近日,青島海爾公布了2017年一季報(bào),報(bào)告期內(nèi),公司實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入377億元,同比增長69.7%;實(shí)現(xiàn)扣非后歸屬母公司凈利潤14.6億元,同比大幅增長51%。在業(yè)內(nèi)人士看來,海爾搶眼的業(yè)績表現(xiàn)背后,是其持續(xù)推進(jìn)企業(yè)變革、推進(jìn)高端化升級和全球化布局效果的顯現(xiàn)。
不過,這在習(xí)慣“自以為非”的海爾和張瑞敏看來,并不代表什么,因?yàn)?ldquo;沒有成功的企業(yè),只有時(shí)代的企業(yè)。你今天如果成功了,只不過是踏上了時(shí)代的節(jié)拍而已,但是時(shí)代發(fā)展太快了,所以你一旦踏錯(cuò)將萬劫不復(fù)。”
作為一個(gè)“40后”,張瑞敏帶領(lǐng)著海爾進(jìn)行了一次又一次大刀闊斧的變革。從上世紀(jì)90年代就開始的國際化,到2005年提出“人單合一”,把海爾的員工和用戶連到一起,到建立一個(gè)共創(chuàng)共贏的創(chuàng)業(yè)平臺,“張瑞敏式的變革”讓海爾在整體經(jīng)濟(jì)環(huán)境不景氣的情況下實(shí)現(xiàn)逆勢增長,也引起了全球管理界的關(guān)注。
海爾正在成為“從輸出產(chǎn)品到輸出管理模式和思想”的中國企業(yè)的典范。
海爾國際化戰(zhàn)略:先難后易
上個(gè)世紀(jì)九十年代末,海爾進(jìn)入國際化戰(zhàn)略正值中國加入WTO,很多企業(yè)響應(yīng)中央號召走出去,但出去之后發(fā)現(xiàn)非常困難,又退回來繼續(xù)做定牌。
海爾認(rèn)為“國門之內(nèi)無名牌”,“不是出口創(chuàng)匯,而是出口創(chuàng)牌”,并且提出“下棋找高手”、“先難后易”的國際化策略,首先進(jìn)入發(fā)達(dá)國家創(chuàng)名牌,再以高屋建瓴之勢進(jìn)入發(fā)展中國家。
其實(shí),早在1990年,海爾開始走出國門。在海爾“先難后易”的戰(zhàn)略下,海爾決定首先把產(chǎn)品出口到德國----自己“老師”的家門口。但通過了德國安全認(rèn)證的海爾冰箱,依然不被德國經(jīng)銷商接受。彼時(shí),日本的冰箱也很少能銷售到德國,因?yàn)槿毡颈涞脑O(shè)計(jì)壽命是8年,德國冰箱的設(shè)計(jì)壽命是15年,這個(gè)差距很大。
海爾對自己的產(chǎn)品很有信心,于是提出與德國冰箱PK:把海爾冰箱和德國冰箱放在一起,撕去標(biāo)簽,讓經(jīng)銷商自己選,選中誰就銷售誰。“盲選”的結(jié)果是海爾冰箱勝出。于是,給海爾下了兩萬臺的訂單,這是海爾出口德國獲得的第一筆大訂單。
1993年,在德國的《TEST》雜志一年一度的對德國市場上銷售的進(jìn)口家電的抽檢結(jié)果報(bào)告中,海爾冰箱獲得了8個(gè)“ + ”號,在受檢的冰箱中名列質(zhì)量第一名。超過了對德國、意大利的冰箱的評價(jià)。
海爾國際化“先難后易”的策略目標(biāo)是要樹立自己的品牌。如果沒有自己的名牌,企業(yè)就無法在國際市場上站穩(wěn)腳跟。
這確實(shí)區(qū)別于很多企業(yè)“漸進(jìn)式”的國際化思路。漸進(jìn)論產(chǎn)生于20世紀(jì)70年代早期,代表人物為瑞典的約漢森(Jahanson)和瓦德協(xié)姆·保羅(Wiedersheim Paul),該理論認(rèn)為,跨國經(jīng)營方式的漸進(jìn)性,表現(xiàn)為絕大多數(shù)企業(yè)都是采取“先易后難,逐步升級”的策略,擴(kuò)張的地理順序通常是:本地市場→地區(qū)市場→全國市場→海外相鄰市場→全球市場。
從大多數(shù)企業(yè)走向世界的歷史實(shí)績來看,從國內(nèi)經(jīng)營到國外經(jīng)營是一個(gè)從被動(dòng)到主動(dòng),從量變到質(zhì)變的長期演變過程,而不是一朝一夕、一蹴而就的突然飛躍。經(jīng)營國際化的這種漸進(jìn)性表現(xiàn)為大多數(shù)企業(yè)市場的擴(kuò)大都是遵循“由近及遠(yuǎn),先熟悉后陌生”的路線。
但海爾一直敢為人先。PK德國冰箱就是個(gè)“有勇有謀”的好例子。
1999年4月30日,在美國南卡羅萊納州中部的一個(gè)人口為8000人的小鎮(zhèn)坎姆登的一片空地上,鮮艷的五星紅旗和藍(lán)色的海爾旗迎風(fēng)招展,由海爾集團(tuán)投資3000萬美元,占地44.5萬平方米的生產(chǎn)中心舉行了奠基儀式,中國駐美大使李肇星主持了剪彩儀式。這是當(dāng)時(shí)中國企業(yè)在美國最大的一筆投資,標(biāo)志著海爾國際化戰(zhàn)略邁出重要的一步。
一年以后,第一臺帶有“美國制造”標(biāo)簽的海爾冰箱成功出產(chǎn),開始了中國企業(yè)在美國本土制造冰箱的歷史,海爾成為中國第一家在美國制造和銷售產(chǎn)品的公司。
而當(dāng)年看好海爾此舉人的并不多,認(rèn)為“別的企業(yè)到美國投資都不成功,海爾也很難成功”、“海爾等于是不在國內(nèi)吃肉,卻到國外啃骨頭、喝湯。”
那時(shí)去美國設(shè)廠,肯定沒有成本優(yōu)勢。但如今再回看,當(dāng)時(shí)的決策是前瞻的、正確的決定。今天海爾滿足美國當(dāng)?shù)叵M(fèi)者需求正是依托于美國南卡的海爾工廠。2001年,美國當(dāng)?shù)卣疄楦兄x海爾為當(dāng)?shù)厮龅呢暙I(xiàn),無償命名工廠附近一條道路為海爾路,這是美國唯一一條以中國品牌命名的道路。
走出國門容易,站穩(wěn)腳跟卻不容易。
一個(gè)成功的國際化企業(yè),不僅僅是完成產(chǎn)品的輸出,更是要履行企業(yè)責(zé)任,融入到當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)、經(jīng)濟(jì)命脈中去,成為當(dāng)?shù)匕l(fā)展不可或缺的驅(qū)動(dòng)力量。這時(shí),企業(yè)的國際化與本土化,才算真正具有了生命力。也正是這樣,海爾逐漸在國際上樹立品牌,成為中國品牌走向全球的代表者。
如果說通過“先難后易”的國際化策略,海爾通過高舉高打拿下“最難啃”的市場證明了中國品牌的能力,那么,收購國際知名家電品牌,則無疑給中國企業(yè)品牌影響力又加上了砝碼。
海爾收購三洋電機(jī)在日本、東南亞的洗衣機(jī)、冰箱等多項(xiàng)業(yè)務(wù),成功實(shí)現(xiàn)了跨文化融合;之后,海爾還成功并購新西蘭高端家電品牌斐雪派克(Fisher&Paykel);2016年1月15日,海爾全球化進(jìn)程又開啟了歷史性的一頁——海爾與GE簽署戰(zhàn)略合作備忘錄,整合通用電氣家電業(yè)務(wù),不僅樹立了中美大企業(yè)合作的新典范,而且形成大企業(yè)之間超越價(jià)格交易的新聯(lián)盟模式,《華爾街日報(bào)》形容海爾創(chuàng)造了“中國驚喜”。海爾在國際市場真正“走上去”,成為全球大型家用電器的第一品牌。
目前,現(xiàn)在海爾已經(jīng)在全球建立十大研發(fā)中心,7個(gè)工業(yè)園,全球員工總數(shù)達(dá)到7.3萬人。
從目前中國品牌海外市場的占比來看,中國家電海外銷售額中品牌家電僅占4%,而海爾在其中占了82%,也就是說,每十臺中國品牌的家電,有8臺是海爾品牌。根據(jù)歐睿國際調(diào)查數(shù)據(jù)顯示,2016年海爾大型家用電器品牌份額占全球的10.3%,實(shí)現(xiàn)八連冠。
輸出管理和思想
其實(shí),現(xiàn)在在國際上有產(chǎn)品品牌影響力的不止海爾,但是,敢說自己的管理思想和管理模式影響了世界的,目前也只有海爾一家。
管理理念和方法緣起西方,中國企業(yè)的現(xiàn)代管理理論也都來自西方。而海爾自2005年以來提出的“人單合一”的商業(yè)模式,正在影響西方的學(xué)界和企業(yè)界。
“人單合一”的基本含義是,每個(gè)員工都應(yīng)直接面對用戶,創(chuàng)造用戶價(jià)值,并在為用戶創(chuàng)造價(jià)值中實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值分享。員工不是從屬于崗位,而是因用戶而存在,有“單”才有“人”。
人單合一模式不同于一般意義上的競爭方式和組織方式,也不同于傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)模式和盈利模式的范疇,而是順應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代“零距離”、“去中心化”和“去中介化”的時(shí)代特征,從企業(yè)、員工和用戶三個(gè)維度進(jìn)行戰(zhàn)略定位、組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)營流程和資源配置領(lǐng)域的顛覆性、系統(tǒng)性的持續(xù)動(dòng)態(tài)變革,在探索實(shí)踐過程中,不斷形成并迭代演進(jìn)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)創(chuàng)新模式。
的確,互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展和深入應(yīng)用徹底顛覆了傳統(tǒng)時(shí)代的經(jīng)濟(jì)理論和管理理論。其帶來的“零距離”促使第一次和第二次工業(yè)革命時(shí)期的傳統(tǒng)的、集中式的經(jīng)營活動(dòng)逐漸被第三次工業(yè)革命的分布式經(jīng)營方式取代,傳統(tǒng)的、等級化的經(jīng)濟(jì)和政治權(quán)力也將讓位于分布式節(jié)點(diǎn)組織的網(wǎng)絡(luò)化驅(qū)動(dòng)力。這也才引發(fā)了2014年一段時(shí)間內(nèi),傳統(tǒng)企業(yè)面對互聯(lián)網(wǎng)時(shí)的“轉(zhuǎn)型焦慮癥”。
張瑞敏認(rèn)為,互聯(lián)網(wǎng)帶來的“零距離”將以企業(yè)為中心顛覆為以用戶為中心,使大規(guī)模制造變成大規(guī)模定制,這是對科學(xué)管理原理的顛覆;互聯(lián)網(wǎng)帶來的“去中心化”把員工的領(lǐng)導(dǎo)從過去的上級變成了用戶,這是對科層制的顛覆;互聯(lián)網(wǎng)帶來的“分布式”意味著資源不局限于企業(yè)內(nèi)部而是來自全球,“世界就是我的研發(fā)部”。
而海爾自2005年推行的人單合一,正是在逐步地打破原有的“中心化”的企業(yè)組織架構(gòu),從傳統(tǒng)組織向網(wǎng)絡(luò)化組織轉(zhuǎn)型。
在同時(shí)代的企業(yè)中,海爾一定是個(gè)先行者。
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的海爾,“小微”正在成為轉(zhuǎn)型中海爾的重要組織形態(tài)。“創(chuàng)客”正在“取代”產(chǎn)品,被海爾“制造”出來。張瑞敏正在把海爾變成一個(gè)凱文·凱利筆下的分布式組織。
香港中文大學(xué)商學(xué)院終身教授、創(chuàng)業(yè)研究中心副主任馬旭飛這樣評價(jià)變革中的海爾:海爾正在努力顛覆企業(yè)原有的組織結(jié)構(gòu),這是一場小微運(yùn)動(dòng)。他把擁有7萬多名員工的海爾拆分成2000多家“小海爾”,號稱“創(chuàng)客團(tuán)隊(duì)”,這些小團(tuán)隊(duì)獨(dú)立作業(yè),實(shí)現(xiàn)企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個(gè)性化。海爾集團(tuán)將變身為一家平臺公司,為海量的小微們提供適合創(chuàng)業(yè)的資金、資源、機(jī)制、文化等各種支持,而未來海爾將只有三類人:平臺主、小微主和小微成員。
中國企業(yè)家里,沒有人敢這么干。而海爾的做法,不僅在業(yè)績上看到回報(bào),也得到了西方學(xué)者的認(rèn)可。
2016年6月,張瑞敏被耶魯大學(xué)管理學(xué)院授予“傳奇領(lǐng)袖獎(jiǎng)”,成為年度唯一獲獎(jiǎng)的中
國企業(yè)領(lǐng)袖。 “傳奇領(lǐng)袖獎(jiǎng)”創(chuàng)立于25年前,旨在表彰對創(chuàng)建國際化企業(yè)有突出貢獻(xiàn)并對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)模式有模范作用的優(yōu)秀企業(yè)家領(lǐng)袖,從而激勵(lì)來自不同國家和行業(yè)的管理者們。
倫敦政治經(jīng)濟(jì)學(xué)院(LSE)克里斯蒂安•布施教授認(rèn)為“海爾模式可能會(huì)成為下一個(gè)社會(huì)模式”。哈佛教授約翰•科特則表示,海爾模式“不僅可以創(chuàng)建一個(gè)非常偉大公司,還會(huì)幫助整個(gè)國家”。
2017年2月,加里•哈默、賈尼尼在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表題為“幾個(gè)獨(dú)角獸并不能替代一個(gè)有競爭力和創(chuàng)新力”的文章,文中引用了海爾的案例:海爾集團(tuán)董事局主席、CEO張瑞敏一直致力于將這家總部位于青島的家電制造企業(yè)轉(zhuǎn)變成一個(gè)“創(chuàng)業(yè)平臺”,在這個(gè)平臺中,每個(gè)員工都感覺像是在為一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司工作。
2017年2月,斯坦福大學(xué)講師、前白宮政策顧問埃米•威爾金森到訪海爾,通過3天的交流訪問,威爾金森高度肯定“人單合一”模式,并認(rèn)為“人單合一”模式值得西方企業(yè)借鑒。
……
以海爾為代表的中國管理模式正登上世界舞臺。要知道,這些商學(xué)院都是培養(yǎng)世界級企業(yè)管理精英的殿堂,更是西方管理理念的發(fā)源、實(shí)踐、提升的場所。海爾進(jìn)入他們的視線及案例,意義深遠(yuǎn)。學(xué)者們的背書也必然引發(fā)更多西方企業(yè)界對海爾的關(guān)注與研究。
尾聲:在GEA踐行人單合一
重要的是,海爾的這套管理模式和思想有了推行和驗(yàn)證的田地。
這就是2016年被海爾收購的GE家電。
與很多評價(jià)中國企業(yè)“有錢”,就會(huì)在世界各地“買買買”不同,西方主流媒體對海爾的此次收購評價(jià)相當(dāng)之高,“如果十年前我告訴你,一家在美國消費(fèi)者認(rèn)知中只是從事公寓用冰箱制造的中國企業(yè)有一天會(huì)收購美國通用電氣的家電業(yè)務(wù),我相信你肯定會(huì)一笑了之。但6月6日,這件事發(fā)生了:海爾集團(tuán)以55.8億美元的價(jià)格完成了對GE家電業(yè)務(wù)的收購。如果你認(rèn)為這是很不可思議的一件事,那當(dāng)你了解到海爾集團(tuán)CEO張瑞敏是如何帶領(lǐng)海爾集團(tuán)走過30多年的發(fā)展歷程之后,就會(huì)覺得這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足為奇。”美國《財(cái)富》雙周刊資深編輯杰夫·科爾文這樣寫到。
他們認(rèn)可的不僅僅是海爾的資金實(shí)力,更是企業(yè)發(fā)展本身帶來的影響力。
2016年6月,張瑞敏飛抵紐約,與通用電氣家電收購交易完成交割,同時(shí),與GE家電董事長、總裁Chip和員工們見面。北京大學(xué)光華管理學(xué)院工商管理博士后穆勝記錄了張瑞敏在美國與GEA的場景:
Chip提問張瑞敏,“我們加入海爾家庭后會(huì)怎樣?”張瑞敏說,“我們并購了GEA,但我們不會(huì)當(dāng)GEA的領(lǐng)導(dǎo),我們給你們充分的自主權(quán),用戶是我們共同的領(lǐng)導(dǎo)。”其實(shí),大家應(yīng)該聽得出來,這句話有兩層意思,一方面,海爾不會(huì)過多干預(yù)GEA的日常運(yùn)營,另一方面,作為母公司,海爾要求GEA面向用戶,融入海爾生態(tài),創(chuàng)造出用戶價(jià)值和財(cái)務(wù)價(jià)值。
“如果我們能夠做成,說明人單合一真的具有普適性。”張瑞敏說。對GEA的改變和影響還需要時(shí)間。
首先,GEA有很多成熟且復(fù)雜的管理模式,每個(gè)員工的工作都是線性的,在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代所有的管理應(yīng)該是非線性的;其次,薪酬是整個(gè)管理當(dāng)中所有企業(yè)的驅(qū)動(dòng)力,GEA有100多項(xiàng)福利,員工很難再有動(dòng)力進(jìn)行變革。所以真從企業(yè)付薪變成用戶付薪,這會(huì)是一個(gè)非常大的挑戰(zhàn)。而海爾本次收購中的最具創(chuàng)新之處,是將每個(gè)員工的價(jià)值發(fā)揮到最大,不讓他們淪為企業(yè)的工具或達(dá)成既定目標(biāo)的執(zhí)行者。
“管理模式探索永遠(yuǎn)無止境!豆芾戆倌辍防锩嬗幸痪湓捳f的非常好,管理上沒有最終答案,只有永恒追問。”張瑞敏說。
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