美團(tuán)點(diǎn)評遭遇「敦刻爾克」時刻，擴(kuò)大邊界迎來滑鐵盧？

　　美團(tuán)點(diǎn)評宣布，停止「松鼠便利店」和「共享充電寶」兩個試點(diǎn)項(xiàng)目的運(yùn)營，其高級副總裁王慧文則寫了一封內(nèi)部信，和員工談起了「痛苦的失敗」這個話題。

　　事實(shí)上，就在一個月前，美團(tuán)點(diǎn)評剛剛完成又一輪40億美元級別的融資，估值超過300億美元，已和滴滴出行并肩成為中國互聯(lián)網(wǎng)「獨(dú)角獸」陣營里的翹楚。

　　相比已經(jīng)釀下大錯再去通過「事后諸葛亮」的角度復(fù)盤因果，選在激流勇進(jìn)的時刻暫停下來反思問題和清理積弊，顯然更為少見和難得。

　　所謂「知人者智，自知者明」。

　　王慧文甚至主動提及那些媒體并未關(guān)注到的被關(guān)停業(yè)務(wù)——包括早餐外賣、排隊機(jī)、公共Wi-Fi等——在他看來，擴(kuò)大企業(yè)的業(yè)務(wù)邊界和承擔(dān)相應(yīng)的試錯成本，是相互關(guān)聯(lián)卻又彼此獨(dú)立的兩條道路，既不能因噎廢食的害怕嘗試，也要尊重客觀規(guī)律及時止損。

　　就美團(tuán)點(diǎn)評新近關(guān)停的兩個項(xiàng)目而言，一個處于「新零售」的火熱賽道，一個正值共享經(jīng)濟(jì)的強(qiáng)勁風(fēng)口，都不算構(gòu)成嚴(yán)重的戰(zhàn)略失誤，即使美團(tuán)點(diǎn)評主動退出，行業(yè)里的其他玩家仍在場內(nèi)捉對廝殺。

　　以共享充電寶為例，王慧文的評估在于它和美團(tuán)點(diǎn)評的「戰(zhàn)略協(xié)同價值有限」，這讓公司不再愿意繼續(xù)為其投入資源。

　　在管理理論當(dāng)中，「戰(zhàn)略協(xié)同」和「專注聚焦」往往有著一體兩面的關(guān)系，前者相信多個業(yè)務(wù)之間可以發(fā)生化學(xué)反應(yīng)，從而發(fā)揮「2+2=5」的作用，而后者則強(qiáng)調(diào)保持核心優(yōu)勢的重要性，只有中央城池的固若金湯，才有領(lǐng)土邊境的外延機(jī)會。

　　1983年，百事可樂的總裁約翰·斯卡利難以拒絕喬布斯提出的「販賣糖水和還是改變世界」的盛情邀約加入蘋果公司，成為硅谷年薪最高的職業(yè)經(jīng)理人，并最終參與并導(dǎo)致喬布斯被驅(qū)逐的歷史劇情。

　　接下來，斯卡利借著他在快消品行業(yè)的豐富經(jīng)驗(yàn)，野心勃勃的率領(lǐng)蘋果公司進(jìn)入服裝、家居、日用甚至玩具市場，欲將蘋果的品牌化不斷復(fù)制，差點(diǎn)毀掉了整個公司。

　　關(guān)于企業(yè)的擴(kuò)張是否是無止境的，始于科斯在1937年提出的邊界概念，他認(rèn)為企業(yè)的內(nèi)部交易成本大大低過社會交易成本，所以企業(yè)自身可以在一定程度上取代市場需求，主動的對外配置和輸出資源。

　　包括杰克·韋爾奇和通用電氣，乃至埃里克·施密特和Google，在某種意義上都是這套理論的繼承者和發(fā)揚(yáng)者，當(dāng)公司的管理結(jié)構(gòu)變得足夠扁平、生產(chǎn)要素的組合又足夠充裕的時候，它的枝繁葉茂也就顯得順理成章起來。

　　然而，是什么決定了擴(kuò)大邊界的成敗與否?

　　基于不同的市場環(huán)境、企業(yè)情況或是時代背景，這個答案必然不是唯一的，而王慧文分享出來的判斷原則，包括三個標(biāo)準(zhǔn)：

　　其一，是否能以可行的商業(yè)模式提供更好的客戶體驗(yàn);其二，基于試點(diǎn)的商業(yè)模式判斷未來市場規(guī)模，如果不夠大我們也會考慮關(guān)閉業(yè)務(wù);其三，跟我們既有業(yè)務(wù)之間的戰(zhàn)略協(xié)同價值，即便未來市場規(guī)模不夠大，但是戰(zhàn)略協(xié)同價值夠大，可以考慮擴(kuò)大經(jīng)營，否則就應(yīng)該關(guān)閉。

　　互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者寄望生活服務(wù)電商能夠成為互聯(lián)網(wǎng)的第四極——也就是和搜索、社交和電商并列——這讓美團(tuán)點(diǎn)評在保持發(fā)展經(jīng)營的獨(dú)立性上格外審慎。

　　從生產(chǎn)總值或是消費(fèi)規(guī)模的盤子來看，這個比肩的說法并不夸張，但是和純粹生于互聯(lián)網(wǎng)的另外三大市場相比，生活服務(wù)的供需有著從線上向線下逐漸滲透的緩慢過程，它的實(shí)現(xiàn)更接近于改良主義而非顛覆革命的形式。

　　因此，這也構(gòu)成了所謂「戰(zhàn)略協(xié)同」的另一種含義，也就是一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)能否幫助美團(tuán)提高滲透效率，幫助銜接和加深它和商戶之間的依賴度。

　　比如普通用戶或許難以感知到的，是美團(tuán)還和制造業(yè)的合作伙伴長期經(jīng)銷智能收銀機(jī)的硬件商品

　　顯然，這是一件相對遠(yuǎn)離消費(fèi)體驗(yàn)的事情，但是由于它足夠符合公司基本業(yè)務(wù)的「戰(zhàn)略協(xié)同」——也就是向商戶提供技術(shù)支持，向下植入互聯(lián)網(wǎng)基因——所以即使市場沒有那么亮眼，美團(tuán)點(diǎn)評還是要堅定不移的做下去。

　　有趣的是，數(shù)字經(jīng)濟(jì)的不斷進(jìn)化，對于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的敬畏反而不減反增，早期的電商從業(yè)多有目空一切的習(xí)慣，但在踏入零售領(lǐng)域之后，那些經(jīng)過多年檢驗(yàn)的舊時智慧，在新一代企業(yè)家的眼里頓時變得昂貴起來。

　　王慧文在財新峰會的演講里，再度提及了日本零售商7-11，這家全球最大的連鎖便利店集團(tuán)，極為高頻的出現(xiàn)在最近幾年和互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)有關(guān)的研討活動上。

　　「我發(fā)現(xiàn)7—11是這個企業(yè)里B2B2C里面最成功的企業(yè)……因?yàn)檫@家公司很少做直營，基本上是加盟商開的，本身不太會經(jīng)營零售，想讓他們會經(jīng)營零售很重要的一點(diǎn)是賦能，也就是通過連鎖的方式，把自己的能力平鋪到全球5萬多家門店里�！�

　　另一方面，7-11的潛臺詞還有它本身即是協(xié)同改造的代名詞，1990年，7-11在美國獨(dú)立運(yùn)營的分公司由于多元化失敗引發(fā)的債務(wù)危機(jī)，向日本總部發(fā)送求援申請，隨后，7-11的創(chuàng)始人鈴木敏文帶著640億日元收購對方，開始遠(yuǎn)赴太平洋的另一側(cè)謀求收拾殘局和東山再起的機(jī)會。

　　美國素來是現(xiàn)代商業(yè)文明的引領(lǐng)者，由日本企業(yè)前去改造美國企業(yè)，這件事情原本不被任何人所看好，尤其是在沃爾瑪和好市多已經(jīng)在美國本土基本奠定零售業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)規(guī)則之后，由日本企業(yè)家去指出它并不適合所有零售商，更是顯得徒增笑料。

　　然而帶著與眾不同的管理經(jīng)驗(yàn)——通過外包物流解決庫存管理的靈活性、讓每個門店能夠獨(dú)立擁有商品的采購權(quán)等等——鈴木敏文成功挽回了7-11在美國的頹勢，美國的同行以及商學(xué)院教授們亦履新了自己的理解，把「單品管理制度」寫進(jìn)了知識圖譜里。

　　在屢次創(chuàng)業(yè)的歷史里，王慧文和他的大學(xué)同學(xué)王興都是注重理論的人——后者的飯否主頁，更是成為不少科技媒體的記者們汲取營養(yǎng)的來源——就像鈴木敏文的固執(zhí)那樣，當(dāng)對于未來和趨勢的判斷準(zhǔn)確的時候，堅持不懈的推行下去就是最大的利好。

　　壯士斷腕，英雄猛進(jìn)。

　　就早克里斯托弗·諾蘭執(zhí)導(dǎo)的戰(zhàn)爭電影《敦刻爾克》上映的時期，由于缺少英倫歷史和二戰(zhàn)背景的相關(guān)認(rèn)知，很多人難以理解為何西方熱衷于拍攝甚至美化一場狼狽不堪的敗仗。

　　只是，唯有知曉退讓的疼痛，才能體會勝利的代價，沒有在敦刻爾克保存下來的有生力量作為基礎(chǔ)，就沒有在數(shù)年以后得以氣勢如虹的登陸諾曼底的機(jī)會。

　　用巴爾扎克的話來說，只有優(yōu)秀的船長才明白，什么時候應(yīng)當(dāng)把笨重的貨物扔進(jìn)海里，從而挺過風(fēng)浪、到達(dá)彼岸。

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