阿里巨變：更獨(dú)立的業(yè)務(wù)，更放權(quán)的CEO

　　文丨管藝雯 宋瑋 祝穎麗

　　編輯丨黃俊杰

　　3 月 28 日，阿里創(chuàng)始人馬云被報(bào)道出現(xiàn)在杭州的次日下午，阿里巴巴集團(tuán)召開總裁會(huì)，宣布了大規(guī)模改組計(jì)劃 —— 阿里將設(shè)立六大業(yè)務(wù)集團(tuán)，這些業(yè)務(wù)未來可以獨(dú)立融資甚至上市募股。

　　《晚點(diǎn) LatePost》了解到，這是一場(chǎng)由阿里巴巴董事局主席兼 CEO 張勇啟動(dòng)的組織變革，馬云沒有出席總裁會(huì)。

　　調(diào)整后，阿里依然是一家上市公司，法律主體、財(cái)務(wù)主體沒有變化。新成立的六大業(yè)務(wù)集團(tuán)大多延續(xù)自已有的業(yè)務(wù)板塊。

　　但調(diào)整后，各業(yè)務(wù)集團(tuán)分別設(shè)立了 CEO，并將成立單獨(dú)的董事會(huì)。這些業(yè)務(wù)集團(tuán) CEO 將不再直接對(duì)張勇匯報(bào)，而是對(duì)各自的董事會(huì)匯報(bào)。

　　一位阿里人士稱張勇花了幾年時(shí)間做準(zhǔn)備，這一次調(diào)整計(jì)劃始于 2023 年初，“阿里 24 年的發(fā)展歷史上前所未有，變化最大。” 另一位阿里人士形容這次的調(diào)整是一場(chǎng) “巨變”，是翻天覆地的變化。

　　一位前阿里高管形容，這是化整為零，“對(duì)于一個(gè)求變的集團(tuán)而言是正確的策略。” 但他同樣認(rèn)為，這么大的變陣應(yīng)該不是張勇能做決定的，“我估計(jì)要馬云協(xié)助才能拍板。”

　　上一財(cái)年，整個(gè)阿里集團(tuán)完成的成交額(GMV)為 8.3 萬億元。中國(guó)人網(wǎng)上購物總額有快一半通過它的淘寶、天貓完成。到 2022 年結(jié)束的時(shí)候，整個(gè)阿里集團(tuán)共有 239740 名員工，是騰訊集團(tuán)的兩倍多。

　　這家龐大的公司同時(shí)經(jīng)營(yíng)著線上零售、線下商超、線上批發(fā)、物流、云計(jì)算等商業(yè)模式和團(tuán)隊(duì)基因完全不同的生意。

　　張勇接管整個(gè)阿里集團(tuán)后曾設(shè)置多種機(jī)制，試圖解決阿里 “太大” 帶來的問題。

　　但頻繁調(diào)整組織結(jié)構(gòu)并不能擋住更具活力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。根據(jù)《晚點(diǎn) LatePost》從分析師和相關(guān)公司內(nèi)部獲得的測(cè)算數(shù)據(jù)，拼多多和抖音電商 2022 年的 GMV 之和近 4.5 萬億元，相當(dāng)于阿里國(guó)內(nèi)電商業(yè)務(wù)的一半以上。

　　而文娛、外賣、酒旅等業(yè)務(wù)也沒能在整個(gè)阿里集團(tuán)的庇護(hù)下挑戰(zhàn)行業(yè)領(lǐng)先的對(duì)手。同時(shí)環(huán)境也發(fā)生了變化，餓了么、盒馬等業(yè)務(wù)已經(jīng)不能使用淘寶龐大的用戶數(shù)據(jù)。

　　此次調(diào)整，有可能解決阿里的組織問題，讓阿里各業(yè)務(wù)集團(tuán) CEO 承擔(dān)更多責(zé)任。

　　面對(duì)拼多多、抖音這樣執(zhí)行力更強(qiáng)的年輕公司，阿里各業(yè)務(wù)各自為戰(zhàn)同樣面對(duì)巨大的挑戰(zhàn)。但在多位阿里人士看來，“相比 ‘合’ 在一起，‘分’ 是一個(gè)更好的選擇。”

　　阿里集團(tuán) CEO 不再管理阿里的一切

　　阿里在 2021 年底設(shè)立了四大業(yè)務(wù)板塊，并分別確定了各自的分管大總裁，當(dāng)時(shí)這四人在內(nèi)部被阿里員工稱為 “0.5 層組織”，如果 0 層是 CEO 張勇，1 層是事業(yè)群，那么分管大總裁就是位于其中的 “0.5 層”。

　　而這次調(diào)整后，《晚點(diǎn) LatePost》了解到，張勇在內(nèi)部稱，“0.5 層將要變成真正的 0 層組織。”

　　這意味著作為阿里集團(tuán)董事局主席兼 CEO 的張勇將不再管理阿里的一切，每個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)的 CEO 需要對(duì)各自的經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)總責(zé)，不再向張勇匯報(bào)，而是向各自的董事會(huì)匯報(bào)。

　　按照 “1+6+N” 的組織結(jié)構(gòu)，阿里將分為三層 —— “1” 就是一個(gè)阿里巴巴的上市公司主體、6 個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)以及多家獨(dú)立的業(yè)務(wù)公司。

　　調(diào)整的背景是：在外部競(jìng)爭(zhēng)上，它的對(duì)手環(huán)伺，而阿里各方面的增速都在放緩甚至減少;在內(nèi)部，阿里已經(jīng)成長(zhǎng)為多業(yè)務(wù)、多業(yè)態(tài)的超大型組織，這些業(yè)務(wù)特質(zhì)不同，面臨的市場(chǎng)環(huán)境不同、客戶不同、發(fā)展階段也不同，過去很多年，在阿里的大體系之下，多數(shù)業(yè)務(wù)處于虧損狀態(tài)，靠著淘寶和天貓賺來的錢長(zhǎng)大，如今當(dāng)這些業(yè)務(wù)徹底獨(dú)立，他們必須學(xué)會(huì)自力更生。

　　六個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)分別是云智能集團(tuán)、淘寶天貓商業(yè)集團(tuán)、本地生活集團(tuán)、菜鳥集團(tuán)、國(guó)際數(shù)字商業(yè)集團(tuán)、大文娛集團(tuán)，它們覆蓋的具體業(yè)務(wù)包括：

　　云智能集團(tuán)，由阿里巴巴集團(tuán)董事長(zhǎng)兼 CEO 張勇兼任 CEO。主要業(yè)務(wù)包括：阿里云智能、釘釘、天貓精靈、達(dá)摩院等，營(yíng)收占比 8%(數(shù)據(jù)來自 2022 年第四自然季財(cái)報(bào))。

　　淘寶天貓商業(yè)集團(tuán)，戴珊(花名：蘇荃)任 CEO。主要業(yè)務(wù)包括國(guó)內(nèi)電商業(yè)務(wù)大淘寶(淘寶、天貓、阿里媽媽)、B2C 零售事業(yè)群、社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)淘菜菜、淘特和國(guó)內(nèi)貿(mào)易(CBU)等，營(yíng)收占比 69%。

　　本地生活集團(tuán)，俞永福擔(dān)任 CEO。主營(yíng)業(yè)務(wù)包括高德、飛豬、餓了么，營(yíng)收占比 5%。

　　菜鳥集團(tuán)，萬霖?fù)?dān)任 CEO。營(yíng)收占比 7%。

　　國(guó)際數(shù)字商業(yè)集團(tuán)，蔣凡任 CEO。主要業(yè)務(wù)包括東南亞電商平臺(tái) Lazada、幫助商家在海外賣貨的全球速賣通(AliExpress)、國(guó)際貿(mào)易(ICBU)等，營(yíng)收占比 8%。

　　大文娛集團(tuán)，樊路遠(yuǎn)(花名：木華黎)任 CEO。營(yíng)收占比 3%。

　　除去這六個(gè)集團(tuán)，阿里集團(tuán)還有多家獨(dú)立的業(yè)務(wù)公司。包括盒馬、平頭哥、阿里健康、大潤(rùn)發(fā)、銀泰、瓴羊等。其中盒馬已經(jīng)在籌備獨(dú)立上市。

　　不是每個(gè)集團(tuán)都一定能離開阿里獨(dú)立生存。比如阿里集團(tuán)財(cái)報(bào)將天貓的 88VIP 列為大文娛業(yè)務(wù)付費(fèi)用戶增長(zhǎng)的主要?jiǎng)恿χ�一。在集團(tuán)支持下，該業(yè)務(wù)去年四季度的收入依然在下滑 6%、虧損 10 億元。

　　《晚點(diǎn) LatePost》了解到，在獨(dú)立的六大業(yè)務(wù)集團(tuán)和業(yè)務(wù)公司各自的董事會(huì)中，張勇可能會(huì)加入到部分董事會(huì)中，但目前這些集團(tuán)和公司的董事會(huì)人選暫未確定。

　　張勇在過去幾年已經(jīng)退出滴滴、微博等被阿里投資的公司的董事會(huì)。他也不在列大潤(rùn)發(fā)和阿里健康的董事會(huì) —— 它們都是阿里控股的獨(dú)立上市公司。

　　阿里健康董事會(huì)名單(不包括獨(dú)立董事)

　　朱順炎，董事會(huì)主席、執(zhí)行董事。阿里健康 CEO。

　　屠燕武，執(zhí)行董事。阿里健康 CFO。

　　沈滌凡，執(zhí)行董事。阿里健康 COO。

　　李發(fā)光，非執(zhí)行董事。阿里集團(tuán)資深財(cái)務(wù)總監(jiān)。

　　大潤(rùn)發(fā)董事會(huì)名單(不包括獨(dú)立董事)

　　黃明端，董事會(huì)主席、非執(zhí)行董事;原大潤(rùn)發(fā) CEO。

　　林小海，執(zhí)行董事。大潤(rùn)發(fā) CEO。

　　韓鎏，非執(zhí)行董事。阿里集團(tuán)同城零售副總裁。

　　劉鵬，非執(zhí)行董事。阿里集團(tuán)副總裁，B2C 零售事業(yè)群總裁。

　　目前尚不清楚，在未來成立的阿里各業(yè)務(wù)的董事會(huì)里，張勇是否會(huì)有任職。

　　和張勇一樣，不再負(fù)責(zé)阿里一切的還有這家公司的中后臺(tái)職能部門。

　　2015 年張勇設(shè)立 “大中臺(tái)、小前臺(tái)” 戰(zhàn)略，希望建設(shè)統(tǒng)一的技術(shù)架構(gòu)、產(chǎn)品支撐體系、安全體系、服務(wù)體系來支撐阿里多種多樣的業(yè)務(wù)，希望提高前臺(tái)業(yè)務(wù)的效率。6 年后，張勇在內(nèi)部直言阿里的業(yè)務(wù)發(fā)展太慢，中臺(tái)要變薄。

　　現(xiàn)在，阿里的中后臺(tái)職能部門將全面做輕做薄，這些職能部門將按照具體業(yè)務(wù)特點(diǎn)，進(jìn)入對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)集團(tuán)和獨(dú)立業(yè)務(wù)公司，而涉及到它們共同需要的中后臺(tái)職能，這些職能部門將以專業(yè)服務(wù)公司的模式來提供服務(wù)。

　　張勇今天在公司內(nèi)部向員工們表示，過去阿里的很多核心能力都是基于中臺(tái)戰(zhàn)略，但今天，組織需要加速、決策需要加速、市場(chǎng)響應(yīng)需要加速，為了讓業(yè)務(wù)跑得更快，“過去的生產(chǎn)關(guān)系需要轉(zhuǎn)換，大家的心態(tài)要有所變化，真正為自己的業(yè)務(wù)而戰(zhàn)。”

　　張勇的探索，阿里治理結(jié)構(gòu)的變遷

　　2015 年 5 月，馬云將阿里集團(tuán) CEO 一職交給張勇，四年后他又卸任董事局主席一職。此后，張勇親力親為，不只是管理阿里主業(yè)，他曾每月飛去東南亞開兩天會(huì)，指揮 Lazada 的具體業(yè)務(wù);也曾每周聽取盒馬匯報(bào)，關(guān)心只有幾十家門店的社區(qū)團(tuán)購試驗(yàn)業(yè)務(wù)盒馬鄰里有何進(jìn)展;他還曾直接去餓了么上�？偛块_會(huì)，在餓了么，曾經(jīng)專門有一間張勇的辦公室。

　　馬云曾說，阿里就算做到 102 歲，也不應(yīng)該超過 5 萬員工。他卸任 CEO 時(shí)，阿里只有不到 4 萬人，只有三大核心業(yè)務(wù)(B2B、淘寶、菜鳥)。

　　之后 8 年，阿里的員工人數(shù)翻了 6 倍，年收入翻了 11 倍。此間，阿里先后收購了優(yōu)酷、高鑫零售(大潤(rùn)發(fā))、餓了么等業(yè)務(wù)，變得大而復(fù)雜。而大，本身就是一個(gè)問題。

　　張勇很多年都是中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)最繁忙的 CEO，很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)，一度有 30 多人向他直接匯報(bào)。

　　“像阿里這種又大、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手林立、創(chuàng)始人又不在一線的公司，確實(shí)面臨著一個(gè)非常大的治理難題。” 一位阿里管理層稱。

　　張勇試圖探索更有效的治理方法。2015 年開始，他的探索主題是 “大中臺(tái)、小前臺(tái)”，出發(fā)點(diǎn)是解決公司大而低效的問題。他說，“希望不是重復(fù)造低級(jí)別的輪子，而是更高效地、造出更多不同的輪子來。”

　　在 “大中臺(tái)、小前臺(tái)” 的基礎(chǔ)上，2017 年 - 2019 年間，張勇引入委員會(huì)這一組織以加強(qiáng)治理。在這三年，阿里越來越走向 “一個(gè)阿里”。到 2019 年，阿里又設(shè)立了一個(gè) 13 人的經(jīng)濟(jì)體發(fā)展執(zhí)行委員會(huì)，以阿里 CEO 張勇為首、螞蟻集團(tuán)董事長(zhǎng)兼 CEO 井賢棟為其副手，共 13 人，下設(shè)五委四辦，五委四辦橫穿、縱穿整個(gè)阿里和螞蟻集團(tuán)。

　　該委員會(huì)在當(dāng)時(shí)一度被視為阿里在業(yè)務(wù)層面的組織最高機(jī)構(gòu)，重點(diǎn)在于業(yè)務(wù)的頂層設(shè)計(jì)，目的是統(tǒng)一阿里和螞蟻的戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn) “統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一發(fā)展、統(tǒng)一對(duì)敵”。盡管螞蟻早在 2011 年已經(jīng)和阿里拆分。

　　但委員會(huì)本質(zhì)是一種跨部門跨事業(yè)群的協(xié)作溝通單位，并沒有對(duì)權(quán)責(zé)清晰劃分。在多位阿里員工的感知里，這一聲勢(shì)浩大的發(fā)展執(zhí)行委員會(huì)并沒有實(shí)際發(fā)生作用。依然是 “逍遙子和他的總裁辦” 在做業(yè)務(wù)決策。

　　隨著阿里和螞蟻逐步切割，2020 年起，13 人的經(jīng)濟(jì)體發(fā)展執(zhí)行委員會(huì)已停止運(yùn)作。

　　在此前后，張勇在內(nèi)部就 “大一統(tǒng)” 導(dǎo)致的低效和組織僵化進(jìn)行密集反思，隨之而來的是將中臺(tái)變薄。2021 年 7 月，阿里的 “百年阿里合伙人面對(duì)面” 現(xiàn)場(chǎng)，張勇稱，中臺(tái)太厚的話，前臺(tái)很難獨(dú)立發(fā)展、快速跑起來。

　　2021 年起，阿里進(jìn)入了新階段 ——“多元化治理結(jié)構(gòu)下的經(jīng)營(yíng)責(zé)任制” 開始推行。張勇在內(nèi)部多個(gè)場(chǎng)合表示，讓各業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人自己算好賬。他在去年初的 CTO 線管理大會(huì)稱，“把大鍋飯的鍋?zhàn)冃。�每個(gè)人一口鍋，清清楚楚。鍋里就這點(diǎn)米，就這點(diǎn)水，就煮出來這點(diǎn)飯。”

　　他認(rèn)為推行經(jīng)營(yíng)責(zé)任制的作用是讓業(yè)務(wù)在經(jīng)營(yíng)和資源上更好閉環(huán)，本質(zhì)是 “讓參與業(yè)務(wù)的各方能更好取舍”。

　　變革是業(yè)務(wù)需要，也是環(huán)境需要。同年，阿里因不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)被政府處罰 182 億元。張勇公開表示，“我更堅(jiān)定了應(yīng)該全方位改革 —— 改革我們的業(yè)務(wù)，改革我們的組織，改革我們的機(jī)制。”

　　此后，張勇試圖持續(xù)放權(quán)，2021 年 12 月，張勇在他和近 20 位事業(yè)群總裁之間，增加了 4 個(gè)分管大總裁 —— 戴珊、張建鋒、俞永福和蔣凡，由他們分別負(fù)責(zé)阿里的四大業(yè)務(wù)板塊(中國(guó)數(shù)字商業(yè)、云與科技、生活服務(wù)和海外數(shù)字商業(yè))。

　　這一全新的組織結(jié)構(gòu)確實(shí)發(fā)揮出了作用，讓各業(yè)務(wù)板塊的權(quán)力、責(zé)任更明確。同時(shí)，各個(gè)大總裁對(duì)經(jīng)營(yíng)全局負(fù)責(zé)，因地制宜獨(dú)立制定不同的業(yè)務(wù)策略，應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)。

　　但這還算不上是真正意義上的分權(quán)。比如，總預(yù)算怎么花，總裁們可以自己定。但總預(yù)算是多少，還是要集團(tuán)批。一位阿里的高管說，很多重大業(yè)務(wù)決策還是由張勇決定，“CEO 拍板，總裁會(huì)更多是傳達(dá)、同步”。

　　用張勇自己的話說，“分管大總裁，是代表我和集團(tuán)在授權(quán)范圍內(nèi)分管一部分業(yè)務(wù)。”

　　從 2015 年至今，對(duì)于阿里這樣一家擁有復(fù)雜業(yè)務(wù)的集團(tuán)如何有效治理，作為 CEO 的張勇一直在探索解決方案，他的確解決了一部分問題，但又沒有解決真正的問題。

　　“阿里過去沒有真正的分，也沒有真正的合。” 上述阿里人士稱。

　　阿里集團(tuán)有合伙人制度，允許創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)任命公司董事會(huì)多數(shù)席位的權(quán)力，進(jìn)而也可以決定公司高管的任命。馬云與蔡崇信，是 29 名阿里合伙人中唯二的永久合伙人。

　　但馬云在把阿里交棒給張勇之后，他在具體業(yè)務(wù)層面，是 “真正放手”。

　　現(xiàn)在也到了張勇作為管理者，在業(yè)務(wù)上真正放手的時(shí)刻。