從產(chǎn)品模式到核心資產(chǎn) 創(chuàng)業(yè)公司如何快速進(jìn)化？

　　過去的IT和現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)

　　把時間倒回10年前，當(dāng)時的互聯(lián)網(wǎng)還算是新興產(chǎn)業(yè)，更不用說移動互聯(lián)網(wǎng)這個“未來”概念。當(dāng)時我在同方微電子任CTO，屬于芯片行業(yè)。這個行業(yè)的特點(diǎn)是18個月翻一倍，當(dāng)時所謂的“摩爾定理”，已經(jīng)是一個極其快的速度。

　　其實(shí)可能很多人不知道當(dāng)時我們的芯片用戶有10億，直到現(xiàn)在中國每個人還至少在用我們開發(fā)的一款到兩款芯片，比如身份證，只是大家不知道。就因?yàn)?ldquo;不知道”這三個字，讓我們的公司價值就沒有辦法跟別人比。

　　因?yàn)橛脩舻膮⑴c度在決定行業(yè)的不同的決策點(diǎn);

　　比如騰訊，到今天為止依然保持巨頭領(lǐng)先的地位，就是他對于用戶的影響力，如何利用用戶的影響力影響它的上游。過去我作為一家芯片設(shè)計(jì)公司，你們都在用我們的產(chǎn)品，但是我們沒有辦法從你們身上產(chǎn)生價值，你們幫不到我，我也幫不到你。

　　但現(xiàn)在，用戶的價值不一樣了，如果你不能跟用戶發(fā)生交互、發(fā)生價值上的升級，你的公司可能就很難跟別的互聯(lián)網(wǎng)公司競爭。五年前王興已經(jīng)說過“每家互聯(lián)網(wǎng)公司的生命離它的終結(jié)可能只有六個月”，如果六個月之內(nèi)懈怠，這家公司可能就死了。即使今天我們看王興的美團(tuán)，也在不斷的裂變、進(jìn)化。今天的美團(tuán)早就不是團(tuán)購公司了，如果僅僅還只是團(tuán)購，可能就沒有今天的新美大。

　　所以在今天這樣的大環(huán)境下，一個企業(yè)的進(jìn)化能力，決定了你的生存能力。否則只會像IBM一樣，從之前的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制定者、壟斷者而被蘋果替代。

　　阻礙產(chǎn)品進(jìn)化最大的敵人是“優(yōu)勢”

　　比如運(yùn)營商，為什么飛信很難做到微信的程度?因?yàn)樗�很難擺脫自己已有的優(yōu)勢。短信是一個非常容易賺錢的事兒，它不會把自己賺錢的業(yè)務(wù)替代掉，因?yàn)楣�司的DNA在那、財(cái)務(wù)報表在那、股東要求回報在那。所以有些時候如果舍不得扔掉自己的優(yōu)勢，幾年后就變成了包袱。

　　再以騰訊為例，它用微信顛覆了自己的QQ，全球范圍來講都很少有公司做到。設(shè)想下作為CEO，兩個部門天天在你面前撕，一個部門很賺錢，另外一個部門說想做一點(diǎn)創(chuàng)新但是不盈利，可能虧損五年甚至十年，同時還向你要資源。你能做出決策嗎?不容易。

　　所以企業(yè)需要快速對自己的優(yōu)勢有一個趨勢性的判斷，如果這個優(yōu)勢不在未來趨勢上，無論如何都要放掉這個優(yōu)勢。

　　除“優(yōu)勢”外，“輕敵”和“懶惰”也是很大的問題;比如阿里巴巴對于微信支付，他們曾經(jīng)把微信紅包稱之為“偷襲珍珠港”，但客觀來說他們確實(shí)輕敵了。

　　另外國內(nèi)其實(shí)有很多企業(yè)，普遍認(rèn)為“反正我賺錢賺的挺開心的，先這么過著吧”。因?yàn)橹袊�是�?jīng)過從八十年代慢慢靠資源、人脈、關(guān)系建立一些比較容易賺錢的產(chǎn)業(yè)，所以他們就放棄進(jìn)化了。但需要警惕的是社會不斷的變化。比如九十年代大家喜歡說的是萬元戶，今天北京別說買廁所了，一萬塊連浴缸就買不起。

　　所以現(xiàn)在已經(jīng)不是當(dāng)年那句“不變的就是變化”，而是不變的是變化，⽽且變化在越來越快。

　　產(chǎn)品離不開創(chuàng)始人自身的進(jìn)化

　　現(xiàn)在很多互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的創(chuàng)始人到今天為止還處于一個“鍵盤俠”的過程，每天網(wǎng)上看文章，自己寫評論，但那不是進(jìn)化，那是耍嘴皮子。進(jìn)化的過程必須是在實(shí)踐的過程中，要自己知道哪些是對的，哪些是錯的。

　　比如不管是讀文章還是現(xiàn)場交流，第一個要素是不要去找到自己的共性，不要跟演講者找到共性。很多公司內(nèi)部開會都會遇到這樣的問題，聽到有一個人說的跟自己的觀點(diǎn)特別像的時候就特別高興，這個是最沒有用的。因?yàn)橛锌赡芩�也是錯的，你也是錯的，湊在一起就錯的越來越遠(yuǎn)。一定要聽讓你不舒服的地方。不一定不舒服的就是對的，而是不舒服的地方會讓你去思考;最怕一屋子的人說老板說的都是對的，老板錯了一起錯。

　　另外很多人喜歡研究其他公司的案例，其實(shí)我認(rèn)為90%別人說的東西，對于自己都沒用;因?yàn)樗�說的東西有他的背景，有他的上下文環(huán)境在那。你需要把你做的很多實(shí)踐抽象出來，形成了一句話、一種觀點(diǎn)或者一種理論，未來你有可能根據(jù)這些指導(dǎo)行動或者未來的判斷，這就是抽象的價值，這個是極其重要的。因?yàn)楹芏嗳耸锹耦^干活，忘了能把自己過去的做的事共性找出來，理論體系建立起來，這也是一些理論學(xué)者在想辦法做的。

　　證實(shí)容易易，證偽難

　　關(guān)于產(chǎn)品模式，很多人認(rèn)為用戶痛點(diǎn)只要有一個事件是真實(shí)的，就推到所有的事件，這叫證實(shí)。科學(xué)的邏輯是一定要把所有不符合條件的都證明了不對，才說另外一個是正確的，就是充分必要條件。難道所有處女座的人都愛干凈嗎?

　　100個看到方向的人，只有1個可以走到終點(diǎn)

　　對每一個創(chuàng)始人來講，不要相信有任何一個方向是你看到的，別人沒有看到。也不要說我看到了一個正確的方向，就一定會成為最后那個勝者或者獨(dú)角獸。在今天資本這么充裕，行業(yè)信息這么公開透明的狀態(tài)下，你想做的每件事兒，幾乎至少有99個人跟你一樣的想到，在這個過程中，作為創(chuàng)始人就必須作為最后領(lǐng)跑的那個人，過程中需要和那99個人不一樣。

　　面對趨勢，必須做出足夠的分析和了解，沒有對于趨勢的判斷，其他的都是沒有用。一定要分析企業(yè)所在行業(yè)至少未來三年，哪些事兒是會發(fā)生的。比如說微車，我們在做車主服務(wù)，也在做加油站的運(yùn)營。如果看十年到二十年，加油站的數(shù)量可能已經(jīng)非常少了，但不代表今天加油站的運(yùn)營業(yè)務(wù)不值得去做。加油站未來十年需要有它的產(chǎn)業(yè)升級的過程，但是今天它依然發(fā)揮著重要的資產(chǎn)價值。

　　同時看到趨勢還必須看到時機(jī)，看到時間窗口。比如說AI，雖然它很好，但AI的發(fā)展速度很有可能跟絕大多數(shù)今天在創(chuàng)業(yè)的人是沒有關(guān)系的。因?yàn)楹芏鄻I(yè)務(wù)不可能這么快利用上AI的效率，AI現(xiàn)在總體還在研究階段。

　　關(guān)于時機(jī)，第一要特別簡單粗暴；第二要特別方便的讓用戶能用，其他的都不重要

　　用這這七個字你就能判斷這個時機(jī)到了沒有，是不是足夠簡單粗暴?是不是對于用戶足夠的簡單?比如共享單車為什么在今天爆發(fā)了?共享單車出現(xiàn)得有20年了，之前不叫共享單車，應(yīng)該叫單車租賃。為什么在這個點(diǎn)上一夜之間變成百億市值了。很簡單，因?yàn)榇蠹业闹Ц读?xí)慣形成了，如果沒有微信和支付寶這樣的掃碼支付，共享單車再怎么做也不大。因?yàn)闊o樁是讓共享單車爆發(fā)的最重要的一個原因。因?yàn)檫@輛車不用去找，也不用考慮停到哪，而這個事情能達(dá)成的原因就是我隨時隨地可以支付。

　　如果支付寶還停留在淘寶階段，共享單車是沒有用的，其他的東西都是很多年以前成熟的，不管是GPS還是車的設(shè)計(jì)，而脫離樁這件事讓共享單車找到了時機(jī)點(diǎn)。

　　最可怕的是創(chuàng)始人不知道自己的核心資產(chǎn)是什么

　　你公司的核心資產(chǎn)是什么?是你的員工，還是一些固定資產(chǎn)。前段時間有朋友說，中國的外企在過去20年、或者30年的發(fā)展里，最核心的資產(chǎn)就是房地產(chǎn)。所有的外企未必都賺錢，但他們曾經(jīng)買了樓，這些樓在他們退出的時候都是最值錢的，這是一個玩笑話。但是每個人回去想一想，有時候你們現(xiàn)在所謂的核心資產(chǎn)可能是特別虛的。

　　比如有一些人說核心價值是IP，我不一定做游戲，我有IP，我畫了一個形象，這個形象全世界都在用，這可能就是它的核心資產(chǎn)，但是也是階段性的核心資產(chǎn)，到底IP是核心資產(chǎn)，還是設(shè)計(jì)IP的人是核心資產(chǎn)?這個IP可能今天有人喜歡，明天沒有人喜歡;設(shè)計(jì)IP的人能不能重復(fù)設(shè)計(jì)呢?

　　比方說騰訊在游戲里，它的核心資產(chǎn)不是游戲IP的設(shè)計(jì)能力，而是因?yàn)樗�有發(fā)行能力。所以騰訊把自己的核心資產(chǎn)定位特別清楚，用戶的決策騰訊是可以影響的。比如幾年前，你們拿著微信突然開始打飛機(jī)的時候，同樣還是這一款游戲，但是由我徐磊開發(fā)的，還會有多少人玩?

　　所有如果你是創(chuàng)始人的話，想想你們的核心資產(chǎn)到底是什么?不同行業(yè)是不一樣的，有些比方說房地產(chǎn)，位置就是核心資產(chǎn)，你能拿到那塊地，并且拿到一個合適的價格，那就是核心資產(chǎn)。但是其他有些可能就不是，比如在北京開手機(jī)連鎖店，真的不是核心資產(chǎn)，你開的連鎖店越多，意味這你的付資產(chǎn)越多。因?yàn)樵诒本┻@樣的城市，電商太容易建立了，而在三四線城市，電商的影力沒有那么大，那階段性的線下銷售的網(wǎng)絡(luò)能力，就是核心資產(chǎn)。

　　所以關(guān)于核心資產(chǎn)沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)的答案，但是必須分析清楚，界定出來我要什么。所有的業(yè)務(wù)都應(yīng)該讓我的核心資產(chǎn)是在積累，如果你的核心資產(chǎn)是被分散的，或者說我有十幾個核心資產(chǎn)，那要么你能有本事把它分成十幾個公司，各自發(fā)展，要么是在騙自己。

　　以微車舉例，我們在做所謂的車主服務(wù)，也在做所謂的加油站運(yùn)營，為什么我們會有這樣的迭代?一開始我們就認(rèn)為車主這個人群是極其有價值的，車主經(jīng)常為這輛車搗鼓，男生買各種電器設(shè)備往上加，也許是個行車記錄儀，女生買各種洋娃娃、方向盤套。司機(jī)有非常強(qiáng)的消費(fèi)能力，也有很多所謂的共性消費(fèi)，所以是一個高凈值高消費(fèi)的人群。我們后面所有的業(yè)務(wù)迭代就圍繞著車主人群，逐漸我們做到一定階段，比如說微車有一億多的注冊車輛，我們就要去想還如何讓這個核心資產(chǎn)創(chuàng)造更多的價值?比如說這些人跟加油站的交互是極度高頻，如何讓加油站過去作為一個固定資產(chǎn)放在那創(chuàng)造更多的價值?也許有些加油站有便利店，有些有洗車房，還能做什么?

　　曾經(jīng)有人給我建議做駕校，因?yàn)轳{校給過大家惡夢般的體驗(yàn)，不管是教練的態(tài)度，所以駕校是有巨大痛點(diǎn)的。而我的決策是不做，至少短期內(nèi)不作，為什么?因?yàn)槲④囈粌|多的車主還要考駕照嗎?那塊資產(chǎn)也許很重要，但是我的核心資產(chǎn)對于那塊資產(chǎn)的價值是不大的。

　　另外，其實(shí)反而現(xiàn)在中國機(jī)會最大的一個行業(yè)就是各類交易型產(chǎn)品。過去七年很多產(chǎn)品的發(fā)展都在放緩，但交易類的這幾年卻在穩(wěn)定爬升，比如阿里、京東、唯品會。首先交易不僅僅是電商，今天我可以認(rèn)為摩拜、OFO這些都是交易性的產(chǎn)品，因?yàn)樗麄冸x用戶最后發(fā)生交易的那個環(huán)節(jié)特別近，包括像送外賣的公司，其實(shí)他們都是交易型的。

　　三大要素：人、數(shù)據(jù)、智能

　　在今天互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展模式里，用戶變得越來越重要，這個趨勢是不可改變的。因?yàn)樾畔⒌牡竭_(dá)能力變得越來越短，甚至我所在的行業(yè)，今天已經(jīng)慢慢開始出現(xiàn)，中國車主的使用消費(fèi)習(xí)慣可以影響到原油的供應(yīng)。用戶單一的消費(fèi)行為原本不能影響，但互聯(lián)網(wǎng)公司把這些行為匯聚到了一起，對其他領(lǐng)域的影響力，就變得越來越大。

　　第二個就是數(shù)據(jù)，今天的在線數(shù)據(jù)量已經(jīng)到了瘋狂的狀態(tài)，大家完全不能想象自己的數(shù)據(jù)有可能被怎么利用。有時候不僅僅是數(shù)據(jù)安全的問題，而是這些數(shù)據(jù)真真切切在開始創(chuàng)造價值了。

　　比如消費(fèi)數(shù)據(jù)，比如淘寶上的購買的行為，或者甚至只是一個收藏的行為，一個閱讀的行為，一個分享的行為，這些都在開始影響。那當(dāng)一個企業(yè)對這些數(shù)據(jù)的獲取能力、分析能力和數(shù)據(jù)產(chǎn)生結(jié)果的能力(有好多公司是只有前面兩個，或者只有第一個，那它不是真正能利用好數(shù)據(jù)的)，如果這三方面你都很強(qiáng)，未來你就會是一家強(qiáng)大的公司。因?yàn)槟隳苤�道很多人不知道的東西。

　　對數(shù)據(jù)要有處理能力，這就是所謂的智能。這個智能不一定就是簡單的說，要人工智能，就要自動駕駛。智能會體現(xiàn)在大量方面，比如說淘寶到底是一家什么公司，廣告公司?還是電商公司?其實(shí)淘寶是一家商業(yè)智能公司，它在幫助那些小商家如何實(shí)現(xiàn)智能化的管理。它做的事情是商業(yè)智能，它為每一家提供了一套完整的解決方案，它提供解決方案的成本，會遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于每一家，甚至十萬家集合在一起要做的那個努力。如何能夠建立一個統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的界面?如何能統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的上下線?如何來管理物流?如何來管理電商交易過程中的信用問題?到底應(yīng)該是貨還是先付款?這些問題，它用一套統(tǒng)一的解決方案，幫所有的小B都解決了。

　　它提供的是商業(yè)智能，所謂的商業(yè)智能就是幫大家抽象出來，原來需要每個人獨(dú)立去做的事，變成說我能提供一整套的解決方案，適用你們大多數(shù)人。就像我們今天做加油站一樣，那幾千座加油站，原本它們都是在自己經(jīng)營，很難分析自己的數(shù)據(jù)，但當(dāng)我有幾千座加油站的數(shù)據(jù)的時候，我就能幫它提供一套更好的經(jīng)營方式的方案。商業(yè)智能的應(yīng)用場景，很有可能在階段性來說，要比人工智能在C端的應(yīng)用場景更多。

　　產(chǎn)品的成本需要簡單化？

　　今天要在行業(yè)里有你企業(yè)的價值，第一你能不能降低成本，因?yàn)樵贑端也好、B端也好，價格永遠(yuǎn)在打架，你如果沒有能形成成本優(yōu)勢是很不容易;但如何形成成本優(yōu)勢，這又是一個比較沒那么簡單的事。

　　比如微信，它發(fā)一條信息的成本肯定比短信低嗎?不一定。因?yàn)檫\(yùn)營商發(fā)短信的成本，對它來說完全是沉默成本，而對于微信來說，它要有服務(wù)器成本、帶寬成本，平均下來有可能是微信的成本比運(yùn)營商還高。但它們解決了什么問題?微信是把成本復(fù)雜化了，雖然它扛住了發(fā)短信、發(fā)消息的這個成本，但是它用這個的成本結(jié)構(gòu)的改變，為其他服務(wù)降低了成本。

　　比方說游戲的發(fā)行，今天一款游戲APP，通過APP Store也好，通過各個Market也好，推廣成本很高。而對于微信來說，幾乎接近零成本。所以有時候不是把成本做簡單，而是把成本做復(fù)雜，通過關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)，單一成本看上去提升了，但是你的關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)的邊際成本急速下降。

　　今天成功的互聯(lián)網(wǎng)巨頭，都是把成本結(jié)構(gòu)重新改變了。要去看他的單一成本結(jié)構(gòu)，你會覺得這幫是個傻子。但看他的整體成本結(jié)構(gòu)的時候，你會發(fā)現(xiàn)原來我今天在跟他說賣這個商品，我比你成本低，你成本比我高，所以你應(yīng)該干不過我。但是人家就不打算從這個事上賺錢，而他確實(shí)有能力去通過別的方式來賺錢，這個時候就非�？膳�，成本的結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化。

　　所以有一句羊毛出在豬身上，千萬不要不信這句話，雖然可能有一萬家公司，在這件事情上做錯了，是因?yàn)樗麄兏�本沒有找到羊毛是什么，但是有那么些公司是真的做到了的。而且這是互聯(lián)網(wǎng)公司最容易做到的，他們把用戶價值能夠放大。而這個平臺過去可能是單一家公司做不到的，復(fù)雜不是壞事，只是說你有沒有理解透了成本結(jié)構(gòu)。

　　第二是關(guān)于生態(tài)。生態(tài)其實(shí)跟成本結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化是一脈相承的。就當(dāng)你有一個生態(tài)圈的時候，不管這個生態(tài)圈是你一家公司的，還是你聯(lián)合了很多家公司，你其實(shí)就是在做成本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。你在通過一項(xiàng)業(yè)務(wù)的成本看上去，或者說看上去毛利的下降，帶來了其他關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)的成本的急速下降。這才是生態(tài)的價值，生態(tài)不是簡單的為了說抱團(tuán)取暖，或者為了壟斷，生態(tài)是在優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)。

　　以前大家說得比較多的是說我建個聯(lián)盟，事實(shí)上這個過程聯(lián)盟核心是能不能讓成本結(jié)構(gòu)優(yōu)變化。比如說加油站跟洗車房的聯(lián)盟，他們其實(shí)就是在優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)。把客流如何能夠快速的利用起來，這樣才是有價值的。

　　好產(chǎn)品可以創(chuàng)造新需求

　　還是拿微信舉例子，過去手機(jī)游戲在中國可能就一億用戶，有了打飛機(jī)后六億用戶都開始玩手游了。最后，可能六億用戶里留存下來兩億，把微信的其他的游戲也開始玩了，這就創(chuàng)造了新需求。這件事情在你們過去的生活習(xí)慣里是不存在的，但他們創(chuàng)造了。

　　很多人認(rèn)為河貍家的成功在于O2O，其實(shí)河貍家最成功的一點(diǎn)在于創(chuàng)造了新需求。很多人說美甲不是新需求啊?以前也有沒錯，但是在河貍家出現(xiàn)之前用戶是沒有定期美甲這個習(xí)慣的，而它運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)把和用戶的觸達(dá)達(dá)到了最大化，某方面說是創(chuàng)造了新需求。這樣就是說為什么上門美甲可以行得通，但是上門剪發(fā)行不通，他們都是O2O，但是需求點(diǎn)完全不同。

　　所以創(chuàng)造新需求的能力，是終極能力，但是大家不要想著每個人都能創(chuàng)造新需求，這個還是復(fù)雜的，但是這是終極的能力。最淺顯的，是做好成本優(yōu)化。通過生態(tài)，你可以重構(gòu)成本結(jié)構(gòu)，你會比很多做單一業(yè)務(wù)的人變得更強(qiáng)。但如果你完全開創(chuàng)了一塊新藍(lán)海，這塊業(yè)務(wù)是你發(fā)明的，你來創(chuàng)造這種需求出來，那你確實(shí)就很厲害。

　　創(chuàng)業(yè)公司的團(tuán)隊(duì)、文化、組織

　　除了產(chǎn)品、業(yè)務(wù)、產(chǎn)業(yè)各個層面，團(tuán)隊(duì)本身的進(jìn)化、本身的優(yōu)化迭代極其重要。不光是你招什么樣的人進(jìn)來，而是你的整個組織是怎么運(yùn)行的，到了一定的階段你就會發(fā)現(xiàn)，不好的運(yùn)行會要了你的命。我曾經(jīng)跟我們團(tuán)隊(duì)說，我們現(xiàn)在最怕的是什么?是一件你認(rèn)為對的事，并且你知道你能做好的事，最后你沒有做成，讓別人做成了。

　　這個時候缺的是什么?可以說叫執(zhí)行力，其實(shí)是缺的組織力，就是這個組織的人可能都夠了，但他們組織到一起以后，就是轉(zhuǎn)不起來。當(dāng)你的人員規(guī)模到150人、200人，甚至更大的時候，你的組織運(yùn)行能力可能比戰(zhàn)略更重要。因?yàn)閼?zhàn)略你可能6個月想一次就大概明白，但這個組織運(yùn)行，你可能需要花大量的時間去磨合，找到合適的人、合適的接口，找到合適的對話方式，甚至找到合適的開會方式。

　　創(chuàng)業(yè)公司如何用資本趨利避害

　　很明顯，資本的本質(zhì)是逐利的，在過去的六七年里經(jīng)過兩輪資本泡沫。一堆人都進(jìn)來了，有錢他想投，然后不知道該怎么投，然后就開始搶。就跟買股票一樣，我們中國的股票還是經(jīng)歷過六千多點(diǎn)，也能再砸回到兩千多點(diǎn)，這就是資本階段性會出現(xiàn)的泡沫。但是最終資本是逐利的，千萬不要覺得在泡沫期拿到了更多錢就是好事，泡沫期拿到的錢也有可能會害死你的。因?yàn)橘Y本和你們對企業(yè)的訴求是不一樣的，這個婆婆在背后會盯死你。

　　比方說你在泡沫期估值十億美元，然后等到所謂的正常趨勢的時候，你的估值就值兩億美元的時候，你怎么辦?除非你真的再也不需要錢，但是這是小概率事件。在泡沫期拿到錢的公司，通常反而不一定是最好的那些公司，是因?yàn)榇蠹叶荚趽尅?/p>

　　資本短期訴求；

　　那什么時候你需要資本?這個事情上，企業(yè)和資本是非常匹配的。就是當(dāng)你拿到一筆錢能讓你的業(yè)務(wù)開始快速放大的時候，是你需要錢，也是資本最愿意投資你的時候。如果你現(xiàn)在不需要錢，現(xiàn)金流特別好，利潤也特別好，你為什么要錢。那假設(shè)說你拿到這筆錢，你現(xiàn)在一年賺一個億，能不能因?yàn)檫@筆錢的進(jìn)入，比方說他再給你十億，你一年就能賺十億，甚至一百億，這個拐點(diǎn)才是你需要錢的時候。

　　雖然你要去判斷這個拐點(diǎn)什么時候出現(xiàn)，早一點(diǎn)去開始融資，因?yàn)槿谫Y是有周期的，三個月、六個月甚至一年，都是很合理的融資周期。但是，錢進(jìn)來的時間點(diǎn)，一定是在你開始放大的那個階段。一個企業(yè)一定會在發(fā)展過程中，經(jīng)歷那么幾個結(jié)點(diǎn)。如果你不在那個結(jié)點(diǎn)上，不要嘗試去融資，別人也不給你錢，你拿了也沒用，只是增加你的成本。

　　所以資本總體上來說，它就是一把雙刃劍;在不合適的時候拿了錢，你有可能會把自己坑了，因?yàn)橘Y本它會盯著你，怎么讓資本產(chǎn)生更大的價值。另外一方面，一旦到了你放大的時候，你不拿錢又是不應(yīng)該的，因?yàn)檎麄�行業(yè)發(fā)展速度這么快，你沒有拿到錢，別人拿到錢了，那就沒有機(jī)會了。

　　就像今天的共享單車，他們現(xiàn)在確實(shí)需要錢，沒有拿到錢的那些共享單車要跟別人家競爭，確實(shí)太難了。所以該拿錢，因?yàn)樗麄冊诜糯笃�，他們現(xiàn)在快速放大期，從投放一萬輛或者幾千輛到一年投放一千萬輛，沒有錢怎么做。

　　要善用資本，不要為資本所用;

　　我最喜歡的機(jī)構(gòu)就是過來跟我說，有哪些事我能做的貢獻(xiàn)是有限的。如果一個機(jī)構(gòu)來說，我能給你的是有限的，這家機(jī)構(gòu)其實(shí)你就應(yīng)該跟他深入去聊一聊。因?yàn)楹芏鄼C(jī)構(gòu)告訴你，什么都能給你，其實(shí)是很難的。對資本一定要善用，不要被資本推動說我為了好聽好看，然后我就要去融資，說我估值多少，這些都是虛假的一些東西。

　　第一進(jìn)化是必然要經(jīng)歷的一個特別特別痛苦的過程，但這正好是產(chǎn)生新生命、產(chǎn)生價值，讓這個社會在往前發(fā)展的機(jī)會，也正好是我們創(chuàng)業(yè)的機(jī)會;

　　第二個就是要不斷的去挖掘自己，到底哪些地方自己能夠成長起來;

　　第三就是魚雖然離不開水，但是沒有魚的水其實(shí)也挺無聊的。所有我們作為創(chuàng)業(yè)者，最終我們還是想奔向大海。資本最終是為我們創(chuàng)造這個條件，它們本身未必能創(chuàng)造生命，生命還是我們自己。