小超市抵抗互聯(lián)網(wǎng)

　　互聯(lián)網(wǎng)的浪潮，在沖擊線下零售的時候，遇到了一塊很不好啃的硬骨頭，那就是小超市。

　　小超市包括社區(qū)超市、便利店、雜貨店、小賣部等形態(tài)，也叫零售小店，有別于大型商超、批發(fā)市場等線下零售形態(tài)。

　　據(jù)阿里巴巴零售和奧維分析數(shù)據(jù)顯示，當前線下傳統(tǒng)商品零售渠道大約有630萬家小店，超過75%集中在三線及以下城市。這些分布廣泛的零售小店貢獻了國內(nèi)快消行業(yè)40%的出貨量。

　　“規(guī)模越小的小店，對互聯(lián)網(wǎng)的依賴越小，相應的抵抗力也越強。比如，眾多的夫妻老婆店，除了收款二維碼與互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)，幾乎不受互聯(lián)網(wǎng)的影響。”業(yè)內(nèi)人士賴永華介紹，反倒是傳統(tǒng)連鎖超市或便利店，受影響比較大。

　　事實上，規(guī)模越大的線下零售，受互聯(lián)網(wǎng)的沖擊越大，也更需要互聯(lián)網(wǎng)的加持。比如，新華都、三江購物、銀泰商業(yè)、百聯(lián)集團等企業(yè)背后有阿里;步步高、永輝、中百、沃爾瑪、家樂福等企業(yè)背后則是騰訊。

　　大型連鎖商超經(jīng)營壓力巨大，與互聯(lián)網(wǎng)的合作更迫切，因為體量、資金和規(guī)模都比較大，合作時也有一定的話語權(quán)，但只有幾家門店的微型連鎖商超，與互聯(lián)網(wǎng)的合作就謹慎得多，“人家是大象，我們是螞蟻。”云南某小型連鎖超市老板付松說，由于體量規(guī)模懸殊巨大，這注定是一場不平等談判，不是迫不得已，就不會倒向互聯(lián)網(wǎng)。

　　在賴永華看來，小超市抵抗互聯(lián)網(wǎng)的原因主要有兩個，一方面是因為規(guī)模懸殊使這場談判不對等，小超市有失去控制權(quán)的風險;另一方面除設備提供、系統(tǒng)接入外，互聯(lián)網(wǎng)在供應鏈上對小超市的助力有限。

　　對于小超市來說，人、貨、場是高度統(tǒng)一的。他們門店不大，即使有連鎖店也不多，但大多都是當?shù)亓闶凼袌龅纳罡�者，對當�(shù)叵�費者的需求洞察非常透徹，也有相對固定的供應鏈資源。比如，目前零售市場上在供應鏈建設上也形成了一些組織聯(lián)盟，如專攻生鮮供應鏈的九州兄弟聯(lián)、開發(fā)自有品牌的螞蟻商聯(lián)、區(qū)域型組織齊魯商盟、黑龍江連鎖經(jīng)營協(xié)會等，足夠滿足小超市的需求。

　　互聯(lián)網(wǎng)巨頭的技術(shù)支持也許更有效用，但一個動輒投入千萬資金、高則以億為單位的數(shù)字化信息系統(tǒng)，對于年銷售額在10億元以內(nèi)的腰部商超都是難以承受的，對于小超市而言，更是遙不可及。賴永華表示，只有極少數(shù)的小超市開始了數(shù)字化進程，比如，做了小程序與公眾號，或者，組建了微信群，但也還處于起步階段，大多數(shù)的小超市連數(shù)字化基建都未搭建完成。

　　在接入線上配送等低成本合作模式上，小超市也非常謹慎，一方面是擔心線上訂單只是存量轉(zhuǎn)化而非增量，另一方面更擔心當顧客養(yǎng)成在平臺下單的習慣后，門店培養(yǎng)的目標客群就成為了巨頭的平臺用戶。

　　“大廠所謂的為小超市賦能實則在閹割他們的未來，互聯(lián)網(wǎng)利用數(shù)字化系統(tǒng)建立自己的在線商城，賣實體零售的貨，下單、送貨、交易都在他們平臺上完成，把實體零售當作商品供應商，當市場培育起來后，要么提升抽成，要么自己建倉配送。到時，消費者就不跟實體零售姓了。”一位供應商對燃財經(jīng)表示。

　　在很多人看來，互聯(lián)網(wǎng)對線下零售的沖擊是一場降維打擊，但事實并非如此。馬云在2016年提出新零售的概念，隨后阿里開始大舉進軍線下，之后，騰訊、京東、蘇寧也紛紛跟進，在2018年前后，大型商超要么關(guān)店，要么投入互聯(lián)網(wǎng)的懷抱，一時之間，線下零售要變天的說法甚囂塵上。

　　但數(shù)據(jù)顯示，小超市卻在逆勢增長。以便利店為例，據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(CCFA)公布的數(shù)據(jù)顯示，便利店成近三年來中國銷售額增速最快的零售業(yè)態(tài)之一，年均銷售增幅達到約20%，年均門店增幅接近10%。2019年其整體市場銷售規(guī)模已經(jīng)達到2500億元以上，有機構(gòu)預計，2020年的銷售額將逼近3500億元。

　　互聯(lián)網(wǎng)巨頭帶著他們專業(yè)且復雜的數(shù)字化基建設施要重塑傳統(tǒng)零售的經(jīng)營模式，卻無法消除實體商超對于用戶、數(shù)據(jù)、流量導向等敏感問題的擔憂，更重要的是，比起嫁接數(shù)字化工具，優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)、迭代契合消費者的經(jīng)營模式才是他們亟待解決的問題。

　　“實體零售要解決的是商業(yè)價值問題，數(shù)字化只是必備的工具，商業(yè)提升一定要以數(shù)字化作為基礎提升運營效率，但這不是根本，核心在于實體零售要根據(jù)消費需求與商業(yè)競爭結(jié)構(gòu)變化重構(gòu)吸引消費者的核心價值，不解決這個問題搞數(shù)字化沒有意義，所以大家積極性不高。”北京京商流通戰(zhàn)略研究院院長賴陽指出實體零售的當下應聚焦的核心。

　　早在2016年，阿里就推出零售通，要為零售小店賦能，讓夫妻老婆店換個活法，2017年，覆蓋小店50萬家，2018年覆蓋100萬家，最新數(shù)據(jù)顯示，零售通目前已覆蓋小店150萬家，占全國線下零售小店數(shù)量的25%。由此可以看出，近兩年，零售通已經(jīng)明顯放緩了腳步。和阿里一樣，騰訊、京東、蘇寧對線下零售的賦能，進展也不順利。

　　“近幾年，互聯(lián)網(wǎng)對小超市的沖擊，更多是出于賦能和培育市場，因為小超市本身并不是互聯(lián)網(wǎng)競爭的急所。”賴永華說，目前線上零售的份額只有社會消費品零售總額的四分之一，說明電商的天花板還很高，阿里、京東都有自己的線上超市業(yè)務，增長空間還很大，事實上，互聯(lián)網(wǎng)進軍線下，更多是戰(zhàn)略性布局。

　　但互聯(lián)網(wǎng)有資本、有資源、還有技術(shù)，一旦它們?nèi)雸�，產(chǎn)生的破壞力是不容置疑的。去年下半年再度興起的社區(qū)團購業(yè)務，就給小超市的從業(yè)者造成了很大的壓力。對此，賴永華表示，“對于小超市來說，盡可能利用互聯(lián)網(wǎng)提供的便利，壯大自己，才是正道。”

　　小超市難拉攏

　　在2016年之前，小超市幾乎感覺不到互聯(lián)網(wǎng)浪潮的威力。直到阿里、京東、騰訊、蘇寧下場做新零售。

　　傳統(tǒng)的小超市，進貨是個大問題。“以前都是店主自己去批發(fā)市場親自挑選，過程很累不說，很多牌子的商品經(jīng)常沒有。”賴永華說，互聯(lián)網(wǎng)做新零售，抓的痛點就是供應鏈問題。

　　按阿里、京東最初的設想，接入零售通或新通路系統(tǒng)的夫妻老婆店，能夠直接對接品牌商貨源，進貨流程會簡化，還能依據(jù)淘系或京東系的商品數(shù)據(jù)優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)，同時接入線上渠道，打通外賣業(yè)務，顛覆其傳統(tǒng)的經(jīng)營模式。

　　理想很豐滿，現(xiàn)實很骨感。從現(xiàn)狀來看，大部分夫妻老婆店僅僅把進貨系統(tǒng)當成了薅羊毛的平臺，且與巨頭的合作并不緊密。一位與京東便利店合作的個體戶，手機里既有掌柜寶、零售通，也有美菜商城、貨圈全等B2B平臺，售價、起訂量、配送費、補貼優(yōu)惠是他要考量的綜合因素，評估綜合性價比后選擇最合算的一家下單，這并非個例，燃財經(jīng)走訪的5家京東便利店中有4家都是如此，他們的進貨渠道還不止于B2B平臺，有時為了價格優(yōu)勢還會前往批發(fā)市場采購。

　　這導致的一個問題是，加盟者在平臺的進貨比例達不到100%，甚至難達50%。一位業(yè)內(nèi)人士告訴燃財經(jīng)，進貨比例提不上去，商家與平臺只能停留在進貨與供貨的淺層關(guān)系上，難達成深層次合作，在這一基礎上談擴張數(shù)量，意義不大。

　　而在價格上，零售通與新通路的優(yōu)勢也越來越小。上述幾位個體戶之所以選擇多方下單，首要考量因素還是價格，“一些商品確實不便宜，但優(yōu)惠活動不少。”北京豐臺區(qū)一家加盟京東便利店的老板告訴燃財經(jīng)。“前段時間因訂貨量大獲得了1個1元進貨名額，買了17箱啤酒，還送了1箱紅牛，日期很新，這一箱(12瓶)啤酒平時進貨價在60元左右，即使我們賣5元1瓶，利潤也相當可觀。”

　　一位長期在零售通上訂三只松鼠和百草味的陜西某便利店相關(guān)負責人告訴燃財經(jīng)，訂貨初期價格相對便宜，但后期價格在不斷提高。“他們會直接送到倉庫，我要在系統(tǒng)內(nèi)調(diào)價后才能收貨，總體來看，調(diào)高的次數(shù)多于調(diào)低或不調(diào)的次數(shù)。”該負責人表示，零售通在進行大型促銷活動時，是地推人員拉新客戶的好時機，一旦客戶養(yǎng)成平臺進貨習慣，部分品類價格就開始上調(diào)。“套路很深”，該負責人作此評價。

　　但也不可否認的是，阿里和京東確實在一定程度上縮短了夫妻老婆店與小型連鎖商超在供應鏈與體量上的距離，正如上述便利店負責人所說，在某些品類上能為三四線城市彌補供應鏈不穩(wěn)定的短板。零售通和新通路的進貨平臺SKU數(shù)在1萬左右，面積在50-200平米的夫妻老婆店需要的SKU數(shù)一般在2000-4000，基本滿足個體戶所需，直接送貨到倉庫或門店的物流體系也節(jié)省了個體戶的時間、精力與體力，至于經(jīng)營效益，很大程度上取決于選址、選品及老板的經(jīng)營水平，其中取舍，全看自己選擇。

　　上述便利店負責人未掛牌天貓小店，只是將零售通作為自己的進貨渠道之一，不少個體戶與小型連鎖便利店的商超都如此。根據(jù)官方公布的最新數(shù)據(jù)，零售通目前已入駐150萬家線下零售小店，新通路已覆蓋了超百萬中小門店，而在中國連鎖協(xié)會發(fā)布的《2021年中國便利店TOP100榜單》中未見天貓小店與京東便利店的身影，只有蘇寧小店以1568家的數(shù)量位列第15名。

　　可見在這超百萬和150萬的官方數(shù)據(jù)中，絕大部分是將零售通與新通路作為進貨平臺小店，未被完全改造，這也側(cè)面反映出一個問題，巨頭們的改造效果有限，無法完全解決小店痛點，比如選品、營銷技巧。同時在一些方面存在著利益博弈，比如前期低價圈店，待用戶養(yǎng)成進貨習慣后提高進價，有割韭菜之嫌。為小店接入線上配送體系也是巨頭們觸達終端消費者的策略之一，燃財經(jīng)走訪的京東便利店中，有3家老板反映線上訂單在穩(wěn)定上升，但線下的客流在減少，尤其是疫情過后，當線上由增量變?yōu)榇媪哭D(zhuǎn)化，這些消費者的角色由門店顧客轉(zhuǎn)變?yōu)槠脚_顧客，這可能會成為互聯(lián)網(wǎng)控制小店的一個關(guān)鍵點。

　　規(guī)模不大但精通超市運營的老板們，對于互聯(lián)網(wǎng)是謹慎甚至抗拒的，他們在供應鏈上已經(jīng)具備一定積累與優(yōu)勢，互聯(lián)網(wǎng)的進貨平臺對他們并無優(yōu)勢，比起加碼線上，優(yōu)化線下商品結(jié)構(gòu)、開展自有品牌、熟食、半成品等新聚客品類，提升購物場景感與體驗感、重塑顧客到店理由、把門店做出差異化與人情味才是他們現(xiàn)在的重中之重。

　　區(qū)域零售割據(jù)一方

　　2012年，李林的角色由蔬菜批發(fā)商轉(zhuǎn)變?yōu)槌�市老板，在青海西寧摸爬滾打了13年后他終于盤下了第一家門店，面積不大，930平方米，與當時備受推崇的大賣場業(yè)態(tài)相比，“一站式購全”功能性顯然不足。

　　他錯過了本土超市發(fā)展的黃金時期，上世紀90年代，全國掀起了一場聲勢浩蕩的下海潮。人社部數(shù)據(jù)顯示，1992年，有12萬公務員辭職下海，1000多萬公務員停薪留職。彼時，公務員并不是吃香的“鐵飯碗”，下海經(jīng)商才是乘著改革開放的東風有機會實現(xiàn)致富的路子。

　　一些區(qū)域零售品牌，就是在那時崛起，并逐步發(fā)展壯大為當?shù)氐膮^(qū)域龍頭，像湖南的步步高連鎖超市、河南洛陽的大張集團、廣東深圳的人人樂超市，盡管如今人人樂在瀕死的邊緣掙扎，但這更多是其內(nèi)部戰(zhàn)略與管理上出了問題，不可否認其在下海經(jīng)商熱潮中異軍突起，成為可以在當?shù)嘏c沃爾瑪匹敵的存在。

　　當時的零售市場，除沃爾瑪、家樂福等外資入駐外，本土零售企業(yè)擁有很廣闊的藍海，尤其是外資未能涉足的三四線城市。“當時做超市，機遇比能力重要。”一位在資深零售從業(yè)者告訴燃財經(jīng)，毫不夸張地說，人找貨時代，開店即賺錢。

　　但李林沒有把握住這場機遇，他沒有啟動資金，也囿于家鄉(xiāng)水稻耕作與收割的周期特性，抽不出身去經(jīng)商，直到1998年的一場特大洪水淹沒了李林家的農(nóng)田，他才背上包裹踏上去西寧的經(jīng)商之路，用了13年開出了第一家超市，而彼時各個區(qū)域的零售市場格局已基本確立，李林很難擠進去，所以他第一家超市開在了西寧城郊，時間點還是電商井噴期。

　　批發(fā)商出身的李林很擅長生鮮經(jīng)營，這在電商對超市標品造成沖擊的市場環(huán)境下，成為超市賴以生存與發(fā)展的核心競爭力。大賣場業(yè)態(tài)式微的同時，生鮮作為戰(zhàn)略性商品被提升為超市最具吸客能力的核心品類。

　　李林抓住并放大了這一差異化品類，他的門店生鮮經(jīng)營面積占比50%左右，標品精選，放棄家電這類被電商沖擊最嚴重的低頻高客單品類，這種品類結(jié)構(gòu)使生鮮銷售占比50%，利潤貢獻度60%，生鮮不僅是吸客的磁石，更承擔起盈利的功能。

　　李林采取彎道超車的策略，在選址上避開當?shù)厥袌龇蓊~大的品牌，從市場相對空白的開發(fā)區(qū)深挖消費需求，通過品類結(jié)構(gòu)調(diào)整將其做成熟人市場，提升消費者粘性，鞏固忠實客群，客群基數(shù)形成后，再拓店就相對容易很多。

　　像李林這樣的擁有幾家連鎖超市的區(qū)域中小零售企業(yè)是中國實體零售生態(tài)中基數(shù)最大的主力軍，他們盤踞在低線城市的各個市、縣、鎮(zhèn)、鄉(xiāng)，雖偏安一隅，卻客群堅固、生命力十足。

　　超市選址講究商圈，選品與經(jīng)營講究目標客群，這使超市必然具備商圈和社交屬性。中國零售市場的格局是地域?qū)傩允�分顯著，燃財經(jīng)出差南陽時，一位司機師傅表示當?shù)刈钍鼙镜厝苏J可的超市品牌是萬德隆，而進駐當?shù)氐拇鬂櫚l(fā)最終因客流太少而閉店退出，這樣的例子也發(fā)生在青海西寧、山西太原、江蘇蘇州等區(qū)域零售企業(yè)的身上，最典型的例子是河南許昌胖東來超市，這個曾被雷軍前去朝圣的本土零售企業(yè)，以一己之力在許昌當?shù)卣紦?jù)絕對上風，全國連鎖性的永輝、沃爾瑪和鄭州區(qū)域連鎖超市丹尼斯都曾黯然退場。

　　中國報告網(wǎng)在《2018年中國超市行業(yè)分析報告-市場運營態(tài)勢與發(fā)展趨勢預測》中總結(jié)，中國市場超市集中度低，品牌格局分散，在二三線城市，早期由于上游渠道相對固化以及地方國企利好加持，區(qū)域連鎖超市壟斷當?shù)卮罅抠Y源，并利用積分、促銷等方式提升客戶留存率，形成區(qū)域優(yōu)勢壁壘，阻礙全國連鎖龍頭進一步向下延伸發(fā)展。

　　區(qū)域特性強，消費喜好的地域差異也成為區(qū)域零售企業(yè)的天然壁壘，只要運營好自己的目標客群，日子就不會太難過。在運營好自己的目標客群上，每家企業(yè)的抓手都不同，比如胖東來的服務遠近聞名、湖北雅斯注重美陳、河南大張的殺手锏是高性價比、北京首航的熟食區(qū)是客流的新增長點，每個品牌對當?shù)叵�費者的研究都很透徹，以此去推動商品與服務的升級迭代。而這些區(qū)域化和個性化的商品結(jié)構(gòu)與需求特性，全國性連鎖商超很難通過大數(shù)據(jù)模型將一二線城市的經(jīng)驗復制到三四線城市，即使有專業(yè)的市調(diào)團隊，但還是很難在短期內(nèi)獲得精準的消費需求，這需要長期深耕與摸索。

　　區(qū)域零售割據(jù)一方的地域特性，形成了全國性巨頭難切入、區(qū)域性零售企業(yè)難走出的行業(yè)格局。尤其是三四線城市甚至縣域超市，一二線城市的激烈競爭與消費習慣的迭代還未傳導至他們身邊。當疫情紅利期過后，實體零售整體陷入了銷售客流雙降的困境時，李林的可比門店銷售仍保持了近20%的增長。

　　“狼來了”聽說了好幾年，但從未見過狼影，大家警惕性不強也實屬正常，這一情況下，互聯(lián)網(wǎng)巨頭基于消費環(huán)境變化而提出的合作顯然不那么具有誘惑力，更重要的是，比起牽手巨頭，區(qū)域零售企業(yè)更愿意自己獨立行走。“小型連鎖商超與互聯(lián)網(wǎng)巨頭的體量懸殊太大，地位不對等下，這場合作有被控制的風險。”上述資深零售從業(yè)者告訴燃財經(jīng)。

　　直到2020年下半年，被巨頭押注的社區(qū)團購洶涌而來，在其“不講武德”的價格補貼戰(zhàn)面前，三四線城市連鎖商超才切實感受到互聯(lián)網(wǎng)帶來的壓力，直接的體現(xiàn)就是商超客流被嚴重分食。

　　一家區(qū)域商超聯(lián)盟告訴燃財經(jīng)，去年下半年開始，其體系內(nèi)的60多家超市銷售額普遍下降10%-20%左右。生鮮傳奇創(chuàng)始人王衛(wèi)曾公開分享了一組數(shù)據(jù)，像合肥、武漢、長沙這些社區(qū)拼團布局較多的城市，日銷售額都過了一千萬，甚至接近兩千萬，“以前位置好的門店能回避一些，或自己形成一個小生態(tài)圈，但今天，大家都被無差別打死，原有的商業(yè)策略在拼團面前無計可施。”王衛(wèi)說。

　　互聯(lián)網(wǎng)的侵襲

　　互聯(lián)網(wǎng)巨頭在示好與拉攏實體零售外，也自己下場做商超。

　　電商時代，戰(zhàn)場主要在線上，標品受到的沖擊最大，于是百貨店、大賣場成為黃昏業(yè)態(tài)，非標的生鮮地位被提升至首位，成為吸引消費者到店的基石，這一輪超市成功守住了擂臺。“電商沖擊的品類與地域有限，而且配送時效相對較慢，西寧消費者還未養(yǎng)成線上購物的習慣，我們布局生鮮加強型超市后依然能生存得不錯。”李林告訴燃財經(jīng)。

　　新零售概念被提出后，巨頭開始向線下進攻，除了賦能零售小店，阿里孵化出盒馬，京東開出7Fresh，但競爭集中在一二線城市，近兩年，盒馬也開始向二三線城市滲透，但聚焦于中高端消費客群的盒馬與小超市客群重疊少，“盒馬的對手不是我們。”李林直言。至于京東7Fresh，兩次換帥，開店速度緩慢，進展并不順利。

　　兩輪搶食戰(zhàn)對小超市的沖擊與擠壓并不大，再加上區(qū)域?qū)傩缘谋趬颈Ｗo，小超市依然可以通過錯位經(jīng)營維持現(xiàn)有市場份額。直到社區(qū)團購出現(xiàn)，才是一場真正意義上針對小超市的圍獵戰(zhàn)。

　　疫情加速了消費習慣向線上的轉(zhuǎn)變，與此同時，生鮮標準化也在被快速推進，已經(jīng)由每日優(yōu)鮮、叮咚買菜這類前置倉生鮮電商玩家先行試驗線上購買生鮮的可行性后，巨頭紛紛入場，不設上限式押注社區(qū)團購賽道，超低價爆品在三四線城市的消費群中掀起了狂歡，生鮮引流功能被削弱后，實體零售陷入了客流下降的困境期。

　　據(jù)《第三只眼看零售》報道，今年3月，超市業(yè)態(tài)銷售下滑明顯，普遍降幅在20%-30%之間，這超出了企業(yè)的預判，銷售下降的品類主要集中在蔬菜、糧油上，這些都是社區(qū)團購做低價引流的品類。

　　實體零售的危機感變得強烈起來，尤其是小規(guī)模連鎖商超。

　　“到店客流長期陷入增長瓶頸期，消費習慣開始向線上轉(zhuǎn)移，這對依托到店客流做生意的超市來說是一個危險的信號，我們不能抱殘守缺，也和互聯(lián)網(wǎng)合作開通了線上渠道，扣點在8%-12%之間，目前來看，美團的單量最多，因為美團的餐飲粘度很高。”付松告訴燃財經(jīng)。

　　李林的門店目前還未接入線上渠道。“我們只做了公眾號和小程序先行試水，定期在上面推幾款特價爆品，消費者下單后需到門店自提，目的是將線上客流引至門店，利用促銷帶動門店高客單商品銷售。”他認同要趕上數(shù)字化這波浪潮，但在選擇合作方上依然保持謹慎，不會輕易與第三方合作。

　　“美團和阿里的人都來找過我們，但我現(xiàn)在還不打算擁抱大的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，消費者若養(yǎng)成線上下單的習慣后勢必會減少到店次數(shù)。”李林表示出他的擔憂。“顧客下單，平臺配送，門店成了它們的線下倉庫，我們處于被動地位，一旦線上平臺的顧客群成熟，巨頭極有可能自建倉配系統(tǒng)，我們培養(yǎng)起的顧客群將最終為他人作了嫁衣。”

　　付松和甘肅一家本土連鎖超市總經(jīng)理夏勇也有此擔憂，但他們還是開通了線上渠道。“我們不合作，別家也會跟美團、阿里合作，到時我們的機會就喪失了，沒必要去螳臂當車。”李林談起合作初衷，這一隱憂他也沒有合適的解決辦法。夏勇為了降低風險，選擇與超市數(shù)字化溢出的第三方平臺多點合作，配送團隊選擇美團，消費數(shù)據(jù)與用戶畫像掌握在自己手里，但還是無法完全規(guī)避被牽制的風險。

　　這一擔憂已經(jīng)在江浙當?shù)啬愁H具規(guī)模的連鎖商超顯現(xiàn)，一位業(yè)內(nèi)人士告訴燃財經(jīng)，合作初期雙方簽訂的扣點為4%，合同一年一簽，當線上年銷售額上規(guī)模后，扣點便由4%上漲至10%，商超無奈被牽制，但又無法舍棄線上會員，只能繼續(xù)與平臺談判盡力減少利益損失，最終談至8%，但也僅僅只是一年，下一年，還要面臨這樣的拉鋸戰(zhàn)。

　　若商超退出，消費者自然而然沉淀為平臺流量，隨著生鮮標準化的推進，越來越多的品類可以通過倉儲中心直接送至消費者手中，商超全品類線上化的可能性越來越高，與互聯(lián)網(wǎng)牽手，也許會以被邊緣化的結(jié)尾收場。

　　這場合作最終可能會變?yōu)橐粓雠c互聯(lián)網(wǎng)大廠的博弈戰(zhàn)，耗神費力，尤其是體量不大的零售企業(yè)，新消費市場與競爭格局下，他們也沒想好如何體面應對，唯一確定的是只能盡力不卷入這場前途未卜的拉攏戰(zhàn)之中。