小超市抵抗互聯(lián)網(wǎng)

　　互聯(lián)網(wǎng)的浪潮，在沖擊線下零售的時(shí)候，遇到了一塊很不好啃的硬骨頭，那就是小超市。

　　小超市包括社區(qū)超市、便利店、雜貨店、小賣部等形態(tài)，也叫零售小店，有別于大型商超、批發(fā)市場(chǎng)等線下零售形態(tài)。

　　據(jù)阿里巴巴零售和奧維分析數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)前線下傳統(tǒng)商品零售渠道大約有630萬(wàn)家小店，超過(guò)75%集中在三線及以下城市。這些分布廣泛的零售小店貢獻(xiàn)了國(guó)內(nèi)快消行業(yè)40%的出貨量。

　　“規(guī)模越小的小店，對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的依賴越小，相應(yīng)的抵抗力也越強(qiáng)。比如，眾多的夫妻老婆店，除了收款二維碼與互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)，幾乎不受互聯(lián)網(wǎng)的影響。”業(yè)內(nèi)人士賴永華介紹，反倒是傳統(tǒng)連鎖超市或便利店，受影響比較大。

　　事實(shí)上，規(guī)模越大的線下零售，受互聯(lián)網(wǎng)的沖擊越大，也更需要互聯(lián)網(wǎng)的加持。比如，新華都、三江購(gòu)物、銀泰商業(yè)、百聯(lián)集團(tuán)等企業(yè)背后有阿里;步步高、永輝、中百、沃爾瑪、家樂(lè)福等企業(yè)背后則是騰訊。

　　大型連鎖商超經(jīng)營(yíng)壓力巨大，與互聯(lián)網(wǎng)的合作更迫切，因?yàn)轶w量、資金和規(guī)模都比較大，合作時(shí)也有一定的話語(yǔ)權(quán)，但只有幾家門店的微型連鎖商超，與互聯(lián)網(wǎng)的合作就謹(jǐn)慎得多，“人家是大象，我們是螞蟻。”云南某小型連鎖超市老板付松說(shuō)，由于體量規(guī)模懸殊巨大，這注定是一場(chǎng)不平等談判，不是迫不得已，就不會(huì)倒向互聯(lián)網(wǎng)。

　　在賴永華看來(lái)，小超市抵抗互聯(lián)網(wǎng)的原因主要有兩個(gè)，一方面是因?yàn)橐?guī)模懸殊使這場(chǎng)談判不對(duì)等，小超市有失去控制權(quán)的風(fēng)險(xiǎn);另一方面除設(shè)備提供、系統(tǒng)接入外，互聯(lián)網(wǎng)在供應(yīng)鏈上對(duì)小超市的助力有限。

　　對(duì)于小超市來(lái)說(shuō)，人、貨、場(chǎng)是高度統(tǒng)一的。他們門店不大，即使有連鎖店也不多，但大多都是當(dāng)?shù)亓闶凼袌?chǎng)的深耕者，對(duì)當(dāng)?shù)叵�費(fèi)者的需求洞察非常透徹，也有相對(duì)固定的供應(yīng)鏈資源。比如，目前零售市場(chǎng)上在供應(yīng)鏈建設(shè)上也形成了一些組織聯(lián)盟，如專攻生鮮供應(yīng)鏈的九州兄弟聯(lián)、開(kāi)發(fā)自有品牌的螞蟻商聯(lián)、區(qū)域型組織齊魯商盟、黑龍江連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)等，足夠滿足小超市的需求。

　　互聯(lián)網(wǎng)巨頭的技術(shù)支持也許更有效用，但一個(gè)動(dòng)輒投入千萬(wàn)資金、高則以億為單位的數(shù)字化信息系統(tǒng)，對(duì)于年銷售額在10億元以內(nèi)的腰部商超都是難以承受的，對(duì)于小超市而言，更是遙不可及。賴永華表示，只有極少數(shù)的小超市開(kāi)始了數(shù)字化進(jìn)程，比如，做了小程序與公眾號(hào)，或者，組建了微信群，但也還處于起步階段，大多數(shù)的小超市連數(shù)字化基建都未搭建完成。

　　在接入線上配送等低成本合作模式上，小超市也非常謹(jǐn)慎，一方面是擔(dān)心線上訂單只是存量轉(zhuǎn)化而非增量，另一方面更擔(dān)心當(dāng)顧客養(yǎng)成在平臺(tái)下單的習(xí)慣后，門店培養(yǎng)的目標(biāo)客群就成為了巨頭的平臺(tái)用戶。

　　“大廠所謂的為小超市賦能實(shí)則在閹割他們的未來(lái)，互聯(lián)網(wǎng)利用數(shù)字化系統(tǒng)建立自己的在線商城，賣實(shí)體零售的貨，下單、送貨、交易都在他們平臺(tái)上完成，把實(shí)體零售當(dāng)作商品供應(yīng)商，當(dāng)市場(chǎng)培育起來(lái)后，要么提升抽成，要么自己建倉(cāng)配送。到時(shí)，消費(fèi)者就不跟實(shí)體零售姓了。”一位供應(yīng)商對(duì)燃財(cái)經(jīng)表示。

　　在很多人看來(lái)，互聯(lián)網(wǎng)對(duì)線下零售的沖擊是一場(chǎng)降維打擊，但事實(shí)并非如此。馬云在2016年提出新零售的概念，隨后阿里開(kāi)始大舉進(jìn)軍線下，之后，騰訊、京東、蘇寧也紛紛跟進(jìn)，在2018年前后，大型商超要么關(guān)店，要么投入互聯(lián)網(wǎng)的懷抱，一時(shí)之間，線下零售要變天的說(shuō)法甚囂塵上。

　　但數(shù)據(jù)顯示，小超市卻在逆勢(shì)增長(zhǎng)。以便利店為例，據(jù)中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)(CCFA)公布的數(shù)據(jù)顯示，便利店成近三年來(lái)中國(guó)銷售額增速最快的零售業(yè)態(tài)之一，年均銷售增幅達(dá)到約20%，年均門店增幅接近10%。2019年其整體市場(chǎng)銷售規(guī)模已經(jīng)達(dá)到2500億元以上，有機(jī)構(gòu)預(yù)計(jì)，2020年的銷售額將逼近3500億元。

　　互聯(lián)網(wǎng)巨頭帶著他們專業(yè)且復(fù)雜的數(shù)字化基建設(shè)施要重塑傳統(tǒng)零售的經(jīng)營(yíng)模式，卻無(wú)法消除實(shí)體商超對(duì)于用戶、數(shù)據(jù)、流量導(dǎo)向等敏感問(wèn)題的擔(dān)憂，更重要的是，比起嫁接數(shù)字化工具，優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)、迭代契合消費(fèi)者的經(jīng)營(yíng)模式才是他們亟待解決的問(wèn)題。

　　“實(shí)體零售要解決的是商業(yè)價(jià)值問(wèn)題，數(shù)字化只是必備的工具，商業(yè)提升一定要以數(shù)字化作為基礎(chǔ)提升運(yùn)營(yíng)效率，但這不是根本，核心在于實(shí)體零售要根據(jù)消費(fèi)需求與商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)變化重構(gòu)吸引消費(fèi)者的核心價(jià)值，不解決這個(gè)問(wèn)題搞數(shù)字化沒(méi)有意義，所以大家積極性不高。”北京京商流通戰(zhàn)略研究院院長(zhǎng)賴陽(yáng)指出實(shí)體零售的當(dāng)下應(yīng)聚焦的核心。

　　早在2016年，阿里就推出零售通，要為零售小店賦能，讓夫妻老婆店換個(gè)活法，2017年，覆蓋小店50萬(wàn)家，2018年覆蓋100萬(wàn)家，最新數(shù)據(jù)顯示，零售通目前已覆蓋小店150萬(wàn)家，占全國(guó)線下零售小店數(shù)量的25%。由此可以看出，近兩年，零售通已經(jīng)明顯放緩了腳步。和阿里一樣，騰訊、京東、蘇寧對(duì)線下零售的賦能，進(jìn)展也不順利。

　　“近幾年，互聯(lián)網(wǎng)對(duì)小超市的沖擊，更多是出于賦能和培育市場(chǎng)，因?yàn)樾〕�市本身并不是互�?lián)網(wǎng)競(jìng)爭(zhēng)的急所。”賴永華說(shuō)，目前線上零售的份額只有社會(huì)消費(fèi)品零售總額的四分之一，說(shuō)明電商的天花板還很高，阿里、京東都有自己的線上超市業(yè)務(wù)，增長(zhǎng)空間還很大，事實(shí)上，互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)軍線下，更多是戰(zhàn)略性布局。

　　但互聯(lián)網(wǎng)有資本、有資源、還有技術(shù)，一旦它們?nèi)雸?chǎng)，產(chǎn)生的破壞力是不容置疑的。去年下半年再度興起的社區(qū)團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)，就給小超市的從業(yè)者造成了很大的壓力。對(duì)此，賴永華表示，“對(duì)于小超市來(lái)說(shuō)，盡可能利用互聯(lián)網(wǎng)提供的便利，壯大自己，才是正道。”

　　小超市難拉攏

　　在2016年之前，小超市幾乎感覺(jué)不到互聯(lián)網(wǎng)浪潮的威力。直到阿里、京東、騰訊、蘇寧下場(chǎng)做新零售。

　　傳統(tǒng)的小超市，進(jìn)貨是個(gè)大問(wèn)題。“以前都是店主自己去批發(fā)市場(chǎng)親自挑選，過(guò)程很累不說(shuō)，很多牌子的商品經(jīng)常沒(méi)有。”賴永華說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)做新零售，抓的痛點(diǎn)就是供應(yīng)鏈問(wèn)題。

　　按阿里、京東最初的設(shè)想，接入零售通或新通路系統(tǒng)的夫妻老婆店，能夠直接對(duì)接品牌商貨源，進(jìn)貨流程會(huì)簡(jiǎn)化，還能依據(jù)淘系或京東系的商品數(shù)據(jù)優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)，同時(shí)接入線上渠道，打通外賣業(yè)務(wù)，顛覆其傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)模式。

　　理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)很骨感。從現(xiàn)狀來(lái)看，大部分夫妻老婆店僅僅把進(jìn)貨系統(tǒng)當(dāng)成了薅羊毛的平臺(tái)，且與巨頭的合作并不緊密。一位與京東便利店合作的個(gè)體戶，手機(jī)里既有掌柜寶、零售通，也有美菜商城、貨圈全等B2B平臺(tái)，售價(jià)、起訂量、配送費(fèi)、補(bǔ)貼優(yōu)惠是他要考量的綜合因素，評(píng)估綜合性價(jià)比后選擇最合算的一家下單，這并非個(gè)例，燃財(cái)經(jīng)走訪的5家京東便利店中有4家都是如此，他們的進(jìn)貨渠道還不止于B2B平臺(tái)，有時(shí)為了價(jià)格優(yōu)勢(shì)還會(huì)前往批發(fā)市場(chǎng)采購(gòu)。

　　這導(dǎo)致的一個(gè)問(wèn)題是，加盟者在平臺(tái)的進(jìn)貨比例達(dá)不到100%，甚至難達(dá)50%。一位業(yè)內(nèi)人士告訴燃財(cái)經(jīng)，進(jìn)貨比例提不上去，商家與平臺(tái)只能停留在進(jìn)貨與供貨的淺層關(guān)系上，難達(dá)成深層次合作，在這一基礎(chǔ)上談擴(kuò)張數(shù)量，意義不大。

　　而在價(jià)格上，零售通與新通路的優(yōu)勢(shì)也越來(lái)越小。上述幾位個(gè)體戶之所以選擇多方下單，首要考量因素還是價(jià)格，“一些商品確實(shí)不便宜，但優(yōu)惠活動(dòng)不少。”北京豐臺(tái)區(qū)一家加盟京東便利店的老板告訴燃財(cái)經(jīng)。“前段時(shí)間因訂貨量大獲得了1個(gè)1元進(jìn)貨名額，買了17箱啤酒，還送了1箱紅牛，日期很新，這一箱(12瓶)啤酒平時(shí)進(jìn)貨價(jià)在60元左右，即使我們賣5元1瓶，利潤(rùn)也相當(dāng)可觀。”

　　一位長(zhǎng)期在零售通上訂三只松鼠和百草味的陜西某便利店相關(guān)負(fù)責(zé)人告訴燃財(cái)經(jīng)，訂貨初期價(jià)格相對(duì)便宜，但后期價(jià)格在不斷提高。“他們會(huì)直接送到倉(cāng)庫(kù)，我要在系統(tǒng)內(nèi)調(diào)價(jià)后才能收貨，總體來(lái)看，調(diào)高的次數(shù)多于調(diào)低或不調(diào)的次數(shù)。”該負(fù)責(zé)人表示，零售通在進(jìn)行大型促銷活動(dòng)時(shí)，是地推人員拉新客戶的好時(shí)機(jī)，一旦客戶養(yǎng)成平臺(tái)進(jìn)貨習(xí)慣，部分品類價(jià)格就開(kāi)始上調(diào)。“套路很深”，該負(fù)責(zé)人作此評(píng)價(jià)。

　　但也不可否認(rèn)的是，阿里和京東確實(shí)在一定程度上縮短了夫妻老婆店與小型連鎖商超在供應(yīng)鏈與體量上的距離，正如上述便利店負(fù)責(zé)人所說(shuō)，在某些品類上能為三四線城市彌補(bǔ)供應(yīng)鏈不穩(wěn)定的短板。零售通和新通路的進(jìn)貨平臺(tái)SKU數(shù)在1萬(wàn)左右，面積在50-200平米的夫妻老婆店需要的SKU數(shù)一般在2000-4000，基本滿足個(gè)體戶所需，直接送貨到倉(cāng)庫(kù)或門店的物流體系也節(jié)省了個(gè)體戶的時(shí)間、精力與體力，至于經(jīng)營(yíng)效益，很大程度上取決于選址、選品及老板的經(jīng)營(yíng)水平，其中取舍，全看自己選擇。

　　上述便利店負(fù)責(zé)人未掛牌天貓小店，只是將零售通作為自己的進(jìn)貨渠道之一，不少個(gè)體戶與小型連鎖便利店的商超都如此。根據(jù)官方公布的最新數(shù)據(jù)，零售通目前已入駐150萬(wàn)家線下零售小店，新通路已覆蓋了超百萬(wàn)中小門店，而在中國(guó)連鎖協(xié)會(huì)發(fā)布的《2021年中國(guó)便利店TOP100榜單》中未見(jiàn)天貓小店與京東便利店的身影，只有蘇寧小店以1568家的數(shù)量位列第15名。

　　可見(jiàn)在這超百萬(wàn)和150萬(wàn)的官方數(shù)據(jù)中，絕大部分是將零售通與新通路作為進(jìn)貨平臺(tái)小店，未被完全改造，這也側(cè)面反映出一個(gè)問(wèn)題，巨頭們的改造效果有限，無(wú)法完全解決小店痛點(diǎn)，比如選品、營(yíng)銷技巧。同時(shí)在一些方面存在著利益博弈，比如前期低價(jià)圈店，待用戶養(yǎng)成進(jìn)貨習(xí)慣后提高進(jìn)價(jià)，有割韭菜之嫌。為小店接入線上配送體系也是巨頭們觸達(dá)終端消費(fèi)者的策略之一，燃財(cái)經(jīng)走訪的京東便利店中，有3家老板反映線上訂單在穩(wěn)定上升，但線下的客流在減少，尤其是疫情過(guò)后，當(dāng)線上由增量變?yōu)榇媪哭D(zhuǎn)化，這些消費(fèi)者的角色由門店顧客轉(zhuǎn)變?yōu)槠脚_(tái)顧客，這可能會(huì)成為互聯(lián)網(wǎng)控制小店的一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。

　　規(guī)模不大但精通超市運(yùn)營(yíng)的老板們，對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)是謹(jǐn)慎甚至抗拒的，他們?cè)诠��?yīng)鏈上已經(jīng)具備一定積累與優(yōu)勢(shì)，互聯(lián)網(wǎng)的進(jìn)貨平臺(tái)對(duì)他們并無(wú)優(yōu)勢(shì)，比起加碼線上，優(yōu)化線下商品結(jié)構(gòu)、開(kāi)展自有品牌、熟食、半成品等新聚客品類，提升購(gòu)物場(chǎng)景感與體驗(yàn)感、重塑顧客到店理由、把門店做出差異化與人情味才是他們現(xiàn)在的重中之重。

　　區(qū)域零售割據(jù)一方

　　2012年，李林的角色由蔬菜批發(fā)商轉(zhuǎn)變?yōu)槌�市老板，在青海西寧摸爬滾打了13年后他終于盤下了第一家門店，面積不大，930平方米，與當(dāng)時(shí)備受推崇的大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)相比，“一站式購(gòu)全”功能性顯然不足。

　　他錯(cuò)過(guò)了本土超市發(fā)展的黃金時(shí)期，上世紀(jì)90年代，全國(guó)掀起了一場(chǎng)聲勢(shì)浩蕩的下海潮。人社部數(shù)據(jù)顯示，1992年，有12萬(wàn)公務(wù)員辭職下海，1000多萬(wàn)公務(wù)員停薪留職。彼時(shí)，公務(wù)員并不是吃香的“鐵飯碗”，下海經(jīng)商才是乘著改革開(kāi)放的東風(fēng)有機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)致富的路子。

　　一些區(qū)域零售品牌，就是在那時(shí)崛起，并逐步發(fā)展壯大為當(dāng)?shù)氐膮^(qū)域龍頭，像湖南的步步高連鎖超市、河南洛陽(yáng)的大張集團(tuán)、廣東深圳的人人樂(lè)超市，盡管如今人人樂(lè)在瀕死的邊緣掙扎，但這更多是其內(nèi)部戰(zhàn)略與管理上出了問(wèn)題，不可否認(rèn)其在下海經(jīng)商熱潮中異軍突起，成為可以在當(dāng)?shù)嘏c沃爾瑪匹敵的存在。

　　當(dāng)時(shí)的零售市場(chǎng)，除沃爾瑪、家樂(lè)福等外資入駐外，本土零售企業(yè)擁有很廣闊的藍(lán)海，尤其是外資未能涉足的三四線城市。“當(dāng)時(shí)做超市，機(jī)遇比能力重要。”一位在資深零售從業(yè)者告訴燃財(cái)經(jīng)，毫不夸張地說(shuō)，人找貨時(shí)代，開(kāi)店即賺錢。

　　但李林沒(méi)有把握住這場(chǎng)機(jī)遇，他沒(méi)有啟動(dòng)資金，也囿于家鄉(xiāng)水稻耕作與收割的周期特性，抽不出身去經(jīng)商，直到1998年的一場(chǎng)特大洪水淹沒(méi)了李林家的農(nóng)田，他才背上包裹踏上去西寧的經(jīng)商之路，用了13年開(kāi)出了第一家超市，而彼時(shí)各個(gè)區(qū)域的零售市場(chǎng)格局已基本確立，李林很難擠進(jìn)去，所以他第一家超市開(kāi)在了西寧城郊，時(shí)間點(diǎn)還是電商井噴期。

　　批發(fā)商出身的李林很擅長(zhǎng)生鮮經(jīng)營(yíng)，這在電商對(duì)超市標(biāo)品造成沖擊的市場(chǎng)環(huán)境下，成為超市賴以生存與發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力。大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)式微的同時(shí)，生鮮作為戰(zhàn)略性商品被提升為超市最具吸客能力的核心品類。

　　李林抓住并放大了這一差異化品類，他的門店生鮮經(jīng)營(yíng)面積占比50%左右，標(biāo)品精選，放棄家電這類被電商沖擊最嚴(yán)重的低頻高客單品類，這種品類結(jié)構(gòu)使生鮮銷售占比50%，利潤(rùn)貢獻(xiàn)度60%，生鮮不僅是吸客的磁石，更承擔(dān)起盈利的功能。

　　李林采取彎道超車的策略，在選址上避開(kāi)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)份額大的品牌，從市場(chǎng)相對(duì)空白的開(kāi)發(fā)區(qū)深挖消費(fèi)需求，通過(guò)品類結(jié)構(gòu)調(diào)整將其做成熟人市場(chǎng)，提升消費(fèi)者粘性，鞏固忠實(shí)客群，客群基數(shù)形成后，再拓店就相對(duì)容易很多。

　　像李林這樣的擁有幾家連鎖超市的區(qū)域中小零售企業(yè)是中國(guó)實(shí)體零售生態(tài)中基數(shù)最大的主力軍，他們盤踞在低線城市的各個(gè)市、縣、鎮(zhèn)、鄉(xiāng)，雖偏安一隅，卻客群堅(jiān)固、生命力十足。

　　超市選址講究商圈，選品與經(jīng)營(yíng)講究目標(biāo)客群，這使超市必然具備商圈和社交屬性。中國(guó)零售市場(chǎng)的格局是地域?qū)傩允�分顯著，燃財(cái)經(jīng)出差南陽(yáng)時(shí)，一位司機(jī)師傅表示當(dāng)?shù)刈钍鼙镜厝苏J(rèn)可的超市品牌是萬(wàn)德隆，而進(jìn)駐當(dāng)?shù)氐拇鬂?rùn)發(fā)最終因客流太少而閉店退出，這樣的例子也發(fā)生在青海西寧、山西太原、江蘇蘇州等區(qū)域零售企業(yè)的身上，最典型的例子是河南許昌胖東來(lái)超市，這個(gè)曾被雷軍前去朝圣的本土零售企業(yè)，以一己之力在許昌當(dāng)?shù)卣紦?jù)絕對(duì)上風(fēng)，全國(guó)連鎖性的永輝、沃爾瑪和鄭州區(qū)域連鎖超市丹尼斯都曾黯然退場(chǎng)。

　　中國(guó)報(bào)告網(wǎng)在《2018年中國(guó)超市行業(yè)分析報(bào)告-市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)態(tài)勢(shì)與發(fā)展趨勢(shì)預(yù)測(cè)》中總結(jié)，中國(guó)市場(chǎng)超市集中度低，品牌格局分散，在二三線城市，早期由于上游渠道相對(duì)固化以及地方國(guó)企利好加持，區(qū)域連鎖超市壟斷當(dāng)?shù)卮罅抠Y源，并利用積分、促銷等方式提升客戶留存率，形成區(qū)域優(yōu)勢(shì)壁壘，阻礙全國(guó)連鎖龍頭進(jìn)一步向下延伸發(fā)展。

　　區(qū)域特性強(qiáng)，消費(fèi)喜好的地域差異也成為區(qū)域零售企業(yè)的天然壁壘，只要運(yùn)營(yíng)好自己的目標(biāo)客群，日子就不會(huì)太難過(guò)。在運(yùn)營(yíng)好自己的目標(biāo)客群上，每家企業(yè)的抓手都不同，比如胖東來(lái)的服務(wù)遠(yuǎn)近聞名、湖北雅斯注重美陳、河南大張的殺手锏是高性價(jià)比、北京首航的熟食區(qū)是客流的新增長(zhǎng)點(diǎn)，每個(gè)品牌對(duì)當(dāng)?shù)叵�費(fèi)者的研究都很透徹，以此去推動(dòng)商品與服務(wù)的升級(jí)迭代。而這些區(qū)域化和個(gè)性化的商品結(jié)構(gòu)與需求特性，全國(guó)性連鎖商超很難通過(guò)大數(shù)據(jù)模型將一二線城市的經(jīng)驗(yàn)復(fù)制到三四線城市，即使有專業(yè)的市調(diào)團(tuán)隊(duì)，但還是很難在短期內(nèi)獲得精準(zhǔn)的消費(fèi)需求，這需要長(zhǎng)期深耕與摸索。

　　區(qū)域零售割據(jù)一方的地域特性，形成了全國(guó)性巨頭難切入、區(qū)域性零售企業(yè)難走出的行業(yè)格局。尤其是三四線城市甚至縣域超市，一二線城市的激烈競(jìng)爭(zhēng)與消費(fèi)習(xí)慣的迭代還未傳導(dǎo)至他們身邊。當(dāng)疫情紅利期過(guò)后，實(shí)體零售整體陷入了銷售客流雙降的困境時(shí)，李林的可比門店銷售仍保持了近20%的增長(zhǎng)。

　　“狼來(lái)了”聽(tīng)說(shuō)了好幾年，但從未見(jiàn)過(guò)狼影，大家警惕性不強(qiáng)也實(shí)屬正常，這一情況下，互聯(lián)網(wǎng)巨頭基于消費(fèi)環(huán)境變化而提出的合作顯然不那么具有誘惑力，更重要的是，比起牽手巨頭，區(qū)域零售企業(yè)更愿意自己獨(dú)立行走。“小型連鎖商超與互聯(lián)網(wǎng)巨頭的體量懸殊太大，地位不對(duì)等下，這場(chǎng)合作有被控制的風(fēng)險(xiǎn)。”上述資深零售從業(yè)者告訴燃財(cái)經(jīng)。

　　直到2020年下半年，被巨頭押注的社區(qū)團(tuán)購(gòu)洶涌而來(lái)，在其“不講武德”的價(jià)格補(bǔ)貼戰(zhàn)面前，三四線城市連鎖商超才切實(shí)感受到互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的壓力，直接的體現(xiàn)就是商超客流被嚴(yán)重分食。

　　一家區(qū)域商超聯(lián)盟告訴燃財(cái)經(jīng)，去年下半年開(kāi)始，其體系內(nèi)的60多家超市銷售額普遍下降10%-20%左右。生鮮傳奇創(chuàng)始人王衛(wèi)曾公開(kāi)分享了一組數(shù)據(jù)，像合肥、武漢、長(zhǎng)沙這些社區(qū)拼團(tuán)布局較多的城市，日銷售額都過(guò)了一千萬(wàn)，甚至接近兩千萬(wàn)，“以前位置好的門店能回避一些，或自己形成一個(gè)小生態(tài)圈，但今天，大家都被無(wú)差別打死，原有的商業(yè)策略在拼團(tuán)面前無(wú)計(jì)可施。”王衛(wèi)說(shuō)。

　　互聯(lián)網(wǎng)的侵襲

　　互聯(lián)網(wǎng)巨頭在示好與拉攏實(shí)體零售外，也自己下場(chǎng)做商超。

　　電商時(shí)代，戰(zhàn)場(chǎng)主要在線上，標(biāo)品受到的沖擊最大，于是百貨店、大賣場(chǎng)成為黃昏業(yè)態(tài)，非標(biāo)的生鮮地位被提升至首位，成為吸引消費(fèi)者到店的基石，這一輪超市成功守住了擂臺(tái)。“電商沖擊的品類與地域有限，而且配送時(shí)效相對(duì)較慢，西寧消費(fèi)者還未養(yǎng)成線上購(gòu)物的習(xí)慣，我們布局生鮮加強(qiáng)型超市后依然能生存得不錯(cuò)。”李林告訴燃財(cái)經(jīng)。

　　新零售概念被提出后，巨頭開(kāi)始向線下進(jìn)攻，除了賦能零售小店，阿里孵化出盒馬，京東開(kāi)出7Fresh，但競(jìng)爭(zhēng)集中在一二線城市，近兩年，盒馬也開(kāi)始向二三線城市滲透，但聚焦于中高端消費(fèi)客群的盒馬與小超市客群重疊少，“盒馬的對(duì)手不是我們。”李林直言。至于京東7Fresh，兩次換帥，開(kāi)店速度緩慢，進(jìn)展并不順利。

　　兩輪搶食戰(zhàn)對(duì)小超市的沖擊與擠壓并不大，再加上區(qū)域?qū)傩缘谋趬颈Ｗo(hù)，小超市依然可以通過(guò)錯(cuò)位經(jīng)營(yíng)維持現(xiàn)有市場(chǎng)份額。直到社區(qū)團(tuán)購(gòu)出現(xiàn)，才是一場(chǎng)真正意義上針對(duì)小超市的圍獵戰(zhàn)。

　　疫情加速了消費(fèi)習(xí)慣向線上的轉(zhuǎn)變，與此同時(shí)，生鮮標(biāo)準(zhǔn)化也在被快速推進(jìn)，已經(jīng)由每日優(yōu)鮮、叮咚買菜這類前置倉(cāng)生鮮電商玩家先行試驗(yàn)線上購(gòu)買生鮮的可行性后，巨頭紛紛入場(chǎng)，不設(shè)上限式押注社區(qū)團(tuán)購(gòu)賽道，超低價(jià)爆品在三四線城市的消費(fèi)群中掀起了狂歡，生鮮引流功能被削弱后，實(shí)體零售陷入了客流下降的困境期。

　　據(jù)《第三只眼看零售》報(bào)道，今年3月，超市業(yè)態(tài)銷售下滑明顯，普遍降幅在20%-30%之間，這超出了企業(yè)的預(yù)判，銷售下降的品類主要集中在蔬菜、糧油上，這些都是社區(qū)團(tuán)購(gòu)做低價(jià)引流的品類。

　　實(shí)體零售的危機(jī)感變得強(qiáng)烈起來(lái)，尤其是小規(guī)模連鎖商超。

　　“到店客流長(zhǎng)期陷入增長(zhǎng)瓶頸期，消費(fèi)習(xí)慣開(kāi)始向線上轉(zhuǎn)移，這對(duì)依托到店客流做生意的超市來(lái)說(shuō)是一個(gè)危險(xiǎn)的信號(hào)，我們不能抱殘守缺，也和互聯(lián)網(wǎng)合作開(kāi)通了線上渠道，扣點(diǎn)在8%-12%之間，目前來(lái)看，美團(tuán)的單量最多，因?yàn)槊缊F(tuán)的餐飲粘度很高。”付松告訴燃財(cái)經(jīng)。

　　李林的門店目前還未接入線上渠道。“我們只做了公眾號(hào)和小程序先行試水，定期在上面推幾款特價(jià)爆品，消費(fèi)者下單后需到門店自提，目的是將線上客流引至門店，利用促銷帶動(dòng)門店高客單商品銷售。”他認(rèn)同要趕上數(shù)字化這波浪潮，但在選擇合作方上依然保持謹(jǐn)慎，不會(huì)輕易與第三方合作。

　　“美團(tuán)和阿里的人都來(lái)找過(guò)我們，但我現(xiàn)在還不打算擁抱大的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，消費(fèi)者若養(yǎng)成線上下單的習(xí)慣后勢(shì)必會(huì)減少到店次數(shù)。”李林表示出他的擔(dān)憂。“顧客下單，平臺(tái)配送，門店成了它們的線下倉(cāng)庫(kù)，我們處于被動(dòng)地位，一旦線上平臺(tái)的顧客群成熟，巨頭極有可能自建倉(cāng)配系統(tǒng)，我們培養(yǎng)起的顧客群將最終為他人作了嫁衣。”

　　付松和甘肅一家本土連鎖超市總經(jīng)理夏勇也有此擔(dān)憂，但他們還是開(kāi)通了線上渠道。“我們不合作，別家也會(huì)跟美團(tuán)、阿里合作，到時(shí)我們的機(jī)會(huì)就喪失了，沒(méi)必要去螳臂當(dāng)車。”李林談起合作初衷，這一隱憂他也沒(méi)有合適的解決辦法。夏勇為了降低風(fēng)險(xiǎn)，選擇與超市數(shù)字化溢出的第三方平臺(tái)多點(diǎn)合作，配送團(tuán)隊(duì)選擇美團(tuán)，消費(fèi)數(shù)據(jù)與用戶畫(huà)像掌握在自己手里，但還是無(wú)法完全規(guī)避被牽制的風(fēng)險(xiǎn)。

　　這一擔(dān)憂已經(jīng)在江浙當(dāng)?shù)啬愁H具規(guī)模的連鎖商超顯現(xiàn)，一位業(yè)內(nèi)人士告訴燃財(cái)經(jīng)，合作初期雙方簽訂的扣點(diǎn)為4%，合同一年一簽，當(dāng)線上年銷售額上規(guī)模后，扣點(diǎn)便由4%上漲至10%，商超無(wú)奈被牽制，但又無(wú)法舍棄線上會(huì)員，只能繼續(xù)與平臺(tái)談判盡力減少利益損失，最終談至8%，但也僅僅只是一年，下一年，還要面臨這樣的拉鋸戰(zhàn)。

　　若商超退出，消費(fèi)者自然而然沉淀為平臺(tái)流量，隨著生鮮標(biāo)準(zhǔn)化的推進(jìn)，越來(lái)越多的品類可以通過(guò)倉(cāng)儲(chǔ)中心直接送至消費(fèi)者手中，商超全品類線上化的可能性越來(lái)越高，與互聯(lián)網(wǎng)牽手，也許會(huì)以被邊緣化的結(jié)尾收?qǐng)觥?/p>

　　這場(chǎng)合作最終可能會(huì)變?yōu)橐粓?chǎng)與互聯(lián)網(wǎng)大廠的博弈戰(zhàn)，耗神費(fèi)力，尤其是體量不大的零售企業(yè)，新消費(fèi)市場(chǎng)與競(jìng)爭(zhēng)格局下，他們也沒(méi)想好如何體面應(yīng)對(duì)，唯一確定的是只能盡力不卷入這場(chǎng)前途未卜的拉攏戰(zhàn)之中。