戴珊「打臉」蔣凡

　　凡在互聯(lián)網(wǎng)圈被冠以“太子”之名的人，最終似乎總會(huì)留下遺憾：前有“百度太子”李明遠(yuǎn)、“阿里太子”衛(wèi)哲，如今就連帶領(lǐng)大淘寶創(chuàng)造過(guò)眾多奇跡的85后“新秀”蔣凡也逐漸失勢(shì)，不禁令人唏噓。

　　臨近歲末年初，阿里巴巴集團(tuán)董事會(huì)主席兼首席執(zhí)行官?gòu)堄滦�告了一�?xiàng)重大人事變動(dòng)——新設(shè)立“中國(guó)數(shù)字商業(yè)”和“海外數(shù)字商業(yè)”兩大板塊，分別由戴珊和蔣凡負(fù)責(zé)。隨著這封內(nèi)部信發(fā)布，意味著戴珊從蔣凡肩上接過(guò)了淘寶、天貓兩面“大旗”，成為阿里最核心業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人。

　　而更大的組織變動(dòng)在醞釀一個(gè)月后，于2022年1月6日由戴珊正式發(fā)布。她打破了淘寶、天貓“分家”十余年的記錄，在保證雙品牌運(yùn)營(yíng)基礎(chǔ)上，一改過(guò)去事業(yè)群設(shè)置、采用“運(yùn)營(yíng)中心”模式，徹底將兩大組織融為一體，旨在助力更多中小商家獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

　　從輿論反饋來(lái)看，外界首先驚嘆于戴珊這次“改革”大淘寶的決心和魄力，她能夠在正式上任第6天做出如此重大調(diào)整，屬實(shí)令人震驚；其次，戴珊提出“全面聚焦用戶體驗(yàn)、客戶價(jià)值”的發(fā)展方向，證明大淘寶已經(jīng)充分意識(shí)到當(dāng)前階段的問(wèn)題，必須放棄過(guò)度求增長(zhǎng)、不顧用戶體驗(yàn)的舊思維。

　　至于最終改革效果如何，仍需時(shí)間檢驗(yàn)，但外界對(duì)大淘寶“新掌門”戴珊十分看好，也充滿期待。

　　同樣是執(zhí)掌淘寶、天貓業(yè)務(wù)，為何戴珊僅用一個(gè)月就迅速發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題、決定發(fā)動(dòng)“變革”，而蔣凡遲遲未見(jiàn)動(dòng)靜?難道是深耕淘系8年之久的蔣凡不及扎根B系的戴珊，更能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題?又或是蔣凡在團(tuán)隊(duì)治理和業(yè)務(wù)探索上不如戴珊?顯然，答案是否定的。

　　無(wú)論是改革的力度和精度，還是推進(jìn)的速度，戴珊毫無(wú)疑問(wèn)推翻蔣凡，“打”了蔣凡的臉。這個(gè)小個(gè)子海南女人憑什么？以及為什么能撬動(dòng)淘寶、天貓？

　　01

　　淘寶、天貓“合二為一”背后

　　“天下大勢(shì)，分久必合，合久必分。”這句出自《三國(guó)演義》的諺語(yǔ)，放到商場(chǎng)上依然適用。

　　追溯淘寶、天貓的發(fā)展史會(huì)發(fā)現(xiàn)，二者最初是一體的，中間經(jīng)歷過(guò)分分合合的轉(zhuǎn)折故事。

　　早在2007年，眼見(jiàn)凡客、京東商城等B2C網(wǎng)站快速成長(zhǎng)，嗅到機(jī)會(huì)的馬云也在淘寶內(nèi)部成立了B2C事業(yè)部，并于次年4月正式在淘寶上線“淘寶商城”頻道。

　　為了避免淘寶網(wǎng)假貨、劣質(zhì)品等問(wèn)題，淘寶商城將目標(biāo)瞄準(zhǔn)了大中品牌用戶，并規(guī)定“只有品牌的擁有者或者獲得了品牌商的授權(quán)者才能進(jìn)入”。只可惜，在那個(gè)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和快遞物流發(fā)展尚未成熟的年代，品牌進(jìn)駐熱情并不高，最終淘寶商城事業(yè)部在2008年10月被迫解散。

　　不死心的阿里堅(jiān)信用戶需求和消費(fèi)習(xí)慣會(huì)日漸成熟，不甘心放棄品質(zhì)商家，又在2009年7月重啟了淘寶商城事業(yè)部，積極引進(jìn)各類商家。為了歷史不再重演，并能夠聚集更多品牌，這一次阿里降低了淘寶商城的進(jìn)入門檻，規(guī)定只要注冊(cè)公司、承諾正品、交納保證金即可入駐平臺(tái)。

　　經(jīng)過(guò)近兩年的積累，淘寶商城越做越大，最終于2012年從淘寶網(wǎng)獨(dú)立出來(lái)，還有了全新的品牌名——“天貓”。

　　時(shí)任淘寶商城總裁張勇還解釋，更改名稱一個(gè)原因是認(rèn)為消費(fèi)者需要全新的、與阿里巴巴大平臺(tái)掛鉤的代名詞，而“天貓”會(huì)提供一個(gè)定位和風(fēng)格更加清晰的消費(fèi)平臺(tái)。這是阿里差異化運(yùn)營(yíng)，想要服務(wù)不同商家，進(jìn)而向外擴(kuò)展、做大規(guī)模的一次重要變革。

　　“分家”后的淘寶在之后十余年間重點(diǎn)服務(wù)中小商家，走C2C模式；天貓側(cè)重服務(wù)品牌商家，走B2C路線。

　　從C端消費(fèi)者視角能清晰看到，用戶能從淘寶購(gòu)買天貓商品，但從天貓無(wú)法搜到淘寶商品，這是一個(gè)單向鏈路;一些國(guó)際大牌，包括奢侈品牌，也只在天貓擁有旗艦店。這也就意味著，阿里是將淘寶作為天貓的流量池，想要將用戶引流到天貓，而天貓則扮演著阿里GMV重要貢獻(xiàn)者的角色。

　　如果不是這幾年短視頻電商平臺(tái)快速成長(zhǎng)，互聯(lián)網(wǎng)流量紅利不觸及天花板，阿里恐怕還會(huì)按照過(guò)去的路子發(fā)展下去，讓天貓復(fù)刻淘寶的流量、形成APP矩陣。但事與愿違，拼多多、抖音、快手等兇猛追趕，讓阿里再也不能“躺平”，互聯(lián)網(wǎng)大廠開(kāi)始了“內(nèi)卷”。

　　在新一輪競(jìng)賽中，阿里最大的任務(wù)是“守”，守住電商一哥的位置，守住用戶和商家的停留時(shí)間。差異化服務(wù)目標(biāo)自然就退到了次要位置，取而代之的是阿里對(duì)服務(wù)效率和用戶體驗(yàn)的追求。

　　為此，戴珊在上任“中國(guó)數(shù)字商業(yè)”板塊分管總裁的第六天，就推行了這場(chǎng)重要的組織變革——整合原來(lái)的淘寶事業(yè)群和天貓事業(yè)群為三個(gè)中心：用戶運(yùn)營(yíng)及發(fā)展中心、產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)及發(fā)展中心和平臺(tái)策略和運(yùn)營(yíng)中心，分別從用戶、商家和平臺(tái)三個(gè)層面建立服務(wù)體系，打通淘寶、天貓內(nèi)部組織。

　　事實(shí)上，在2015年淘寶和天貓?jiān)�有過(guò)一次“融合”，彼時(shí)的阿里免去了時(shí)任天貓總裁王煜磊的職務(wù)，對(duì)旗下淘寶、天貓、聚劃算在內(nèi)的中國(guó)零售平臺(tái)進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃管理，任命彼時(shí)淘寶網(wǎng)總裁張建鋒為中國(guó)零售平臺(tái)負(fù)責(zé)人，向張勇匯報(bào)。

　　本以為張建鋒會(huì)在打通淘寶、天貓上有更多動(dòng)作，但他僅僅負(fù)責(zé)了9個(gè)月就因阿里用“班委制”取代了“總裁制”而沒(méi)能有所作為。雖然之后蔣凡也一度成為天貓、淘寶總裁，可2020年的桃色新聞終止了“融合”構(gòu)想，直到這次戴珊接管。

　　業(yè)務(wù)總裁調(diào)整、組織架構(gòu)變動(dòng)，無(wú)疑會(huì)帶來(lái)一波人事動(dòng)蕩。據(jù)《中國(guó)企業(yè)家》報(bào)道，前速賣通業(yè)務(wù)總裁思函被戴珊從B系事業(yè)群帶到了大淘寶，而大淘寶“四大金剛”中的平疇和凱夫則跟著蔣凡一起去了海外數(shù)字商業(yè)板塊。(有關(guān)阿里出海情況可參考零態(tài)LT過(guò)往出海系列視頻《出海反光鏡》)

　　零態(tài)LT（ID：LingTai_LT）從知情人士處獲悉，阿里公關(guān)團(tuán)隊(duì)近期也產(chǎn)生了較大變動(dòng)，此前負(fù)責(zé)淘寶、天貓的公關(guān)總監(jiān)彭美帶著幾名淘系核心公關(guān)人員，跟著蔣凡到了海外數(shù)字商業(yè)板塊；而一直負(fù)責(zé)產(chǎn)業(yè)電商事業(yè)群相關(guān)業(yè)務(wù)（1688、國(guó)際站、淘特、淘菜菜等）的公關(guān)總監(jiān)崔木楊隨著戴珊到了中國(guó)數(shù)字商業(yè)板塊，接管了大淘寶的公關(guān)工作。

　　戴珊的調(diào)整目前也只是打破了淘寶、天貓間的部門“墻”，隨著融合推進(jìn)，這場(chǎng)“巨變”恐將帶來(lái)內(nèi)部更大陣痛。

　　02

　　蔣凡和戴珊誰(shuí)更適合變革

　　作為極少數(shù)因創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目被收購(gòu)而引入的高管，蔣凡在阿里可謂是“特別”的存在。這種特別之處用一位前阿里員工的話描述就是，“蔣凡是第一個(gè)年紀(jì)很輕，沒(méi)有電商基因，在阿里沒(méi)有根基，被如此重用提拔的人。”

　　進(jìn)入阿里僅4年，他就成為阿里巴巴“五新執(zhí)行委員會(huì)”成員、出任淘寶總裁;之后又取代靖捷兼任天貓總裁，接管阿里媽媽;2019年，他成為了阿里38位合伙人中最年輕的一位，一度被外界看作是“阿里太子”，張勇未來(lái)的接班人。

　　如果不是2020年被曝出緋聞事件，他在阿里的晉升之路可能還會(huì)走得更遠(yuǎn)。結(jié)果，這個(gè)“成功精英”的故事意外從當(dāng)年4月開(kāi)始走向下坡路。這似乎決定了，蔣凡只能是幫助阿里打天下的人，成不了那個(gè)守江山的人。畢竟緋聞出現(xiàn)時(shí)，他也才執(zhí)掌淘寶兩年多、當(dāng)上天貓總裁僅一年、成為阿里巴巴合伙人不足一年，根基未穩(wěn)。

　　相較而言，戴珊，工號(hào)11，是“阿里十八羅漢”(創(chuàng)始人)之一，也是為數(shù)不多還奮戰(zhàn)在一線的創(chuàng)始人。她從1999年就加入了阿里巴巴集團(tuán)，與馬云一起“開(kāi)疆拓土”;20多年來(lái)，在客服、銷售、人力資源等崗位都干過(guò)，儼然是阿里的一塊“磚”，哪里需要哪里搬。

　　在互聯(lián)網(wǎng)巨頭激烈廝殺、阿里急需嚴(yán)防死守的大背景下，這樣一位資歷深厚、經(jīng)驗(yàn)豐富的人取代緋聞纏身的蔣凡來(lái)執(zhí)掌阿里“中國(guó)數(shù)字商業(yè)”板塊，發(fā)動(dòng)淘寶、天貓大融合，是順理成章的事。

　　而且，阿里內(nèi)部一直流傳著老阿里人和職業(yè)經(jīng)理人競(jìng)爭(zhēng)的說(shuō)法。所謂的“職業(yè)經(jīng)理人”，就是以蔣凡為代表的一批年輕、能力出眾的高層管理人員。要想讓一位在企業(yè)發(fā)展中后期被引入公司的管理者，推動(dòng)核心業(yè)務(wù)和組織架構(gòu)的變革，顯然不如創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)來(lái)得容易。從這點(diǎn)來(lái)看，戴珊確實(shí)更具優(yōu)勢(shì)。

　　再看蔣凡在阿里過(guò)往的業(yè)績(jī)，其功勞簿與淘寶深度綁定。首先，他推進(jìn)了手淘APP開(kāi)發(fā)，幫助淘寶從PC端走向移動(dòng)端;其次，僅用一年時(shí)間，讓手機(jī)淘寶DAU從3000萬(wàn)提升到1.1億;2014年雙11，淘寶移動(dòng)端銷售額首次超過(guò)PC端;之后，他還幫助淘寶構(gòu)建了內(nèi)容體系，在雙11推出了“蓋樓”“疊貓貓”等游戲，收獲大批流量。

　　阿里內(nèi)網(wǎng)還專門有一個(gè)匿名標(biāo)簽來(lái)記錄著蔣凡這些年的主要成績(jī)——“阿里流量王”。歸根結(jié)底，他最突出的能力就是流量運(yùn)作，通過(guò)各類活動(dòng)幫助淘寶和天貓吸引用戶、留住用戶、實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)化。

　　這是在“開(kāi)拓市場(chǎng)”階段，以及平臺(tái)流量未飽和時(shí)，企業(yè)需要的能力。今天阿里面臨的困境，是在流量紅利見(jiàn)頂時(shí)如何盤活存量，如何能保證流量不會(huì)被其他平臺(tái)瓜分。

　　蔣凡那套打法可能會(huì)起到反效果：因?yàn)閷で驡MV增長(zhǎng)，持續(xù)不斷的優(yōu)惠活動(dòng)和繁瑣復(fù)雜的雙11規(guī)則，一方面，加重了平臺(tái)商家內(nèi)卷；另一方面也令消費(fèi)者疲憊，想要逃離平臺(tái)。

　　一個(gè)明顯變化的是，過(guò)去熱鬧、緊湊的雙11節(jié)奏被越拉越長(zhǎng)，平臺(tái)曾經(jīng)引以為傲的雙11成交數(shù)據(jù)也逐漸“消失”不見(jiàn)。一味追求流量和銷售增長(zhǎng)帶來(lái)的后果就是，阿里正在被消費(fèi)者和商家拋棄。

　　這些問(wèn)題蔣凡并非看不見(jiàn)，但無(wú)論是從個(gè)人利益還是項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)考量，他都很難發(fā)動(dòng)淘寶、天貓的徹底變革，畢竟破除“流量思維”一定程度上相當(dāng)于顛覆自我。

　　因此，他的改變更多是在消費(fèi)者觸達(dá)方式和渠道上做文章，比如，嘗試在淘寶推出“逛逛”內(nèi)容種草頻道、上線“淘寶直播”APP，想要通過(guò)短視頻、直播種草和賣貨的方式，留住用戶、增加成交，但目前看來(lái)收效甚微。

　　03

　　戴珊猛藥能祛阿里沉疴嗎

　　如今，阿里電商業(yè)務(wù)已經(jīng)進(jìn)入成熟期，此次淘寶、天貓的 “融合”也是近十年來(lái)淘系最大規(guī)模的組織架構(gòu)調(diào)整。

　　對(duì)于破除事業(yè)群、選用“平臺(tái)中心”的設(shè)置，戴珊解釋稱，是為了決策更高效、行動(dòng)更統(tǒng)一、各個(gè)一層組織之間的定位和分工更明確。

　　她一上任就使出“大招”，可以明顯看出阿里此次轉(zhuǎn)變態(tài)度的決心和魄力。

　　在內(nèi)部全員信中，戴珊多次提到“用戶體驗(yàn)”和“客戶價(jià)值”，她表示：“國(guó)內(nèi)電商領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)是前所未有的激烈，大家都在為如何提供更好的客戶價(jià)值而努力拼搏”，“我們(要)全面聚焦用戶體驗(yàn)、客戶價(jià)值，消除慣性思維、鼓勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新”。

　　二十多年來(lái)，消費(fèi)者和商家一直是阿里最尊貴的客戶，被擺在服務(wù)優(yōu)先級(jí)的首位。早在2004年，阿里成立五周年之際，馬云就曾義憤填膺地喊出“阿里巴巴要成為一家持續(xù)發(fā)展102年的公司”，并將“客戶第一、團(tuán)隊(duì)合作、擁抱變化、誠(chéng)信、激情、敬業(yè)”的價(jià)值觀寫進(jìn)了企業(yè)DNA里。即便在阿里20周年時(shí)，公司對(duì)價(jià)值觀有所調(diào)整，第一條仍是堅(jiān)持“客戶第一、員工第二、股東第三”。

　　但在追求業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)和成交紀(jì)錄過(guò)程中，阿里一度背離了初衷。

　　以雙11購(gòu)物狂歡環(huán)節(jié)為例，阿里當(dāng)時(shí)的想法是“讓消費(fèi)者每年好好玩一次”，所以挑了一個(gè)固定日期每年舉行大促活動(dòng)。

　　為了吸引更多用戶參與，阿里最初直接向消費(fèi)者發(fā)放大額無(wú)門檻優(yōu)惠券，完全沒(méi)有在活動(dòng)規(guī)則上做太大文章，“領(lǐng)到就是賺到”;歷經(jīng)五六年后，雙11已經(jīng)全然變味，更像是一個(gè)平臺(tái)與商家、消費(fèi)者之間的“貓鼠游戲”——平臺(tái)想方設(shè)法大肆撈錢、刺激消費(fèi)者下單;商家變著法吸引用戶“清理庫(kù)存”;消費(fèi)者在燒腦的規(guī)則下苦苦掙扎，也逃不脫被“宰割”的命運(yùn)。游戲的最終結(jié)果就是，雙11正在失去商家和用戶。

　　不僅如此，淘系的增值費(fèi)也讓不少商家直呼“吃不消”。據(jù)AI財(cái)經(jīng)社報(bào)道，2011年，淘寶商城(天貓前身)轉(zhuǎn)型升級(jí)，技術(shù)服務(wù)費(fèi)由6000元上升至最高的6萬(wàn)元，并增設(shè)保證金，一旦商家售假，扣除違約責(zé)任保證金之外，商家還會(huì)遭遇被立即封店的處理;之后隨著流量紅利消失，商家流量獲取成本也越來(lái)越高。商家只能跳出淘系，到更多成本較低的公域池挖掘流量。

　　感受到危機(jī)的阿里近兩年也開(kāi)始轉(zhuǎn)變，試圖找回初心，特別是2021年出臺(tái)了一些利好商家的措施。

　　例如，阿里全面下調(diào)“退貨運(yùn)費(fèi)”等幾十項(xiàng)商家扶持舉措，降費(fèi)后預(yù)計(jì)商家全年的運(yùn)費(fèi)險(xiǎn)成本將平均下降25%;將淘寶天貓商家的必備運(yùn)營(yíng)工具“生意參謀”基礎(chǔ)權(quán)益全面向商家免費(fèi)開(kāi)放，部分功能將由收費(fèi)變成免費(fèi);雙11期間，又推出14項(xiàng)服務(wù)，包括各類補(bǔ)貼、預(yù)售即回款金融服務(wù)、開(kāi)放創(chuàng)新工具應(yīng)用等，為商家大大降低了經(jīng)營(yíng)成本。

　　戴珊深知，要做一家102年的企業(yè)，“唯有用戶才能決定阿里能走多遠(yuǎn)”。打通任督二脈后，她要做的就是守江山，真正落實(shí)“客戶第一”，讓商家享受更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，讓消費(fèi)者擁有更舒心的購(gòu)物體驗(yàn)。

　　這場(chǎng)變革猛藥能改阿里沉疴嗎？“陣地”保衛(wèi)戰(zhàn)結(jié)局會(huì)如何？最終還要看鐵娘子戴珊的指揮作戰(zhàn)能力。