創(chuàng)業(yè)4年估值千億，每年?duì)I收增速漲200%，這家“獨(dú)角獸”逆勢(shì)崛起

　　作 者：江上酒

　　來 源：正和島

　　2022年初，北京市海淀區(qū)的后廠村，一夜之間火了。準(zhǔn)確點(diǎn)說，是一家做智慧零售的企業(yè)火了。

　　如今的3C數(shù)碼智慧零售市場(chǎng)，早已陷入一片“大紅海”競(jìng)爭(zhēng)，但有家企業(yè)竟在這一片“紅海”中殺出了重重包圍，僅用了4年時(shí)間，便做到了銷售額年入近百億，估值更是直超千億的耀眼業(yè)績(jī)。

　　這家企業(yè)，就是基于OMO與C2M商業(yè)模型打造出的以數(shù)據(jù)為驅(qū)動(dòng)力的中國(guó)智慧零售領(lǐng)軍企業(yè)的典型代表——來酷科技。

　　今年年初，來酷科技的數(shù)碼零售賽道高調(diào)在全國(guó)7大核心城市機(jī)場(chǎng)航站樓投放了系列品牌廣告，在零售行業(yè)引發(fā)了巨大的反響。

　　作為3C零售領(lǐng)域的“后起之秀”，來酷科技的增長(zhǎng)速度之快實(shí)在令人咋舌。

　　大家都知道，零售作為一個(gè)廣泛“觸網(wǎng)”的行業(yè)，隨著“5G革命”與“后疫情”時(shí)代的到來，無論是線上還是線下的傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)，都在面臨著多重困境。

　　對(duì)于線上領(lǐng)域來說，各類電商品牌層出不窮，同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的局面無法避免;對(duì)于線下領(lǐng)域，傳統(tǒng)零售企業(yè)早已陷入“增長(zhǎng)瓶頸”，猶如陷入沼澤的巨人，急需一個(gè)“破局點(diǎn)”來打破僵持的局面。

　　雖然如今阿里、京東等傳統(tǒng)綜合性電商依舊盤踞著零售市場(chǎng)的大半份額，但來酷依舊憑借著對(duì)行業(yè)獨(dú)到的洞察力與執(zhí)行力，基于OMO與C2M的商業(yè)模式，締造了一條全新的賽道。

　　僅用了4年時(shí)間，便把來酷打造成了一個(gè)估值千億、年銷量近百億的數(shù)字化智慧零售企業(yè)，并且實(shí)現(xiàn)了連續(xù)4年200%的營(yíng)業(yè)額增速。

　　來酷的迅速破圈讓我們看到，在3C數(shù)碼零售這個(gè)“深陷泥潭的巨人”身上，有一股新的勢(shì)力，正在悄悄崛起。

　　01、最好的時(shí)代，最壞的時(shí)代

　　2022年已至，回首望望過去幾年的國(guó)內(nèi)零售市場(chǎng)，不僅發(fā)出一句感嘆：仿佛迎來了希望之春，迎接的卻是失望之冬。

　　2021年上半年，隨著國(guó)內(nèi)逐步擺脫疫情影響，在各種利好因素作用下，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)零售額同比增長(zhǎng)了16.3%，基本恢復(fù)了疫情前的平均增長(zhǎng)速度。

　　可對(duì)于多數(shù)商家而言，增速的恢復(fù)并未讓他們感到輕松，反倒變得愈發(fā)焦慮，仿佛只是過了兩年，數(shù)碼消費(fèi)的需求卻呈現(xiàn)出了明顯的兩極分化。

　　隨著“Z時(shí)代”群體的迅速崛起，電競(jìng)產(chǎn)業(yè)頻頻出圈，年輕人的消費(fèi)需求也逐漸從追求“性價(jià)比”轉(zhuǎn)向了個(gè)性化消費(fèi)、品質(zhì)化消費(fèi)。

　　面對(duì)市場(chǎng)提出的新需求，線上的消費(fèi)力如何更加高效的轉(zhuǎn)化，線下的經(jīng)營(yíng)模式該如何破局，已經(jīng)成為了多數(shù)3C商家無法回避的重要課題。

　　大家都知道，在零售行業(yè)中，線上與線下是繞不過的壁壘，作為人人眼熱的3C數(shù)碼領(lǐng)域，這種現(xiàn)象更是明顯。

　　為了搶奪3C零售的市場(chǎng)紅利，愈來愈多的中小品牌選擇加入了這個(gè)領(lǐng)域，但傭金過高、獲客難度大成為了品牌拓張的首要桎梏，同時(shí)，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的“叢林法則”中，弱肉強(qiáng)食、劣幣驅(qū)逐良幣的行為，更是進(jìn)一步惡化了中小品牌的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。

　　面對(duì)“巨頭們”的壓迫，中小品牌的生存環(huán)境十分艱難， 由于無法主導(dǎo)市場(chǎng)風(fēng)向，只能屈居大廠制定的規(guī)則下，進(jìn)行無終止的同質(zhì)化內(nèi)卷。

　　所以，在這個(gè)看似紅利頻出的行業(yè)中，大家過得并沒有想象中的那么舒服，有許多中小品牌乃至于平臺(tái)，都被包裹在巨大的焦慮中。

　　對(duì)于大廠而言，憑借著體量?jī)?yōu)勢(shì)，他們可以通過削減成本或降低盈利的方式不斷拓張。

　　國(guó)內(nèi)，前有科技廠商小米、華為在攻城略地，后有傳統(tǒng)電商淘寶、京東虎視眈眈;國(guó)外，蘋果拓張的步伐也未曾停歇。面對(duì)這些用“真金白銀”打造出的商業(yè)壁壘，雖感不公，卻也只能望洋興嘆。

　　隨著平臺(tái)流量成本的逐年攀高，以及線上紅利的逐步見頂，付出巨大優(yōu)勢(shì)獲得的流量?jī)?yōu)勢(shì)，是否能同步轉(zhuǎn)化為銷售額，還是要打上一個(gè)問號(hào)。

　　所以，對(duì)于每一位躬身入局參與者而言，如今的3C零售市場(chǎng)，既是天堂，也是地獄。

　　總而言之，零售行業(yè)的本質(zhì)就是流量，別管是線上流量還是線下流量，首先要有流量，才能去談轉(zhuǎn)化率、客戶留存、階段性促活這些事情。

　　對(duì)于中小品牌而言，在流量渠道愈發(fā)“碎片化”的今天，銷售渠道、消費(fèi)觸點(diǎn)、消費(fèi)者注意力“三分散”的現(xiàn)象，是零售商家面臨的最大痛點(diǎn)。

　　大廠可以用“鈔能力”解決，但對(duì)于中小品牌來說，資金回流慢，難以承擔(dān)高杠桿債務(wù)，想要打破現(xiàn)有的僵局，只能從商業(yè)模式上去尋求破局。

　　2017年歲末，來酷科技成立，通過行業(yè)洞察力、技術(shù)數(shù)據(jù)的優(yōu)勢(shì)，為零售行業(yè)進(jìn)行了全新的賦能。

　　在接下來的4年里，面對(duì)市場(chǎng)全新的需求與挑戰(zhàn)，來酷依托OMO與C2M 兩種商業(yè)模式，為“陷入泥潭”的3C零售行業(yè)，開辟了一條全新的賽道。

　　02、OMO與C2M

　　在前面一個(gè)章節(jié)我們提到，現(xiàn)在3C數(shù)碼領(lǐng)域的流量渠道“碎片化”越來越嚴(yán)重，有流量但沒銷量的情況，也變得越來越明顯。

　　而OMO模式，就是來解決這一問題的。

　　OMO全稱是Online-Merge-Offline，簡(jiǎn)單來說，就是通過線上、移動(dòng)、線下三位一體的方式，打造一套全時(shí)空的營(yíng)銷系統(tǒng)。

　　換句話說，別管你是出去逛商場(chǎng)，還是躺在家里刷手機(jī)，只要你是潛在的受眾，在OMO模式下都能精確的覆蓋到你。

　　對(duì)于OMO這一商業(yè)體系，來酷科技推出的“1+3”戰(zhàn)略，就是一個(gè)十分典型的案例。

　　所謂的“1+3”也很好理解，就是利用1個(gè)零售服務(wù)平臺(tái)，然后采用多場(chǎng)景的零售體系，將門店的“人”、“貨”、“場(chǎng)”全面云化。

　　比如在來酷的智能校園場(chǎng)景中，雖然實(shí)體店只有70個(gè)，但在線上覆蓋這些實(shí)體店的“云商店”，竟可以高達(dá)1200多個(gè)。

　　全時(shí)全域多渠道融合這一方法論，是來酷科技十分重視的一點(diǎn)，同時(shí)也是來酷科技創(chuàng)立4年就能實(shí)現(xiàn)百億目標(biāo)的重要商業(yè)壁壘。

　　不同于阿里、京東這類傳統(tǒng)的綜合性電商巨頭，來酷選擇從線上線下兩手抓，實(shí)現(xiàn)資源利用的最大化，秉承著以消費(fèi)者為中心的經(jīng)營(yíng)理念，為品牌觸達(dá)精準(zhǔn)人群奠定了良好的數(shù)字化基礎(chǔ)。

　　說完了OMO，咱們?cè)賮砹牧腃2M。

　　如果說OMO解決的是“流量整合難”的一劑靈丹妙藥，那么C2M就是一把削減成本的利刃。

　　2022年1月19日，國(guó)務(wù)院印發(fā)了一份文件，名字叫作：《關(guān)于促進(jìn)內(nèi)外貿(mào)一體化發(fā)展的意見》。

　　在提到供給側(cè)與需求側(cè)的關(guān)系時(shí)，《意見》表示：C2M是打通供給側(cè)與需求側(cè)堵點(diǎn)的重要方式，有助于形成需求牽動(dòng)供給的模式，提升國(guó)民經(jīng)濟(jì)的整體效能。

　　C2M又被稱為“短路經(jīng)濟(jì)”，所謂“短路”的含義，就是通過商業(yè)模式的調(diào)整，砍掉庫(kù)存、物流、總銷、分銷這類臃腫的環(huán)節(jié)，縮短廠家與消費(fèi)者之間距離，從而達(dá)到削減成本的目的。

　　有意思的是，這里的削減成本，是同時(shí)面向B端和C端的。

　　就拿來酷科技舉例，避免商家壓倉(cāng)壓貨，來酷提出了“前置倉(cāng)”的概念，這么一來，在減少“非標(biāo)”亂象的同時(shí)，還能降低成本，豈不樂哉。

　　對(duì)于消費(fèi)者而言，普眾的實(shí)惠就更明顯了，在“扁平化”的供應(yīng)設(shè)計(jì)下，商家的各方成本降低，讓消費(fèi)者用更低的價(jià)格獲得更好的消費(fèi)體驗(yàn)。

　　其實(shí)早在2006年的時(shí)候，美國(guó)較為成熟的Best Buy就曾嘗試過登陸中國(guó)市場(chǎng)，但當(dāng)初采用的方式較為粗暴，走的是“高價(jià)收購(gòu)本土品牌+瘋狂拓店”的模式。

　　單從模式上就能聽起來，這種做法非常燒錢，對(duì)于那時(shí)尚未開化完畢的中國(guó)市場(chǎng)而言，想要牟得利潤(rùn)的難度，無疑是非常高的。

　　隨著“手機(jī)革命”的到來以及“Z世代”的迅速崛起，消費(fèi)習(xí)慣及消費(fèi)客體的迅速轉(zhuǎn)變，向市場(chǎng)拋出了全新的訴求，個(gè)性化消費(fèi)、品質(zhì)化消費(fèi)成為新的消費(fèi)重點(diǎn)。

　　美國(guó)近兩年異軍突起的的β店，就是一個(gè)很好的范例，通過一家小小的門店，匯集各類黑科技產(chǎn)品的智慧生活場(chǎng)景，組合出消費(fèi)升級(jí)的lifestyle，而這也是來酷初始就追逐的方向。

　　今年年初，來酷借鑒β店思維，以任天堂、索尼以及拯救者為主要元素，在成都開設(shè)了概念店“來酷星球”，以“來酷數(shù)碼Gaming House”智慧場(chǎng)景作為主導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)PC端、家用主機(jī)、便攜主機(jī)三大平臺(tái)的完美搭配，打造出“一重門店，三重體驗(yàn)”的智慧新場(chǎng)景。

　　除了成都的“來酷星球”，來酷還分別在重慶、廣州開設(shè)了面向閱讀、影音等智慧場(chǎng)景的全新概念店，甚至增加了味道的環(huán)境氣氛。在設(shè)計(jì)上充分融合來酷的設(shè)計(jì)感與未來感，讓顧客在與智能產(chǎn)品充分互動(dòng)的同時(shí)，讓3C更生動(dòng)，更流行。

　　隨著風(fēng)口再次降臨，來酷選擇果斷出擊，建立了這套以會(huì)員為中心的運(yùn)營(yíng)架構(gòu)，同步發(fā)展線上線下流量窗口，從制度上構(gòu)建護(hù)城河的同時(shí)，又通過持續(xù)擴(kuò)店的方式，雙管齊下，鞏固來酷的專屬商業(yè)壁壘。

　　經(jīng)過4年的發(fā)展，來酷已經(jīng)基本建立了由數(shù)十個(gè)品牌組成的生態(tài)體系，通過七大場(chǎng)景提供3C+潮品的體驗(yàn)式服務(wù)。而這些看似中重資產(chǎn)的場(chǎng)景，具備傳統(tǒng)4S的功能外，合理的密度分布能夠成為最好的承接線上流量的變現(xiàn)載體，同時(shí)也是線上平臺(tái)不具備的可以建立私域陣地的體系。

　　截止到2021年10月，來酷科技已在全國(guó)66個(gè)城市建成超過350家智慧零售門店。

　　在與商業(yè)地產(chǎn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的同時(shí)，來酷將多場(chǎng)景零售觸角延伸至校園、免稅、文旅等領(lǐng)域，擁有購(gòu)物中心、機(jī)場(chǎng)、免稅、校園、數(shù)字內(nèi)容、網(wǎng)紅IP等不同類型多場(chǎng)景的線下形態(tài)。

　　來酷的成功案例，象征著中國(guó)的零售市場(chǎng)已經(jīng)開辟了一條全新的賽道，在此基礎(chǔ)上，未來的3C零售市場(chǎng)，或?qū)⒂懈�多的可能性�?/p>

　　03、零售行業(yè)“破局”的新賽道

　　來酷科技CEO周銘曾提出過一個(gè)問題：為什么那些商業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)中間環(huán)節(jié)的巨大耗損，要讓用戶來買單?為了降低成本，大家都對(duì)準(zhǔn)了那10%的生產(chǎn)成本，為何不把目光對(duì)準(zhǔn)那90%無謂的運(yùn)營(yíng)、交易成本?

　　為了解決這個(gè)問題，他創(chuàng)立了來酷。

　　2020年，受疫情影響，國(guó)內(nèi)的零售行業(yè)被沖的七零八碎，有不少初創(chuàng)品牌或中小規(guī)模品牌都沒撐住，相繼倒了下去。

　　來酷創(chuàng)立于2017年歲末，疫情降臨的那年，來酷才只是個(gè)創(chuàng)立兩年的初創(chuàng)公司，面對(duì)這場(chǎng)突如其來的“天災(zāi)”，來酷非常自信，從2020年2月16日發(fā)出的《致商業(yè)合作伙伴的一封信》就可以看出來酷科技CEO周銘的眼光和魄力。

　　但依靠著OMO商業(yè)制度的優(yōu)勢(shì)，來酷依舊通過多個(gè)渠道盤活了流量，所以當(dāng)年的銷量不僅沒有減少，甚至實(shí)現(xiàn)了逆向增長(zhǎng)，銷售額較去年同比增長(zhǎng)了超過近300%。

　　來酷的經(jīng)歷，其實(shí)很好的印證了那句話：面臨同樣的困境，只要你能比別人多一口氣，那么就是你贏了。

　　來酷作為一家新興企業(yè)，在體量上來講，來酷與那些老牌的零售商無法相提并論，但來酷OMO模式所帶來的穩(wěn)定性，確實(shí)讓不少人眼前一亮。

　　作為零售新模式的開拓者與領(lǐng)頭羊，來酷其實(shí)擔(dān)負(fù)著整個(gè)3C零售產(chǎn)業(yè)升級(jí)的重?fù)?dān)，縱觀國(guó)內(nèi)的整個(gè)數(shù)碼零售領(lǐng)域，能夠從商業(yè)模式上顛覆，來酷是獨(dú)一家。

　　我們經(jīng)常講數(shù)字化，說數(shù)字化的發(fā)展可以給讓品牌更精確的打擊消費(fèi)者，可說大家都會(huì)說，做該怎么做呢?

　　來酷選擇的方式，簡(jiǎn)單又粗暴。

　　就像來酷科技CEO周銘說的那樣：“我們會(huì)運(yùn)用數(shù)字化對(duì)客群進(jìn)行劃分，以前是10年分一個(gè)客群，現(xiàn)在可以按照5年、甚至2年來劃分。”

　　客戶群體劃分的越來越精細(xì)，個(gè)性化需求越來越旺盛，就意味著商家需要更準(zhǔn)確的捕捉用戶需求，并針對(duì)性的提供相應(yīng)產(chǎn)品。

　　在新的挑戰(zhàn)中，傳統(tǒng)的綜合性零售商效率低、環(huán)節(jié)繁瑣、費(fèi)用高的弊端必然會(huì)不斷放大，線上流量的紅利必然會(huì)迎來峰值，商業(yè)規(guī)則與商業(yè)模式上的“破局”，必然是零售行業(yè)發(fā)展的大趨勢(shì)。

　　而在這條破局的道路上，來酷的成功，無疑為3C零售產(chǎn)業(yè)提供了一個(gè)思路，甚至是一個(gè)成功的樣本。

　　許商業(yè)以敦厚，許科技以溫暖，許大眾以幸福，來酷始終堅(jiān)信，科技創(chuàng)新進(jìn)步只是技術(shù)上的突破，真正能讓大眾輕易共享的，才是科技發(fā)展真正的紅利。

　　我們也期待這種從供給端、消費(fèi)端同步出發(fā)的商業(yè)模式，在不久后的未來可以得到更多的傳播，以及更多的應(yīng)用。

　　讓我們拭目以待。