廝殺激烈的餐飲賽道，仍是創(chuàng)業(yè)的好選擇

　　從改革開放至今，國內(nèi)的餐飲行業(yè)迎來了飛速發(fā)展，短短幾十年跑出了許多知名品牌，這個行業(yè)永遠(yuǎn)不缺創(chuàng)新。豐收蟹莊是其中之一，通過創(chuàng)造了大閘蟹禮券并將大閘蟹品牌化、產(chǎn)品化發(fā)展，成為餐飲跨界零售中的佼佼者。

　　如今，餐飲跨界新零售已成大行業(yè)一大趨勢，餐飲同行能在豐收蟹莊上學(xué)習(xí)到哪些跨界經(jīng)驗?餐飲跨界零售到底該怎么做?餐飲跨界融合還有哪些機(jī)會?

　　圍繞這一系列問題，在紅餐網(wǎng)創(chuàng)始人陳洪波主持下，潤米咨詢創(chuàng)始人劉潤，豐收蟹莊創(chuàng)始人、上海海派菜文化研究院院長傅駿進(jìn)行了一輪深度對話。

　　陳洪波：傅老師是豐收蟹莊的創(chuàng)始人，也是大閘蟹禮券的創(chuàng)造者。二十年前，傅老師是因何創(chuàng)造了大閘蟹禮券?

　　傅駿：在做大閘蟹禮券之前，我一直在廣告公司工作。2002年豐收蟹莊成立之初，我經(jīng)常把大閘蟹當(dāng)禮品贈送。當(dāng)時,螃蟹通常被裝裹在一種蒲草編織的“蒲包”里，用于送禮不方便且不美觀，因此我們便創(chuàng)造了大閘蟹禮券。

　　大閘蟹禮券的創(chuàng)新只是偶然，沒有想到這個“偶然”發(fā)展得特別好。偶然的想法變成一個品牌的重要發(fā)展模式，實際上是需要管理和策略的。在發(fā)展過程中，豐收蟹莊做了一件很重要的工作，就是建立了大閘蟹的市場通行標(biāo)準(zhǔn)。

　　同樣在2002年，我們發(fā)現(xiàn)陽澄湖螃蟹產(chǎn)量很少，品質(zhì)也參差不齊。于是，我們聯(lián)合了當(dāng)時最大的科研機(jī)構(gòu)上海海洋大學(xué)，共同打造了全國大閘蟹比賽，從中選出最好的大閘蟹用于銷售，通過這一方法保障豐收蟹莊大閘蟹的品質(zhì)。這件事我們一直堅持做，到去年已經(jīng)整整20年了。

　　陳洪波：傅老師通過禮券開啟了大閘蟹商品化、品牌化的發(fā)展模式，創(chuàng)造了一種非常好的商業(yè)模式。劉潤老師，您如何評價大閘蟹禮券這一商業(yè)模式?

　　劉潤：所有商品的銷售都可以分為信息流、資金流和物流三件事。比如消費者買一件西裝，要看外觀、質(zhì)地和尺寸，這些屬于信息;把西裝買回家，就是資金流和物流。過去這三件事往往同時發(fā)生，但現(xiàn)在，信息流和資金流可以在互聯(lián)網(wǎng)上快速傳播，物流通常會拖兩者的后腿。

　　大閘蟹禮券是非常有價值的創(chuàng)新，它把信息流、資金流和物流劃清了界限。消費者相信某個品牌的大閘蟹的品質(zhì)是信息流，因為相信這個品牌而把大閘蟹禮券買下，就完成了資金流。需要兌換大閘蟹的時候，消費者可以直接用禮券兌換。這一模式帶來了商品流通效率的提升，在經(jīng)濟(jì)學(xué)上稱為商品證券化，市場上很多商品都有機(jī)會做證券化。

　　做得不好的品牌會存在一些問題，比如賣的券是5兩的蟹，結(jié)果消費者兌換到的是3兩的蟹。所以，信息流對商品證券化來說很重要，它決定了品牌值不值得消費者信任，從這個層面來看，豐收蟹莊的品牌價值就體現(xiàn)出來了。

　　互聯(lián)網(wǎng)時代，餐企如何做好跨界融合?

　　陳洪波：豐收蟹莊是餐飲跨界零售領(lǐng)域的代表性企業(yè)，傅老師對餐企做零售有哪些建議?

　　傅駿：作為餐飲企業(yè)，豐收蟹莊最重要的工作其實是創(chuàng)新。我們就是圍繞大閘蟹不停地做產(chǎn)品創(chuàng)新，比如先做大閘蟹禮券，然后做全國大閘蟹比賽，而后又把大閘蟹作為原料產(chǎn)品化，推出了醉蟹、禿黃油等。

　　在八項規(guī)定出臺后，我們的大閘蟹禮券轉(zhuǎn)移到各個電商平臺進(jìn)行銷售，在做電商平臺的過程中也遇到了一些問題。我跟分眾傳媒創(chuàng)始人江南春是老朋友，對于電商該怎么做，他講了一個非常深刻的觀點：

　　做電商的企業(yè)都在追求ROI轉(zhuǎn)化率，但轉(zhuǎn)化率的數(shù)據(jù)是由電商平臺提供的，所以企業(yè)永遠(yuǎn)賺不到平臺的便宜，這是非常非常重要的認(rèn)知。

　　有些餐企喜歡在不同的電商平臺輾轉(zhuǎn)，每個平臺都有紅利期，在其紅利期內(nèi)，餐企自然可以獲得更多的利益，但大家需要清醒地認(rèn)識到，這些紅利都不是長遠(yuǎn)的利益。

　　當(dāng)然，這不意味著餐企不能轉(zhuǎn)移到處在紅利階段的平臺，但是每個平臺都有自己的特點，餐企不停地?fù)Q平臺，中間的過程是很困難的。對于餐企來說，更重要的還是做好自己的產(chǎn)品和內(nèi)容，不能單純地被平臺的紅利所迷惑。

　　陳洪波：本次對話主題是“餐飲跨界融合的機(jī)會”，兩位老師認(rèn)為，餐飲跨界融合還有哪些機(jī)會?餐飲人該如何抓住這些機(jī)會?

　　傅駿：餐飲零售化是必然趨勢，大餐飲企業(yè)都有將菜做成零售產(chǎn)品的能力，這個零售產(chǎn)品可以在自己的店里賣，也可以在網(wǎng)上賣。

　　如今電商渠道已經(jīng)擁有相對成熟的平臺和物流體系，餐企做零售不需要再專門搭建自己的電商平臺，使用成熟的電商平臺成本更低。同時，餐企往往擁有自己的線下門店，這些門店可以作為流量入口，餐企可以通過門店將流量導(dǎo)流至電商平臺，也不需要再付出太多的成本去購買電商平臺的流量。

　　很多品牌希望通過購買線上推廣流量來為線下門店引流，這個邏輯是不對的。如果線下門店的產(chǎn)品不夠好，即使線上推廣能在短期內(nèi)帶來大量流量，也不會產(chǎn)生復(fù)購，而沒有復(fù)購對餐企來說是致命的。所以餐企首先需要把產(chǎn)品、把線下的流量入口做好。

　　當(dāng)然，這并不意味著餐企不應(yīng)該做線上推廣。餐企自建自媒體渠道如抖音、小紅書等平臺的官方賬號，為自己的門店種草引流是有必要的。

　　而對于小餐飲店來說，暫時還不需要考太復(fù)雜的問題。比如只有一家門店時，對餐飲老板來說，最關(guān)鍵是事情是每天呆在店里，親力親為把門店經(jīng)營好。所有大餐企的老板都是從一家小店起步的，無論是新榮記的張勇、西貝的賈國龍、還是星巴克的霍華德·舒爾茨，都是從一家小店起步的。所以小餐飲應(yīng)該先認(rèn)真把自己的小店開好，把小店做好之后，其他東西都會有的。

　　劉潤：從商業(yè)的邏輯來看，當(dāng)消費者去一家餐廳吃飯，付出的資源是金錢和時間。圍繞這些付出的資源，消費者往往會有更多目的。

　　比如，消費者A花費1小時在餐廳是為了宴請客戶，消費者B花費1小時在餐廳是為了求婚，在這些情況下，對于餐廳經(jīng)營者而言，需要經(jīng)營好的就不僅僅是廚房中的菜品，還需要經(jīng)營好消費者在餐廳里的1小時，包括環(huán)境、服務(wù)、氛圍等等。

　　而圍繞消費者在餐廳中的這1小時，就潛在許多創(chuàng)新的可能性。一座城市中可能每天都有人在宴請、求婚、訂婚，餐廳經(jīng)營者的創(chuàng)新可以超出餐飲本身，圍繞消費者在餐廳中的目的和時間進(jìn)行創(chuàng)新和跨界。

　　陳洪波：近兩年很多餐企也在發(fā)力線上外賣，但也有很多企業(yè)玩不轉(zhuǎn)外賣。對于餐飲企業(yè)做外賣，劉潤老師有哪些建議?

　　劉潤：到店是流量生意，外賣是獨立的生意、獨立的系統(tǒng)。堂食門店租金的本質(zhì)是進(jìn)店人數(shù)的流量費，即用租金來購買商圈的流量。

　　現(xiàn)在，越來越多消費者先在線上購買了套餐再到店消費，地段帶來的流量價值被削弱了，餐企支付的租金性價比就會降低。未來，抖音、美團(tuán)、餓了么等互聯(lián)網(wǎng)平臺導(dǎo)流到店的流量會越來越多，商業(yè)地產(chǎn)的價值可能會不斷被削弱。

　　對于很多餐企來說，不能把外賣當(dāng)成一家餐廳的附屬品，應(yīng)該由獨立的團(tuán)隊來做外賣。外賣的產(chǎn)品和堂食不同，很多產(chǎn)品無法按堂食的形態(tài)來銷售，比如外賣一碗面，就要把面和湯分開。

　　作為獨立的生意，外賣的流量也不來自于商圈的流量，我甚至?xí)�建議很多餐企把外賣店開在偏僻的巷子里。只要符合國家相關(guān)的規(guī)范，廚房可以大一點，前廳小一點，沒有服務(wù)員，只做外賣。

　　按照傳統(tǒng)的選址邏輯，營收的20%分配給租金，30%分配給菜品成本，30%分配給人工成本，剩余20%是利潤。如果把外賣店選址放到巷子里，20%的租金成本可以降到5%，余下的15%可能需要用一部分來付外賣的傭金。

　　巨頭仍未誕生，餐飲仍是優(yōu)質(zhì)的創(chuàng)業(yè)選擇

　　陳洪波：傅老師不僅是豐收蟹莊創(chuàng)始人，還是業(yè)內(nèi)知名的美食家，在美食文化、美食鑒賞方面有著獨到的眼光，也非常重視產(chǎn)品。

　　之前業(yè)內(nèi)有一種說法，未來餐飲發(fā)展會“兩極分化”，一極是極致匠心，一極是極致規(guī)模化、大眾化，只有這兩種類型的企業(yè)才能更好地生存下去。傅老師如何看這一觀點?傅老師對連鎖品牌的出品有哪些建議?

　　傅駿：人們吃東西有兩種情況，一種是為了吃飽而吃，另一種是為了美食而吃，這兩者對食物的要求不同。很多人問我，傅師傅，為什么有些不算美味的食物你也能吃得開心?我回答說，因為我得吃飽。

　　在生活中，真正為了審美而做美食的品牌非常少。大多數(shù)餐飲企業(yè)的目標(biāo)是滿足消費者吃飽的需求，在能吃飽的基礎(chǔ)上能增添幾分美味是加分項。

　　在評價一家餐廳時我通常有兩個標(biāo)準(zhǔn)，第一個標(biāo)準(zhǔn)是性價比。在這個標(biāo)準(zhǔn)之下，評價一家餐廳首先要看消費者為這一頓飯支付的金額，價格是評判好壞的參照物，當(dāng)這頓飯貴了，再好吃也會變得不好吃;當(dāng)這頓飯便宜了，不好吃也會變得好吃。性價比，也是餐飲企業(yè)在經(jīng)營中要重點注意的。

　　第二個標(biāo)準(zhǔn)是“正宗”，即適不適合消費者的口味。人們談到餐飲的時候經(jīng)常討論“這個東西不正宗”，從小在當(dāng)?shù)亻L大的人，他們習(xí)以為常的味道就是正宗，但這些人是少數(shù)。餐企若要將規(guī)模拓展到全國，正宗與否并不重要，更重要的是產(chǎn)品能帶給消費者綜合的滿足感。

　　要營造綜合的滿足感，產(chǎn)品的故事也很重要。一道菜除了好吃，還需要故事來賦予其精神層面的消費屬性。故事不僅是單純的文案、廣告和店鋪設(shè)計等，需要將所有元素做合理的融合，為消費者提供滿足感。

　　從根本上來說，規(guī)�；�的連鎖品牌要做的事情是買高性價比的食材，通過復(fù)雜的加工讓消費者覺得好吃，而且好吃到他們在家很難做出相同的味道，以此持續(xù)地讓消費者回到餐廳復(fù)購，這就是連鎖餐飲的邏輯。

　　實際上，整個餐飲行業(yè)的規(guī)�；�邏輯可以抓住“兩端”，一端是供應(yīng)鏈，食材、產(chǎn)品要足夠好、足夠便宜;另一端是品牌，品牌故事、餐廳環(huán)境等要足夠好。這兩端做好了，就能用較低的成本賣出較高的價錢，品牌的競爭優(yōu)勢就出來了。

　　陳洪波：傅老師的分享提到了供應(yīng)鏈的重要性，劉潤老師如何判斷供應(yīng)鏈發(fā)展的趨勢?

　　劉潤：隨著供應(yīng)鏈發(fā)展不斷成熟，產(chǎn)品和服務(wù)之間的邊界越來越模糊，未來餐飲行業(yè)的后端會越來越重，前端越來越輕。伴隨預(yù)制菜不斷發(fā)展，餐廳前端的工作會逐漸簡化，廚師會越來越少，但是好吃的產(chǎn)品會越來越多。

　　就像傅老師說的，把便宜的食材用復(fù)雜的工藝，實現(xiàn)消費者家里做不出的味道，就是餐廳吸引消費者的理由。而復(fù)雜的工藝會不斷外包，供應(yīng)鏈會越來越重要。因此，未來供應(yīng)鏈在國內(nèi)一定會有更大規(guī)模的發(fā)展。

　　陳洪波：2022年全國餐飲收入約4.3萬億。今年，餐飲業(yè)也迎來了復(fù)蘇，但同時，一場大洗牌也悄然醞釀，一些企業(yè)也已經(jīng)被淘汰出局。在這么復(fù)雜的環(huán)境下，劉潤老師怎么看餐飲這門萬億生意?它還有怎樣的潛力?

　　劉潤：在餐飲市場接近5萬億的規(guī)模的背景下，整個賽道中的最大的企業(yè)市場份額仍不到1.5%。即便餐飲行業(yè)當(dāng)前競爭非常激烈，但整個行業(yè)仍未誕生絕對的巨頭，行業(yè)依然生生不息。

　　有許多行業(yè)已經(jīng)不具備這樣的活力，比如互聯(lián)網(wǎng)團(tuán)購，如今已成為一個行業(yè)集中度超高的行業(yè)，過去一大批平臺和創(chuàng)業(yè)者都以成為炮灰的形式，讓一兩家公司成為了行業(yè)巨頭。

　　但餐飲行業(yè)仍有機(jī)會，仍適合大部分創(chuàng)業(yè)者。在當(dāng)下的許多行業(yè)中，光憑創(chuàng)業(yè)者的努力已經(jīng)很難看到成果，必須依靠速度和資本。但在餐飲行業(yè)中，努力仍然是可以看到成果的，比如只要產(chǎn)品做得好一點，就可以多獲得一批客戶，創(chuàng)業(yè)者就應(yīng)該活在這樣的行業(yè)里。