馮侖：很多企業(yè)是在拉抽屜 老人做新事 不靠譜！

　　“賣掉還是讓它轉(zhuǎn)型”，在馮侖的眼里，這是一個(gè)困擾有著30年以上創(chuàng)業(yè)年齡的企業(yè)，尤其是傳統(tǒng)企業(yè)的難題。

　　但更難的是，在現(xiàn)在這個(gè)原本認(rèn)為對的邊界不斷被打破、被顛覆的時(shí)代背景下，如何實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。

　　如果轉(zhuǎn)型不等于成功，變革也不等于增長，你還愿意一如既往地在轉(zhuǎn)型路上走下去嗎?

　　不妨聽聽企業(yè)界老司機(jī)兼商界思想家馮侖的故事和思考。

　　我每天聽到各種各樣的關(guān)于企業(yè)發(fā)展的一些想法，特別有意思。跟生命年齡一樣，新創(chuàng)辦的企業(yè)、10年或20年的企業(yè)在講成長的煩惱，講要做什么。30年的企業(yè)開始講人生，講不做什么，人為什么活著。簡單地說，一種是成長的煩惱，類似于青春期的創(chuàng)變，一種是更年期以后的再生和創(chuàng)變，這兩種企業(yè)想法完全不一樣。30年的企業(yè)的創(chuàng)變，特別是一些傳統(tǒng)行業(yè)所面臨的創(chuàng)和變，就是我們通常講的轉(zhuǎn)型。

　　對于做了30年以上的傳統(tǒng)行業(yè)來說，轉(zhuǎn)型相當(dāng)于要把一個(gè)更年期的人重新再造，煥發(fā)青春期的活力，再風(fēng)光20年。這件事情的風(fēng)險(xiǎn)到底有多大?我們算了一下，大概成功率為50%，比當(dāng)初創(chuàng)辦一個(gè)企業(yè)還低。因?yàn)槟闾幵谝粋�(gè)比較復(fù)雜的起點(diǎn)。比如我們1990年、1991年開始創(chuàng)辦企業(yè)，做了很多事，現(xiàn)在有了一些虛名，一些財(cái)富，一些員工，還有過去的路徑依賴，加上我們自己個(gè)人的問題，有很多復(fù)雜的歷史。這種情況下去做未來20年的轉(zhuǎn)型和發(fā)展，是一件高風(fēng)險(xiǎn)的事情。

　　轉(zhuǎn)型不是趕時(shí)髦，不是你到美容院，做個(gè)微整形，進(jìn)去的時(shí)候是一個(gè)老太太，出來的時(shí)候變成少女這么容易的事情，也不是把搭拉下來的東西往上提一提就能解決的問題，這是一個(gè)非常復(fù)雜的事。它的復(fù)雜體現(xiàn)在三件事情上。

　　第一件事：轉(zhuǎn)型與換代

　　轉(zhuǎn)型關(guān)鍵在于換代，如果不換代，讓一個(gè)老人、老團(tuán)隊(duì)、老組織來做轉(zhuǎn)型，是轉(zhuǎn)不了的。我們看到很多企業(yè)包括我們自己有時(shí)候是在拉抽屜，因?yàn)槿耸娣�了以后會形成�?xí)慣，會有依賴，企業(yè)員工跟著你走了10年、20年，不管你擺出什么姿勢，他們都會讓你舒服。你讓他們做新事，讓他們帶幾個(gè)人去折騰，結(jié)果兩三年下來發(fā)現(xiàn)什么都沒變。就是說讓老人去做新事、做轉(zhuǎn)型的事，這件事不大靠譜。你必須完成換代，要讓原來習(xí)慣讓你舒服的這些人不舒服，最后你也不舒服，再找一些完全不搭界的新生代來做這件事情。

　　對傳統(tǒng)組織來說，換代是挑戰(zhàn)最大的一件事情。但如果不能換代，轉(zhuǎn)型等于沒有做，或者說只有開頭，不可能有結(jié)果。

　　第二件事情：轉(zhuǎn)型與增長

　　企業(yè)在過去總是會創(chuàng)造一些令人羨慕的業(yè)績，否則不可能經(jīng)歷了10年、20年的企業(yè)發(fā)展之后，還有話語權(quán)。你總是賺了錢，不斷地在發(fā)展，有所成長，力圖成為一個(gè)可持續(xù)發(fā)展和令人尊敬的企業(yè)。

　　企業(yè)轉(zhuǎn)型，要做新的事情，而所有的人不適應(yīng)新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)，這個(gè)時(shí)候，企業(yè)發(fā)展速度會放慢，就跟汽車一樣，拐彎的時(shí)候，速度就會放慢。但是企業(yè)發(fā)展速度放慢，在資本市場上，你要面臨非常嚴(yán)酷的考核。如果你是一家上市公司，每天都有人盯著你的業(yè)績，業(yè)績增速放緩，老板就緊張，股價(jià)就下降，融資就困難，分析員就開始說不好聽的，然后罵你的人就多了起來。

　　很多創(chuàng)業(yè)者一看股價(jià)下降、業(yè)績下滑，本能地回到原來的狀態(tài)，把原有的業(yè)務(wù)撿起來，把速度提上去。我們看到很多企業(yè)都是這樣的，轉(zhuǎn)型中只要業(yè)績下滑，老板就慫了，馬上說繼續(xù)做原來的業(yè)務(wù)，做幾個(gè)廣告再加一點(diǎn)新產(chǎn)品，原來的渠道鋪上去，業(yè)績就上來了，股價(jià)就好一點(diǎn)。股價(jià)好了又想轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型以后業(yè)績又下滑，下滑以后又扛不住，然后繼續(xù)原來的動作。就是企業(yè)在轉(zhuǎn)型和增長里不斷糾結(jié)，幾年下來，轉(zhuǎn)型沒轉(zhuǎn)成，增長逐漸乏力，我們自己企業(yè)也是這樣，不斷地面臨這個(gè)矛盾。

　　全世界最難轉(zhuǎn)型的是航天飛機(jī)，大概70年才能形成一個(gè)新的產(chǎn)能，再推及行業(yè)，轉(zhuǎn)型很難。服裝、化妝品很容易出現(xiàn)新品，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。房地產(chǎn)轉(zhuǎn)型一般需要5到8年的時(shí)間，轉(zhuǎn)型過程中，業(yè)績有時(shí)候會受到很大的抑制。所以我們每天都在考慮轉(zhuǎn)型與增長怎么能夠?qū)崿F(xiàn)平衡。

　　有做房地產(chǎn)的就是堅(jiān)決轉(zhuǎn)，寧愿忍受沒有銷售額，沒有掌聲，都要轉(zhuǎn)型，比如以后就是改成出租物業(yè)，就顧這一頭，這就叫硬轉(zhuǎn)移。這個(gè)我認(rèn)為也是對的。

　　房地產(chǎn)模式本身就是兩種：第一種，開發(fā)類的，以住宅為產(chǎn)品的快速銷售的模式;第二種，資產(chǎn)管理類的長期經(jīng)營模式。

　　萬科是第一種模式，每年銷售3000億左右，交付給客戶的房子15萬套左右，它競爭的重點(diǎn)就是速度快、規(guī)模大、成本低。

　　另外一種模式就是國貿(mào)。這家企業(yè)在北京只建了三期，國貿(mào)一期、二期、三期，這三期只有100萬平米，但是值1400到1600億，還沒負(fù)債，一年60億左右的租金，市場價(jià)值是其15到20倍。

　　這兩種經(jīng)營模式完全不一樣，如果你要從第一種模式跳到第二種模式，就得把銷售額慢慢減下來，可能你的營業(yè)額就沒了。這個(gè)時(shí)候，考驗(yàn)的是，你能不能堅(jiān)持住，能不能經(jīng)受住資本市場的批評?

　　第三件事：轉(zhuǎn)型與組織、文化的再造

　　如果前面兩個(gè)事情能辦得很好，那你一定要把組織打碎了重建。如果還照原來那樣封閉地建立一個(gè)完全自我循環(huán)的小組織，效率只會越來越低，企業(yè)越來越不適應(yīng)。

　　現(xiàn)在，我們進(jìn)入到了一個(gè)無邊界社會，所有創(chuàng)新都在打破原來的邊界，甚至連性別邊界都在打破。前兩天我讀到一個(gè)故事，一個(gè)家里兩個(gè)人同時(shí)變性，原來的母子關(guān)系變成了父女關(guān)系。

　　手機(jī)原來是通訊工具，喬布斯打破了通訊的邊界，重新定義了手機(jī)，現(xiàn)在手機(jī)除了做愛，什么都能干。我相信未來連做愛這件事情都有可能被顛覆。

　　現(xiàn)在共享經(jīng)濟(jì)把以前封閉的組織邊界都打破了。

　　打破之后，這個(gè)企業(yè)組織究竟是一種什么樣的組織呢?這個(gè)問題也是仁者見仁。

　　如果是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，從出生起，可能就是一個(gè)彈性化的、扁平的、開放的系統(tǒng)。但是房地產(chǎn)的企業(yè)，組織再造，怎么變?我們現(xiàn)在把它變成了很多小組織，讓它自己生長，自己跟社會上需要的資源去連接，總部不再提供原來全能的服務(wù)。這是一件非常要命的事情。但如果你依舊保持原來的組織體系，你也只能做原來那樣的開發(fā)，還是傳統(tǒng)的模式。

　　除了組織以外，公司的文化也要改變。過去的企業(yè)文化是這么傳導(dǎo)的?企業(yè)文化墻上寫很多好詞，創(chuàng)辦人強(qiáng)行在企業(yè)內(nèi)部不斷地灌輸給員工�，F(xiàn)在我們要做的是，讓你企業(yè)的價(jià)值觀與員工的意識逐漸地融合，讓他能夠在開放的組織當(dāng)中不斷經(jīng)受外面的挑戰(zhàn)，抵御外來的誘惑，堅(jiān)守企業(yè)的價(jià)值觀。

　　價(jià)值觀是一個(gè)很大的事情。放眼全世界，什么樣的人最有勁兒呢?我說有勁兒就是做事當(dāng)中的執(zhí)著、堅(jiān)定、勇敢、犧牲和一往無前。價(jià)值觀能帶給人做事的勁兒。

　　所以我們面對的是，如果組織再造，過程中怎么樣重塑造你的價(jià)值體系?你傳導(dǎo)的這個(gè)價(jià)值觀怎么能夠有效地和他的日常生活結(jié)合在一起?這就變成了一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。

　　總之，企業(yè)要在二三十年以后繼續(xù)前進(jìn)，就要轉(zhuǎn)型，讓它重新煥發(fā)活力，有能夠走得更遠(yuǎn)的動力。不同的行業(yè)，轉(zhuǎn)型的方式不同，面臨的壓力不一樣的

　　以房地產(chǎn)行業(yè)來說，我們把它分成微轉(zhuǎn)型、小轉(zhuǎn)型和大轉(zhuǎn)型。

　　第一， 微轉(zhuǎn)型。把產(chǎn)品做細(xì)叫微轉(zhuǎn)型，這個(gè)在轉(zhuǎn)型過程中，沖突比較小，可以在原來的基礎(chǔ)上做好。比如說我還做開發(fā)、住宅，就是在細(xì)分市場上下工夫，原來胡子眉毛一把抓，什么住宅都做，現(xiàn)在只做郊區(qū)的某一種產(chǎn)品，或者說只做類似同性戀的公寓，或者說女性公寓。

　　第二， 小轉(zhuǎn)型，就是轉(zhuǎn)型不轉(zhuǎn)行，還在房地產(chǎn)行業(yè)里面繼續(xù)做，但是增加一點(diǎn)住宅以外的產(chǎn)品和資產(chǎn)管理的業(yè)務(wù)。

　　第三， 大轉(zhuǎn)型，等于轉(zhuǎn)行，我不做房地產(chǎn)了，開始進(jìn)入其他的行業(yè)。

　　轉(zhuǎn)型的幅度越大，換代、增長和組織再造這三個(gè)方面的矛盾就越突出。

　　微轉(zhuǎn)型相當(dāng)于一個(gè)過氣的明星，去美容店里面收拾一下再出來，動靜不大。小轉(zhuǎn)型相當(dāng)于我們有一些性別取向的改變，可以同時(shí)喜歡男的和女的，你可以轉(zhuǎn)型，但是你的器官沒有被去除，兩邊都試試。大轉(zhuǎn)型，如同金姐的徹底改變，昨天是小弟，今天是大姐，這種轉(zhuǎn)法很痛，要經(jīng)歷生命重新再造的過程。

　　總之創(chuàng)與變是企業(yè)發(fā)展當(dāng)中不變的一件需要思考的問題，只不過在不同的階段采取的幅度幅度樣，轉(zhuǎn)型不等于成功，變革也不等于增長，關(guān)鍵還在于企業(yè)要針對你所在的行業(yè)采取適合自己的動作。

　　天下沒有一成不變的經(jīng)典，有的只是各自的人生和企業(yè)自己的故事，希望有機(jī)會跟大家借助正和島這個(gè)平臺更多地學(xué)習(xí)，一起成長。

　　作  者|馮  侖 御風(fēng)資本董事長

　　摘  編|亦萱

　　來  源|正和島(ID：zhenghedao)

　　本文來自馮侖在正和島“重新鏈接·2017創(chuàng)變者”年會閉幕論壇中的演講。

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