未來你需要什么樣的平臺戰(zhàn)略？

　　平臺轉(zhuǎn)型要求企業(yè)脫胎換骨成為一個(gè)平臺化的組織，要用市場化的機(jī)制做自我改造。轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新的區(qū)別在于，創(chuàng)新只在求新，不在破舊，而轉(zhuǎn)型是破舊立新，是要割除過去得以成功的因素后，創(chuàng)造出新的能力。

　　這就好比讓船東自己將十多年辛苦打造的船只拆掉重裝，這種以自毀鋪就的自新，正是平臺轉(zhuǎn)型的意義所在。平臺轉(zhuǎn)型是一項(xiàng)系統(tǒng)性的浩大工程，需要十足的耐心、毅力和理論指引。

　　平臺商業(yè)模式在近十年來席卷全球，近兩年更有許多中國傳統(tǒng)行業(yè)的龍頭企業(yè)開始利用平臺商業(yè)模式孵化新事業(yè)，例如上海汽車制造公司孵化車享平臺，榮昌洗衣連鎖孵化e袋洗，泰德煤網(wǎng)孵化東煤交易平臺。

　　許多創(chuàng)業(yè)者趨之若鶩，前仆后繼地發(fā)展平臺。但是我觀察宣稱要做平臺戰(zhàn)略的創(chuàng)業(yè)者，大約只有40%真的在做平臺該做的事，也只有20%能堅(jiān)持超過一年。為什么平臺這么難做?做平臺需要有理論的指導(dǎo)嗎?

　　什么樣的平臺定位容易成功?

　　平臺創(chuàng)業(yè)常常在重構(gòu)現(xiàn)有的生態(tài)圈結(jié)構(gòu)，也常常需要三到五年以上的時(shí)間來積淀能力、鋪墊產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施才能夠開花結(jié)果。如果平臺創(chuàng)立之初的價(jià)值主張定位，在當(dāng)前沒有足夠的差異化增值的話，是不容易存活的。

　　平臺的價(jià)值主張我覺得有幾個(gè)層次，第一代的互聯(lián)網(wǎng)平臺公司(像搜房、百度)以提供信息價(jià)值為主，他們大部分是靠大量的導(dǎo)流然后收廣告費(fèi)。這種平臺的發(fā)展從以前的眼球廣告為始到現(xiàn)在精準(zhǔn)廣告，按效果付費(fèi)更受廠商歡迎。

　　但如果現(xiàn)在平臺創(chuàng)業(yè)還要基于提供信息交流價(jià)值的話，需要有現(xiàn)成的自帶流量，否則現(xiàn)在線上流量很貴，一般而言已不易成功。

　　而且光靠線上的信息匹配不一定能解決客戶的問題，例如用戶要買房子，但平臺若只能提供房產(chǎn)信息(恐怕還不能確保真房源)，卻不能保障在線下交付的質(zhì)量、效率等問題，這個(gè)價(jià)值恐怕是非常小的。

　　因此第二代比較有影響力的平臺是在做交易的。比如說像淘寶，京東，用戶在線上發(fā)現(xiàn)了產(chǎn)品信息，平臺還能透過倉儲、物流、支付，在線下提供到家的交付，對用戶提供了更高的價(jià)值。

　　但目前綜合電商的發(fā)展已經(jīng)很好了，如果要做交易平臺創(chuàng)業(yè)的話，建議在細(xì)分領(lǐng)域深耕，并且避免只是提供低價(jià)的價(jià)值，而是往增值的方向走。

　　第三代的平臺應(yīng)該會提供交配撮合的價(jià)值，例如服務(wù)的匹配跟傳統(tǒng)買東西的交易不一樣，買東西是人買物，物不選人。如果是服務(wù)的撮合的話，常常是雙向選擇。

　　比如說住家阿姨跟雇主的匹配，明明這位阿姨在前雇主那邊被評價(jià)得很好，但是跑到了一個(gè)新雇主這邊，新雇主怎么會覺得他會那么差。深入了解后發(fā)現(xiàn)，前雇主很喜歡這個(gè)阿姨開朗會聊天，但是后來這個(gè)雇主卻覺得他的事都沒做完，整天找人聊天。

　　所以你就發(fā)現(xiàn)人跟人的匹配是有化學(xué)反應(yīng)的，這種匹配需要的點(diǎn)評得把雙方需求用幾個(gè)標(biāo)簽列出來，你才能確定這是不是彼此需要的。

　　第四代平臺將提供交互的價(jià)值，在交互的過程當(dāng)中，讓供給方和需求方共同創(chuàng)造雙方滿意的產(chǎn)品或體驗(yàn)，例如服裝設(shè)計(jì)定制，去除大量預(yù)生產(chǎn)大量庫存。

　　舉個(gè)例子，商學(xué)院的教學(xué)如果能讓老師與同學(xué)先溝通，除了老師給同學(xué)開書單預(yù)讀，同學(xué)也給老師提出痛點(diǎn)與需求，經(jīng)過幾個(gè)星期彼此準(zhǔn)備，讓老師教同學(xué)們自己親身經(jīng)歷的、寫的案例。

　　平臺發(fā)展一定要燒錢嗎?

　　從理論上來講，燒錢是為了吸引初期用戶的體驗(yàn)，是否值得持續(xù)大量燒錢，與這市場的競爭強(qiáng)度有關(guān)，如果平臺競爭的終局是贏家通吃的格局，當(dāng)?shù)诙�名也沒辦法生存時(shí)，應(yīng)該要猛力燒錢，愈早愈好，但如果不是贏家通吃的格局而是三分天下，猛力燒錢就有可能燒過頭，浪費(fèi)錢。

　　評估一個(gè)平臺能否贏家通吃的判斷可以看三個(gè)指標(biāo)，跨邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)要強(qiáng)、同邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)要強(qiáng)、用戶轉(zhuǎn)換到競爭平臺的成本要高。

　　以打車平臺競爭為例，平臺的雙邊用戶司機(jī)和乘客會互相吸引互相增值，具有正向跨邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。但乘客不會因?yàn)閯e的乘客使用同樣的打車平臺而多得好處，兩者基本無關(guān)，有時(shí)候還會因?yàn)橥�事下班一起搶車變成競爭者。司機(jī)之間常搶單，彼此更是互相是競爭者，所以基本不具有正向同邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。另外乘客與司機(jī)很容易跨平臺棲息，用滴滴時(shí)也可以試試神州、Uber，轉(zhuǎn)換成本很低。

　　所以我們可以推斷這個(gè)市場不是贏家通吃的格局，不能光靠燒錢得到穩(wěn)定的絕對市場占有率。

　　后來我們看到滴滴和快的各燒了幾十億都沒法把對方逐出市場，最后靠合并。但哪怕合并后市場占有率達(dá)到90%，因?yàn)闆]有同邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)及轉(zhuǎn)換成本，當(dāng)Uber及神州陸續(xù)燒錢的時(shí)候，滴滴快的的市占率跌到了76%。

　　這個(gè)說明打車應(yīng)用沒有贏家通吃的結(jié)構(gòu)，錢燒完了以后就換別人燒，永無寧日，除非他們能夠提高轉(zhuǎn)換成本，增強(qiáng)同邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。我們可以用同樣的框架分析共享單車及直播這些當(dāng)前紅火的應(yīng)用，同樣沒法靠燒錢得到贏家通吃。

　　共享巴士這個(gè)項(xiàng)目就比較有同邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，假設(shè)平臺能夠快速地把二十個(gè)前進(jìn)方向一致的人在五分鐘以內(nèi)集結(jié)起來，班車沒有固定路線，完全是按需定制的。

　　這個(gè)平臺會贏家通吃，因?yàn)橐坏┧�能�?shí)時(shí)地把二十個(gè)人拼裝成一輛車，想搭車的用戶都會過來，大家都要去用戶數(shù)最多的平臺，別的平臺就沒有這個(gè)機(jī)會發(fā)展了，因此高度的同邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)導(dǎo)致贏家通吃。

　　平臺是真的難做，還是創(chuàng)業(yè)者沒有抓到訣竅?做平臺需要有理論的指導(dǎo)嗎?

　　生態(tài)圈時(shí)代平臺戰(zhàn)略落伍了嗎?

　　我們看到許多新的生態(tài)圈的產(chǎn)生，持續(xù)在刷新我們對平臺模式應(yīng)用范圍的想象，近年來蓬勃發(fā)展的共享經(jīng)濟(jì)，以Uber及Airbnb為代表，都是平臺型企業(yè)。

　　大數(shù)據(jù)時(shí)代，許多年輕人將養(yǎng)魚、種菜的環(huán)境對動(dòng)植物生長影響的信息加以累積分析，將養(yǎng)殖的方法復(fù)制到全球不同氣候、不同土壤的地方，與他們的父輩賣自己耕種的農(nóng)作物賺錢不同，他們賦能給其他養(yǎng)殖業(yè)者，從管理能力的復(fù)制中賺錢，做更大的生意。

　　搭建生態(tài)圈基本有兩個(gè)方法：一個(gè)是透過自投自營來創(chuàng)造增值，維持自己獨(dú)特的競爭力，利用與價(jià)值鏈上下游的合作伙伴之間的博弈來為自己掙得更多價(jià)值。

　　另一個(gè)方法是透過連接供需雙方，為合作伙伴賦能、調(diào)動(dòng)其積極性來滿足更多元的需求，三方透過價(jià)值共創(chuàng)來達(dá)到共贏的關(guān)系。

　　如果未來的世界趨勢講求更多的直接相連、賦能多元，我們會看到平臺戰(zhàn)略更加重要，還是式微呢?相信大家心中已有答案。