CEO應該像創(chuàng)始人一樣思考 而不僅僅是管理者

　　在2001年，市值最高的公司名單被藍籌股占據(jù)著，如通用電氣、微軟、�？松�美孚、沃爾瑪和花旗集團。所有這些企業(yè)都由經(jīng)理領(lǐng)導，這些領(lǐng)導者是效率和優(yōu)化方面的專家，通過提升業(yè)務水平來壯大業(yè)務。

　　快進到現(xiàn)在，名單發(fā)生了驚人的變化。蘋果、Alphabet、微軟、亞馬遜和伯克希爾·哈撒韋目前位列榜首，阿里巴巴、Facebook和騰訊緊隨在后。這些公司大部分都是由創(chuàng)始人及其團隊領(lǐng)導的年輕企業(yè)，這些大膽的領(lǐng)導者不斷優(yōu)先考慮核心業(yè)務的新增長，而不是效率。

　　雖然2001年以來發(fā)生了許多事情，促成了這種轉(zhuǎn)變，但這種現(xiàn)象是不可否認的�，F(xiàn)在，市場回報了這些遠見和對這些年輕企業(yè)所代表的新增長的持續(xù)投資。

　　面對這些發(fā)展，大企業(yè)已經(jīng)在采取應對措施，主要涉及應用創(chuàng)業(yè)公司的方法，如精益實驗、設計思維和敏捷開發(fā)。雖然這些方法必要而有用，但若單獨使用則只能隔靴搔癢。

　　為了恢復增長軌跡，企業(yè)需要經(jīng)歷更加深遠的改變，這種改變必須從最高層開始。為了產(chǎn)生新增長，CEO必須重新定位自己，不再把自己當做總經(jīng)理，而是“公司再造”創(chuàng)始人(再創(chuàng)始人，refounder)。

　　再創(chuàng)始人是這樣一種領(lǐng)導者，盡管沒有創(chuàng)立公司，但卻從創(chuàng)始人的角度來思考。他們不把精力放在通過無止境的優(yōu)化來實現(xiàn)不斷的增長上，而是想著如何利用公司的資產(chǎn)來打造新產(chǎn)品、進入新市場和開發(fā)下一代解決方案。

　　微軟的Satya Nadella就是一個很好的再創(chuàng)始人例子。2014年成為微軟CEO后，Nadella立即開始重新將公司重心放在新增長上。“如果你不拓展新領(lǐng)域，”他說，“那么你將無法生存。”Nadella越過Windows這樣的傳統(tǒng)產(chǎn)品，轉(zhuǎn)而大量投資AI和SaaS等新技術(shù)，購買了LinkedIn以將微軟服務嵌入這家公司的社交網(wǎng)絡中等等。通過這些動作，他強調(diào)了長遠思考的重要性，采用一種測試和學習方法，專注于顧客滿意度等。市場回報了Nadella的行動和思維方式：自他掌舵以來，微軟股價翻了一番還不止。經(jīng)歷多年停滯后，在2016年，微軟重新躋身前五大市值最高公司名單。

　　盡管如此，若想做一名再創(chuàng)始人，你無需成為Satya Nadella。我們與那些正在重建自己公司的大企業(yè)CEO合作，并在這個我們親身參與的過程中指導他們什么是最有效的�；�于這些經(jīng)驗，我們總結(jié)出了5種方法，領(lǐng)導者可以用它們來將自己從管理者思維切換至再創(chuàng)始人思維。

　　轉(zhuǎn)變你的思維

　　成熟企業(yè)的戰(zhàn)略家會按照潛在市場總額(TAM)來思考，根據(jù)TAM評估一項潛在業(yè)務的規(guī)模并相應地來規(guī)劃。再創(chuàng)始人則根據(jù)潛在問題總量(TAP)來思考。他們會問，有多少人的問題是這個解決方案可以解決的?除了暴露現(xiàn)有市場之外，TAP思維可以在有市場需求前發(fā)現(xiàn)潛在機會。

　　例如，在20世紀80年代，對于手機，一個標準的TAM觀點會看到一個主要由律師、商界領(lǐng)袖和醫(yī)生組成的小規(guī)模市場——畢竟，他們是使用第一代手機的人。相反地，一個TAP觀點會問“誰的問題是手機可能會解決的?”從而看到更大的潛在市場(從試圖與朋友制定臨時計劃的個人到?jīng)]有固定電話、但希望與他人通話的整個群體)。 一個TAP觀點可以讓你發(fā)現(xiàn)未來的市場，而不是僅僅去爭奪現(xiàn)有市場。

　　不要尋求共識

　　決策時，大企業(yè)希望達成共識，以將失敗風險降至最低。相反，再創(chuàng)始人意識到新機會躺在共識之外。正如風險投資公司Andreessen Horowitz的Marc Andreessen所說：“如果人們已經(jīng)對某件事情達成共識，那么資金早已經(jīng)涌入，利潤機會也就沒有了。”

　　知道這一點，正如亞馬遜董事會主席兼CEO Jeff Bezos所說，再創(chuàng)始人會尋求意見的不同之處，然后跟大家一起向前推進，盡管知道他們正在賭一個想法以及最終可能是錯的�；�于根據(jù)事實的想法來做決定會讓他們快速前進，在那些根據(jù)共識來行動的公司之前找到潛在的偉大想法。

　　擁抱高效失敗

　　“快速失敗”這種說法無處不在，但它完全沒有抓住點：失敗不是目的或值得慶祝的，它是找到真相的一個工具。

　　按照TAP去思考、為自己的想法下注的再創(chuàng)始人用高效失敗將自己引導至正確的解決方案。正如Eric Ries在其《精益創(chuàng)業(yè)》和《創(chuàng)業(yè)之路》兩本書中所說，高效失敗必定會讓你快速前進，讓你明白你將做出不合時宜的事情，讓你從失敗中學習，然后用這些教訓來糾正方向，最終邁向成功。

　　采用有效失敗方法，決策的著眼點將不在于做正確的事，而在于盡可能快地找到正確的前進之路。再創(chuàng)始人明白，誰學得最快誰就是勝利者。(再創(chuàng)始人也會獎勵那些通過有效失敗來快速學習的人，而不是開除他們，讓他們帶著從失敗中學到的東西離開。)

　　使用新的衡量標準

　　成熟公司扼殺新業(yè)務的一個典型方法就是用現(xiàn)有業(yè)務的標準來衡量它們。但是，這些以增長為重心的新業(yè)務與那些想要規(guī)模更大的業(yè)務有著本質(zhì)的區(qū)別。新業(yè)務本身不是業(yè)務，而是對未來業(yè)務的猜測。因此，用標準的、從大規(guī)模變成更大規(guī)模的增長標準來衡量它們是致命的。它們需要自己的一套標準，這些標準將讓它們成長和蓬勃發(fā)展。

　　新業(yè)務的衡量標準應該關(guān)注增長、用戶參與度和用戶滿意度。正如Nadella所說，客戶的喜愛是成功的先兆。再創(chuàng)始人抓住這一點，不用核心業(yè)務標準來衡量新業(yè)務，直到時機成熟。

　　制定一個組合策略

　　最后，大公司在追求新增長上，會將所有的賭注都下在一個單一業(yè)務上，然后祈求上天保佑。相比之下，再創(chuàng)始人采用組合戰(zhàn)略，通過闡述一個強有力的增長理論，像一名風險投資家而不是創(chuàng)建者那樣思考。例如，他們會問五年之后的未來是什么樣的，以及那時企業(yè)的增長點在哪里�；卮疬@些問題后，他們相應地進行一系列投注，這會導致深入而快速的學習。

　　隨著他們的這種學習成倍累積，再創(chuàng)始人能做出更明智的投注。當不斷應用時，這種方法既增加了十年一遇的罕見成功的可能性，也提供了一種取得常規(guī)、持續(xù)成功的路徑。

　　為了重建自己的組織，CEO必須足夠強大和大膽，利用自己的影響力來重新設置團隊的嘗試范圍和界限，讓團隊進行差異化工作和思考。如果沒有這些改變，重燃大企業(yè)增長能力的努力最終將重新陷入大公司的一貫思考和受共識驅(qū)動的風險規(guī)避中。

　　本文來自hbr，翻譯鄧桂華