為什么我們遇到許多做事能力很強的CEO,競爭力卻不見得有多強,甚至很多時候被看似做事能力不怎么強的CEO干掉了?
這樣的案例非常多,例如聚美優(yōu)品的陳歐和樂蜂網的李靜,拉手網的吳波和美團網的王興……這樣的名單可以拉出一長串。
或許有許多CEO認為自己就是創(chuàng)業(yè)做點小生意,和這些背景強大的人沒法比。我先舉一個特別常見的例子:
A先生是餐飲連鎖的外企經理級的白領,年薪是稅后收入人民幣15萬。這時候有個朋友要出國了,于是他一直在經營的咖啡廳想轉讓給你,為了說服你,他給你算了筆賬:這個咖啡廳大部分都是回頭客,店長有干股,所以三五年內經營很穩(wěn)定,也不需要投入改造資金,F(xiàn)在每年的凈利潤在20萬左右,轉讓價格100萬,也就是每年20%的投資收益。聽起來不錯,對于許多想開一家屬于自己的有情調的咖啡廳的朋友來說,仔細一算,發(fā)現(xiàn)每年的收入比自己年薪還多5萬元。加上自己在餐飲行業(yè)多年的打工經驗,多半能做得比這個朋友還好!
如果你付出100萬轉讓費接手這家咖啡廳,意味著你要離職創(chuàng)業(yè)。那么你現(xiàn)在的年薪15萬,正確的算法應該是現(xiàn)在的20萬凈利潤減去15萬你的本來的固定收入,只剩下了5萬。
如果再考慮經營風險的不確定性,也就意味著不可能每個月都有20萬凈利潤,而且你還要支出100萬的轉讓費,將這個費平攤到12個月,那就是每月增加8.33萬,相當于每月收入少了3.33萬,簡直就是一筆虧本買賣。
當然,如果你現(xiàn)在年薪5萬,還可以考慮一下。
決定了這項投資是不是劃算的,正是你現(xiàn)在的收入。但奇怪的是,不管你現(xiàn)在年薪5萬還是15萬,你個人能力投入的成本體現(xiàn)在餐館的會計賬目上都是一樣——一個店長或咖啡廳經理的正常工資。
這個年薪15萬是經濟學上的「機會成本」,跟我們平時說的會計成本不太一樣。簡單一點說「機會成本」就是:你放棄的其他所有選擇所帶來的收益中,最大的那一個。
這里要引出一個特別重要的CEO「思維」模式:機會成本和決策思維。
作為創(chuàng)業(yè)的CEO和外企白領,最大的不同在于前者需要在每個關鍵節(jié)點做出決策,這些決策通常都是關乎企業(yè)生死;后者只需要按照領導做好的決策執(zhí)行即可。
這是第一個「能力陷阱」!沒有創(chuàng)過業(yè)的人,通常忽視了「決策思維」的重要性,仍然一味地強調「做事的能力」。
上面例子的A先生如果出來創(chuàng)業(yè),作為一名年薪15萬的曾經的外企中層,做事能力應該算是很強了,他接手咖啡廳作為CEO,如果思維不改變的話,你們覺得這家咖啡廳能活多久?
現(xiàn)在你多少能夠理解很多CEO在做事的能力并不強,甚至整天喝茶聊天不做任何具體的事,企業(yè)卻很有競爭力,士氣也很強。
另外一個例子是我一個認識多年的朋友,早在12年他就決定創(chuàng)業(yè),憑借著行業(yè)的口碑和專業(yè)論壇的積累,他的電商商學院一度做得風聲水起,我還去擔任過第一期的講師?墒莾赡旰螅粌H沒有見他把公司越做越大,反而面臨人員流失嚴重,業(yè)務逐漸萎縮,商學院的網站都關閉了,原來熱鬧的專業(yè)論壇也似乎無人管理,充滿了各種各樣的軟文和廣告。至于公眾號和微博,同樣泛善可陳。曾經作為電商業(yè)內盛典的一年一度年會也沒了音訊。
這個變化讓我特別納悶,直到近日他發(fā)出了一份公開信,才讓我得知原委,原來他一直覺得自己應該是一個「產品經理」,一直很期待搞一個月活杠杠的產品出來。
這么些年折騰下來,發(fā)現(xiàn)二逼啦!不僅沒能成為一個優(yōu)秀的產品經理,產品經理的副作用反倒是有不少,看人看事,都是找茬,看不足……活得非常糾結和擰掰!沒做出啥牛逼的產品,也把自己的本職工作給耽誤了。其實,作為一個CEO的創(chuàng)業(yè)者,方向決策是其首要職責之一,產品是方向之后的。
在他的這封公開信里,再一次提到了「決策」兩個字,前面還附帶了「方向」。
這是第二個「能力陷阱」!也就是之前從事過什么行業(yè)和職位,或者自己被別人認同的某個能力,開始無限放大這個能力,認為自己能夠通過這個「能力」取得創(chuàng)業(yè)上的偉大成就。
我也犯過這樣的錯,一直以來都認為自己有很強的所謂「操盤能力」,即懂技術又懂運營、市場和供應鏈,做過兩個上市公司的操盤手(實際上并沒有取得巨大的成功),有著很強的商業(yè)模式規(guī)劃能力。
可實際上自己的團隊管理、決策思維卻是很弱的,而這些部分顯然要比「操盤能力」重要得多。
如果把第一個例子和第二個例子聯(lián)系起來,第一個「能力陷阱」和第二個「能力陷阱」結合起來,我們會發(fā)現(xiàn)他們的共通點:
1、都沒有去考慮「機會成本」帶來的代價;2、都沒有重視「決策思維」對企業(yè)長遠發(fā)展的影響;3、只看到了自己的「做事能力」。
所幸第一個例子的朋友還沒有開始創(chuàng)業(yè),只是在被說服的初始階段。第二個例子則讓這位CEO在新零售和新電商時代錯失了巨大的機會,新的競爭對手迅速崛起,老對手變得越來越強大。
雖然創(chuàng)始人寫了公開信宣布「回歸初心,做好專業(yè)論壇和內容」,此時他所面臨的環(huán)境比5、6年前更復雜,競爭也更激烈了,許多原來死忠的用戶和講師要么離去,要么早就自立門戶。
正所謂物是人非,機會成本變得非常高了。
但反過來說,正是因為機會成本高,才迫使你去做那些價值更高的事。
這位回歸的CEO如果發(fā)現(xiàn)自己仍然做不過別人,那么他就應該意識到:要么用自己以前的見識和資源改造目前生意模式,要么選擇那些更高層次的生意,而不是和那些「機會成本」很低的CEO們搶生意。
最后,我們再簡單說說有錢的CEO和沒錢的CEO之間巨大的「機會成本」和「決策思維」差別:
有錢的CEO因為做事的機會成本高,不得不非常謹慎,專注于少數「放長線釣大魚」的機會;因為有錢,就可以講「外腦」做參謀;因為有錢,就有足夠的耐心等待時機成熟。相反,沒錢的CEO因為「機會成本」低,所以感覺機會很多,但因為沒錢,所以決策資源少;因為沒錢,所以等不起;因為沒錢,所以急于改變現(xiàn)狀,他們就很容易被一些「占小便宜的快錢」所吸引。
對于沒錢沒資源的CEO來說,這反而更加致命!
電影《華爾街之狼》講了一個專門把「垃圾股」賣給窮人的股票經紀人,他發(fā)現(xiàn)窮人在長期的消費決策中,形成了「一塊錢你買不了吃虧上當」的「買便宜貨」的思維慣性,當他們把這種思維慣性帶到了投資中,就容易成為受騙對象,更加陷入貧困之中。
佛家有一句話:眾生畏果,菩薩畏因。
理解了「機會成本」和「決策思維」,不僅能夠讓創(chuàng)業(yè)的風險下降,認識作為CEO的真正「能力」所在。同樣你也才能理解人生選擇的真正意義。
人生就是一連串的選擇,即使是一個好決定,也會導致你的下一個選擇更困難;即使是一個壞選擇,也不應該開「后視鏡」,陷入「當初如果……,那該多好」的無意義的后悔。
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