，規(guī)定一定的時間是有必要的。但是有競爭力的、獨有的技術(shù)開發(fā)，是需要投入一定時間的。成大事的經(jīng)營者必須有‘不管花多少金錢和時間，總有一天會開花結(jié)果，相信這一點并依靠強大信念做下去’的判斷力。但是，現(xiàn)在的索尼并沒有具備這樣判斷力的人才。”索尼也不再做中長期的播種，不再儲備長遠而必要的技術(shù)。

　　被美國模式破壞的心流管理

　　索尼凋零的最大原因，用土井的分析來看，乃是因為在20世紀(jì)90年代后期，索尼感恩戴德地攝取了美國的合理性經(jīng)營模式，而把自己的長處——心流管理模式漸漸拋棄掉了。曾在索尼工作，后獲得諾貝爾物理學(xué)獎的江崎玲于奈(Leo Esaki)曾說過“在索尼里是混亂而有序”。土井認為，混亂而有序能夠讓工作現(xiàn)場產(chǎn)生活力，此即心流管理的狀態(tài)。而自創(chuàng)業(yè)以來，索尼就保持著這種混亂而有序的心流管理模式。

　　以此觀之，企業(yè)并不是靠金錢和地位來吸引人才，而是讓其在工作的過程中獲得滿足感，這才是“心流管理”的最大意圖。而成果主義恰恰是以金錢和地位吸引人們行動，那是重視“外發(fā)動機”的手法。在美國，高薪水和優(yōu)厚的待遇會吸引員工，但是在日本卻未必能完全做到。報酬固然很重要，但是工作是否有意義、公司是否有價值也是十分重要的。那種為了什么事情而去拼搏的想法不是只有金錢才能換來的。

　　令索尼自身強大、從內(nèi)部提振士氣的心流管理被成果主義破壞殆盡。索尼創(chuàng)立意向書提到的“自由闊達的理想工廠”“去做別人沒做過的事情”等等索尼的靈魂，都已然消失無痕。創(chuàng)業(yè)精神耗盡、唯關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)論的索尼早已失去自我革新的動力，陷入“成功的詛咒”。