滴滴“偷師”了海底撈一套體系

　　文/程維   滴滴出行創(chuàng)始人

　　六年時(shí)間，滴滴出行大概有二三十個(gè)業(yè)務(wù)單元在往前運(yùn)作，有很多成功的經(jīng)驗(yàn)，也有很多失敗的教訓(xùn)。我們也思考了很多，一項(xiàng)業(yè)務(wù)無論成功還是失敗，最關(guān)鍵的底層邏輯是什么?

　　想了又想，可能最重要的事情還是最簡單的，叫“用戶價(jià)值”。滴滴出行有一個(gè)“三棱鏡”，最核心的就是用戶價(jià)值，此外“兩棱”分別為商業(yè)價(jià)值和組織建設(shè)。

　　我們總是不斷思考用戶還有哪些需求沒有被滿足，不管是通過技術(shù)的進(jìn)步還是模式的探索，我們始終希望能夠創(chuàng)造性地解決用戶的問題，滿足用戶的需求。

　　市場(chǎng)衡量所有企業(yè)價(jià)值的尺子，就是你創(chuàng)造的用戶價(jià)值。滴滴的價(jià)值本質(zhì)上是幫助大家出行節(jié)約時(shí)間，提供服務(wù)的增值。商業(yè)價(jià)值永遠(yuǎn)是用戶價(jià)值很小的一部分，根本在于你是否能夠創(chuàng)造巨大的用戶價(jià)值。

　　滴滴早期的用戶價(jià)值核心是出行的確定性。2012年，如果想打一輛出租車，大多數(shù)城市的路邊大概有50%的機(jī)會(huì)3分鐘能等到一輛車，大家會(huì)付出很長時(shí)間。打車軟件出現(xiàn)后， 3分鐘以內(nèi)叫到一輛車的概率迅速提升到70%以上，多出來的20%的確定性是我們創(chuàng)造價(jià)值的全部。因?yàn)檫@20%的確定性創(chuàng)造了巨大價(jià)值，所以滴滴開始有了用戶。在還沒有商業(yè)價(jià)值的時(shí)候，滴滴已經(jīng)開始有用戶價(jià)值了。

　　網(wǎng)約車的出現(xiàn)，把這個(gè)確定性從70%提到了90%，因?yàn)樗緳C(jī)不再挑單，只能被指派。其背后是AI和引擎，基于過去的經(jīng)驗(yàn)和需求供應(yīng)做全局的最優(yōu)算法，這使得在絕大多數(shù)城市的應(yīng)答率到了90%。正是因?yàn)榇_定性的不斷進(jìn)步，線下開始往線上轉(zhuǎn)移，創(chuàng)造了巨大的用戶價(jià)值。

　　為什么有了淘寶，還會(huì)有京東?因?yàn)橛脩羰欠謱拥�。淘寶讓一切都可以方便購買，還可以很便宜。但有的用戶要的不是便宜，他要的是快，所以就會(huì)有京東。

　　中國是一個(gè)巨大的市場(chǎng)，每一個(gè)細(xì)分的用戶需求背后都是一個(gè)龐大的市場(chǎng)，出行也一樣。我們發(fā)現(xiàn)不是所有用戶都要確定性，有很多順風(fēng)車的用戶要的是便宜，拼車犧牲了確定性，但價(jià)格只有七折左右。這些細(xì)分市場(chǎng)，是通過對(duì)很多對(duì)閑置資源的整理得到的，成本的降低創(chuàng)造了巨大的用戶價(jià)值。還有人要的是服務(wù)，所以就有專車。專車的消費(fèi)者要的不是最便宜，用戶價(jià)值最核心的是車要干凈，司機(jī)的服務(wù)能夠讓我愉悅。

　　長時(shí)間對(duì)用戶價(jià)值的思考和創(chuàng)造上積累的核心能力，讓我印象深刻的案例是海底撈。

　　我問過海底撈的創(chuàng)始人張勇，海底撈最核心的邏輯和用戶價(jià)值到底是什么?

　　他說我并不指望我的東西一定是最好吃的，因?yàn)橹袊�飲食已�?jīng)進(jìn)化了幾千年，怎么能夠保證我的東西能夠比別人好吃，且在目前的知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)下能夠持續(xù)得更好吃，這是很難的。同時(shí)也不能保證很便宜。所以，只能靠服務(wù)。

　　怎么樣定義好服務(wù)的核心指標(biāo)以及基于這些指標(biāo)體系建設(shè)背后的核心能力?

　　海底撈怎么解決這個(gè)問題?首先設(shè)計(jì)一套KPI體系。一開始無非是干凈程度、用戶滿意度等很多個(gè)指標(biāo)。任何KPI推動(dòng)的指標(biāo)體系都有作弊空間，本質(zhì)上是中央管理層和每個(gè)店長之間的博弈。

　　后來張勇發(fā)現(xiàn)，高層要求員工就做得好，不要求就做得差。最后海底撈學(xué)習(xí)的是米其林餐廳的管理體系。米其林餐廳沒有任何明確的KPI，唯一的KPI是感性的，就是看不見的一群神秘訪客。這些人的品位、水準(zhǔn)是總部認(rèn)定過的，他悄悄去全世界每一個(gè)餐廳吃飯，他覺得你好就是好，他覺得你不夠就是不夠，沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)海底撈想清楚了核心指標(biāo)是服務(wù)好，把指標(biāo)體系樹立好，背后整個(gè)體系建設(shè)做到了極致，所以他成為中國餐飲的第一名。

　　真功夫要的是快，去真功夫點(diǎn)完菜有一個(gè)沙漏，如果沙漏60秒漏完以后菜沒上來就免單。蘋果的核心價(jià)值創(chuàng)造是極致的人機(jī)交互體驗(yàn)，所以從觸屏到很多的工業(yè)設(shè)計(jì)都是很極致的，是犧牲了便宜這個(gè)維度。小米就是要極致的性價(jià)比，并不追求某個(gè)維度最極致。

　　所以，最重要的事情還是要定位好核心的用戶價(jià)值創(chuàng)造，定義好怎么衡量你的創(chuàng)造。我們內(nèi)部有一個(gè)負(fù)責(zé)產(chǎn)品的同學(xué)，是我們產(chǎn)品的負(fù)責(zé)人，他有一個(gè)經(jīng)典的公式：用戶價(jià)值=新體驗(yàn)-舊體驗(yàn)-替換成本。

　　蘋果的東西和你所有的舊體驗(yàn)有巨大的差距，你才會(huì)排著隊(duì)買，如果根本沒有創(chuàng)造價(jià)值，用戶即使過來，用完以后也會(huì)回去，這是最樸素的邏輯。

　　只要思考用戶價(jià)值就可以了。絕大多數(shù)最成功的商業(yè)和產(chǎn)品，在用戶價(jià)值上都是思考得很到位且做的很極致。