增資博納影業(yè) 萬達影視戰(zhàn)略“內(nèi)切”？

　　萬達此前一直買買買的腳步似乎暫時放緩了。

　　5月15日，萬達院線公告與博納影業(yè)簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，萬達院線擬以3億入股博納影業(yè)，持股比例為1.875%。合作后博納影業(yè)旗下院線將全部加盟萬達院線;博納影院映前廣告也交由萬達代理;在內(nèi)容制作上，雙方將相互投資對方主控投拍的電影。

　　雙方此次合作既可以說是強強聯(lián)合，也可以說是一次滿足各自需求的資本美容術(shù)。萬達院線近期計劃更名為萬達電影，與博納合作可以補強內(nèi)容方面的短板;而博納5月初宣布，計劃最快1年半完成IPO，攀上萬達無疑為其增色不少。

　　在外界看來，萬達此舉還有個值得注意的地方就是，一改以往大手筆收購影院的方式，開始采取通過資本連接加盟鞏固其在院線領(lǐng)域的實力。梳理萬達近年影視產(chǎn)業(yè)棋局，對比之下可以看出此次增資博納或許是其整體戰(zhàn)略向內(nèi)收縮的一個信號。

　　萬達戰(zhàn)略開始由外轉(zhuǎn)內(nèi)?

　　萬達此次入股博納，雖然比例不到2%，但在院線、廣告以及內(nèi)容制作等產(chǎn)業(yè)鏈主要環(huán)節(jié)都涉及到了。

　　在院線方面，萬達此次僅出資3億，就換得了博納旗下影院的加盟，進一步鞏固了院線市場老大的地位。但要注意的是，博納這些影院只是加盟，并不是被收購。實際上，這次合作與去年8月份萬達與韓國CGV院線的合作模式相似。當(dāng)時也是約定CGV影院加盟萬達院線，其映前廣告也交由萬達傳媒代理。而一直以來萬達在院線領(lǐng)域采取的都是大手筆收購的方式。從2012年萬達26億美元收購美國第二大院線AMC開始，萬達就開始了瘋狂的并購，2015年出手22億，收購澳洲第二大院線Hoyts。2016年3月AMC并購美國另一家電影院線卡麥克。7月，AMC又以9.2億英鎊并購歐洲第一大院線歐典。今年1月又以9.3億美元將北歐院線收入囊中。近幾年的收購一個共同點是，都由AMC出面完成。

　　但在今年兩會期間，周小川點名批評國內(nèi)企業(yè)在文娛領(lǐng)域收購亂象，實際上萬達海外豪購的步伐受到了遏制。這也可能是萬達轉(zhuǎn)而采取院線加盟方式的潛在原因之一。某種程度上，加盟方式更為節(jié)省成本，實際上也正是萬達的大手筆把影院并購價格抬高了。2015年萬達10億才收購世茂不過15家影院，可見收購成本之高。當(dāng)然，萬達目光轉(zhuǎn)向國內(nèi)，部分也是影視內(nèi)容制作收購不順導(dǎo)致的。去年傳出萬達有意收購Netflix未果，后來計劃收購美國電視劇制作公司DCP，最后萬達方面境外匯款受阻、美國輿論對其大肆收購傳媒業(yè)也頗多議論，收購計劃告吹。此外，王健林收購美國六大制作公司的豪言，也因為在收購派拉蒙股權(quán)受阻而成為黃粱一夢。

　　綜合上述信息可以推測，萬達本來是看不上博納這樣的國內(nèi)影視制作公司的，但無奈好萊塢的夢中情人不可得，不得不把戰(zhàn)線收回到國內(nèi)市場。當(dāng)然，博納影業(yè)在內(nèi)容制作方面實力強勁，去年博納出品影片占據(jù)國內(nèi)票房的9%。而萬達影業(yè)項目儲備較少，其出品的《記憶大師》票房不過3億，《長城》、《魔獸》又因成本太高導(dǎo)致虧損。兩者聯(lián)手仍然符合萬達的總體布局，只是力度比以前小了。畢竟，加盟影院與萬達院線自己的影院在地理位置、管理力度等方面都存在差異，要做到協(xié)同效益最大化恐怕有一定難度。

　　謹防壟斷的傲慢

　　除了戰(zhàn)略上的內(nèi)收，此次合作被業(yè)內(nèi)人士認為部分是應(yīng)對華誼挑頭的華影天下在發(fā)行環(huán)節(jié)的挑戰(zhàn)。

　　去年低調(diào)成立的華影天下，是華誼兄弟為改變自身在電影產(chǎn)業(yè)中下游短板采取的策略之一。今年4月份華影天下高調(diào)亮相，由原萬達舊將葉寧掌舵，博納舊部劉歌出任總經(jīng)理，聯(lián)合大地院線、上影、微影等力圖增加院線環(huán)節(jié)話語權(quán)。此前因《我是潘金蓮》等多部華誼影片的排片遭到萬達打壓，華誼聯(lián)合一些院線如此布局并不讓人意外。

　　因此對于華影天下來說，5月初上映的印度批片《摔跤吧!爸爸》可視為是聯(lián)盟運作的祭旗禮。萬達方面在該片排片時仍然對其施以“酷刑”，據(jù)貓眼數(shù)據(jù)顯示，電影上映前三天，《摔跤吧!爸爸》在萬達院線的排片占比僅為2.9%、3.9%、4%，博納影院排片也只有7%左右，而大部分院線排片都在13%-20%。但這次萬達靠院線霸權(quán)打壓對手的算盤卻沒有打響。在5月10日，這部印度神片以22%的排片占比拿下占比39%的票房，而萬達力挺的《銀河護衛(wèi)隊2》在排片占比37%的優(yōu)勢下，只獲得35%的票房占比，上座率更是只有前者的一半不到。

　　從這次《摔跤吧!爸爸》被打臉可以看出，萬達引以自重的院線優(yōu)勢并不是刀槍不入、無堅不摧的。如果影片本身觀感不佳，即使院線全部披掛上陣，觀眾也不會買賬，《長城》等的票房失利就是例子。而如果影片品質(zhì)過硬，雖然首映排片一般，憑借觀眾自來水營銷也能后來居上。在這里，觀眾的看片意愿并不被院線排片所左右，他們可以選擇用腳投票。

　　引申來看，萬達借重院線優(yōu)勢仍然是過去操盤地產(chǎn)等重資產(chǎn)思維的體現(xiàn)。目前院線與制作方票房分成時占據(jù)優(yōu)勢，達到5成還稍多一點，除了票房分成，還有爆米花、可樂等副食銷售，周邊衍生品銷售等非票房收入，因此院線這一渠道被各方視為戰(zhàn)略性資產(chǎn)。地產(chǎn)發(fā)家的萬達借助其開發(fā)綜合體的優(yōu)勢，運作院線自然是順風(fēng)順水。無論是影院的選址，還是與綜合體其它產(chǎn)業(yè)的協(xié)同，都比其他同類院線優(yōu)越不少�？吭壕�躺著賺錢，這跟靠商鋪收租本質(zhì)差別似乎不大。的確，靠著院線資源的強勢，萬達在排片時是有放肆的資本的。從去年萬達111億元的營業(yè)收入來看，票房收入78億，非票房收入達到38億元，占營收的34%，同比增幅達一倍，遠超票房收入增幅。而爆米花、可樂等收入占比，根據(jù)2013年爆米花等收入4億元占當(dāng)年總收入41億元的9.5%來算，去年爆米花等收入就達10億元。

　　然而，在文化產(chǎn)業(yè)這一本質(zhì)是輕資產(chǎn)特性的運作方面，萬達顯然還沒有找到門徑。拿著重資產(chǎn)運營的簡單粗暴方式搞文化產(chǎn)業(yè)，在市場上升期、觀眾口味還有提升空間時可以大賺其錢，但隨著市場的逐漸成熟，這一模式的痼疾必將進一步暴露。影片的內(nèi)容品質(zhì)如果得不到提升，爛片充斥院線，影院這些重資產(chǎn)將難以盤活，衍生品等新興業(yè)務(wù)更是無從談起。試想，如果不是為心儀的影片吸引，誰會去放映廳那個黑屋子多呆一秒鐘?

　　毫無疑問，文化產(chǎn)業(yè)要出精品，需要的是慢工出細活的工匠精神。《摔跤吧!爸爸》的爆紅給了國內(nèi)影視界當(dāng)頭棒喝，阿米爾汗主演的這部影片在豆瓣評分達到神奇的9.2分，它是如何做到的?除了阿米爾汗本人對演藝工作要求苛刻，影片題材還直面印度社會歧視女性的社會現(xiàn)實。沒有好萊塢大片的神奇特效與老套的故事加持，制作成本也不高，但《摔跤吧!爸爸》卻實現(xiàn)了完美的逆襲。相比之下，萬達等國內(nèi)企業(yè)收購好萊塢制片公司，幻想走捷徑，實現(xiàn)內(nèi)容制作的彎道超車，事實證明這條路是行不通的。中西方文化間的鴻溝不可能因為收購就被填平，況且人家還不想賣。影視作品要想塑造出觸動人心的藝術(shù)形象，還得靠我們自己的影視人上下求索。

　　這樣看來，萬達轉(zhuǎn)向與博納這樣的國內(nèi)一流影視機構(gòu)合作也是好事，放棄買買買的走捷徑想法，立足本土向內(nèi)探求，或許才是影視產(chǎn)業(yè)真正突破的不二法門。

　　文丨居龍見

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