從跨界互聯(lián)網(wǎng)實(shí)戰(zhàn)看銀行金融科技蝶變

　　文/柳文龍  作者系格局投資互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品事業(yè)部總經(jīng)理

　　銀行金融科技轉(zhuǎn)型要取經(jīng)電子商務(wù)

　　太陽(yáng)底下沒(méi)有新鮮事，但只有一部分人會(huì)看到未來(lái)的太陽(yáng)。銀行業(yè)的“今天”已經(jīng)開(kāi)始嚴(yán)峻，“明天”會(huì)更嚴(yán)峻，但這一輪金融科技淘汰賽完結(jié)的“后天”會(huì)很美好，然而到“明天”晚上時(shí)，很多已經(jīng)被淘汰了。馬云十幾年前對(duì)電子商務(wù)變革傳統(tǒng)零售業(yè)的預(yù)測(cè)已然成真，現(xiàn)在是“或者電子商務(wù)，或者無(wú)商可務(wù)”的數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代了，而金融科技改變傳統(tǒng)銀行業(yè)也正開(kāi)始重走這條道路。

　　同樣是疫情，同樣是危機(jī)，也同樣是機(jī)遇。十多年前的非典疫情對(duì)傳統(tǒng)零售企業(yè)沖擊巨大，阿里巴巴等電子商務(wù)企業(yè)迅速崛起。今年的新冠疫情對(duì)傳統(tǒng)銀行的線下業(yè)務(wù)沖擊明顯。疫情過(guò)后迅速發(fā)展的會(huì)是金融科技。

　　傳統(tǒng)零售企業(yè)與商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)模式

　　傳統(tǒng)商業(yè)銀行跟傳統(tǒng)零售企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式高度近似。商業(yè)銀行的金融科技轉(zhuǎn)型升級(jí)的最佳方案就在電子商務(wù)發(fā)展的實(shí)戰(zhàn)歷史里。

　　2012年，彼時(shí)的電商新秀“小個(gè)子”京東宣戰(zhàn)傳統(tǒng)零售業(yè)“老大哥”蘇寧、國(guó)美。一場(chǎng)轟動(dòng)全國(guó)的“小個(gè)子”搏擊“老大哥”的價(jià)格戰(zhàn)成為電子商務(wù)高速增長(zhǎng)的里程碑。

　　僅8年，曾經(jīng)的電商新秀“小個(gè)子”京東年收入增長(zhǎng)27倍，是國(guó)美去年總收入的近10倍，一躍成為巨頭，大幅超過(guò)以前的“老大哥們”。大力投入電商科技轉(zhuǎn)型成功的蘇寧年收入增長(zhǎng)到京東的一半。小幅投入電商科技轉(zhuǎn)型失敗的國(guó)美收入萎縮。

　　京東、蘇寧、國(guó)美正代表三類典型：純粹的新興科技企業(yè)、大力投入科技轉(zhuǎn)型成功的傳統(tǒng)企業(yè)、科技投入小轉(zhuǎn)型失敗的傳統(tǒng)企業(yè)。還有更多曾經(jīng)收入豐厚的傳統(tǒng)零售企業(yè)已黯然離場(chǎng)。截至2019年，家樂(lè)福、麥德龍等一大批傳統(tǒng)超市企業(yè)或徹底退出中國(guó)市場(chǎng)或賣身電子商務(wù)巨頭。

　　以電商歷史為鑒，可以知銀行業(yè)興替。傳統(tǒng)銀行如何在金融科技變革中涅槃重生，甚至彎道超車，當(dāng)以電子商務(wù)的商業(yè)實(shí)戰(zhàn)歷史為師，度深淺、定戰(zhàn)略、搭班子、布陣局、避深坑、馭節(jié)奏、攻守群。

　　開(kāi)放銀行——避免客戶場(chǎng)景邊緣化的關(guān)鍵戰(zhàn)場(chǎng)

　　所有企業(yè)最終失敗的原因都是它們?cè)��?jīng)成功的原因�？逻_(dá)、諾基亞等諸多曾經(jīng)的王者都輸給了符合第一性原理的創(chuàng)新科技。制定規(guī)劃最好的方法是學(xué)好張三豐的太極拳，化去所有的思維定勢(shì)，以第一性原理從0到1重構(gòu)滿足客戶需求最終極的方式，制定規(guī)劃路徑。

　　銀行的同仁們請(qǐng)思考一下：銀行的終極服務(wù)方式是怎樣的?以零售銀行為例，在腦神經(jīng)科學(xué)的人腦意識(shí)識(shí)別技術(shù)突破之前，最終極的銀行服務(wù)方式是個(gè)人客戶在買房、買車、消費(fèi)等場(chǎng)景中，講了一句話表示要貸款，客戶的個(gè)人AI語(yǔ)音助理會(huì)立即根據(jù)客戶的場(chǎng)景目標(biāo)、以往的收入與支出數(shù)據(jù)、征信記錄，從各個(gè)銀行的各類貸款等金融產(chǎn)品庫(kù)中，用算法篩選出最適合這個(gè)用戶的貸款產(chǎn)品或金融服務(wù)組合，并即刻獲得金融服務(wù)。

　　以前，招商銀行零售銀行做大做強(qiáng)的根本原因是把銀行物理和服務(wù)的柜面門檻都降低了。未來(lái)，新零售銀行成功的關(guān)鍵將會(huì)是把銀行里的柜面拆掉，把柜面“搬到”客戶“家里”去，第一時(shí)間地為客戶提供服務(wù)，一如電子商務(wù)送快遞上門。每一家零售銀行都需要依靠金融科技升級(jí)成為新零售銀行，從坐商變成行商，才能擁有未來(lái)場(chǎng)景零售金融的一席之地。銀行的金融科技包含開(kāi)放銀行和信息化降本增效兩塊，限于篇幅，這期只講開(kāi)放銀行。

　　開(kāi)放銀行的核心目標(biāo)是解決客戶業(yè)務(wù)場(chǎng)景被互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)掌控，銀行金融業(yè)務(wù)被邊緣化和逐漸蠶食的問(wèn)題。筆者認(rèn)為開(kāi)放銀行是包含所有銀行直接與間接建立用以掌控客戶業(yè)務(wù)場(chǎng)景的自營(yíng)平臺(tái)、系統(tǒng)合作、業(yè)務(wù)合作，主要包含直銷銀行、新開(kāi)設(shè)的民營(yíng)銀行的網(wǎng)絡(luò)銀行渠道、開(kāi)放式電子銀行等部分電子銀行、銀行與互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的場(chǎng)景化產(chǎn)品合作和API、SDK級(jí)別業(yè)務(wù)合作、電子商務(wù)平臺(tái)、互聯(lián)網(wǎng)金融平臺(tái)、智能電話銀行、網(wǎng)絡(luò)支付及支付金融。

　　開(kāi)放銀行旨在支撐傳統(tǒng)銀行占領(lǐng)場(chǎng)景，補(bǔ)足互聯(lián)網(wǎng)獲客、創(chuàng)新敏捷度這兩個(gè)短板。如果一個(gè)傳統(tǒng)銀行已經(jīng)做到互聯(lián)網(wǎng)獲客增長(zhǎng)很強(qiáng)、新產(chǎn)品創(chuàng)新和上線速度很快、運(yùn)營(yíng)推廣效果很好，是不需要在手機(jī)銀行、網(wǎng)上銀行之外再單獨(dú)建設(shè)開(kāi)放銀行的，如果達(dá)不到就需要做開(kāi)放銀行。

　　開(kāi)放銀行之于電子銀行就像微信之于QQ。如果沒(méi)有微信，只靠QQ這個(gè)老產(chǎn)品會(huì)受到很多歷史性限制，創(chuàng)新速度就會(huì)變慢，跟不上市場(chǎng)的快速變化。馬化騰有提到：如果微信不是騰訊的產(chǎn)品，騰訊早就完了。在QQ之外，騰訊內(nèi)部讓幾個(gè)團(tuán)隊(duì)同時(shí)做了微信方向的多個(gè)產(chǎn)品，從中競(jìng)爭(zhēng)出創(chuàng)新能力最強(qiáng)，上線速度最快的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)就是“微信”，這才成就了現(xiàn)在十分成功的微信生態(tài)平臺(tái)。先進(jìn)的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)會(huì)有意識(shí)地適度“冗余”，有意識(shí)地形成KK(凱文·凱利)所說(shuō)的“失控”管理狀態(tài)，充分激活體內(nèi)的鯰魚(yú)效應(yīng)，使整體創(chuàng)新能力顯著提高，讓內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力最強(qiáng)的產(chǎn)品去參與市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)，這種“內(nèi)部賽馬”的管理方法值得大中型銀行借鑒。

　　對(duì)所有傳統(tǒng)企業(yè)，創(chuàng)新都絕非易事，特別是面臨技術(shù)變革的奇點(diǎn)時(shí)，研究這些已經(jīng)倒下的傳統(tǒng)零售業(yè)先烈們，對(duì)銀行而言，不要以戰(zhàn)術(shù)上的勤奮來(lái)蒙蔽戰(zhàn)略上的缺失，正確地選擇要比一味地努力重要得多。

　　“三橫三縱、一愿九鼎”的開(kāi)放銀行戰(zhàn)略

　　開(kāi)放銀行是銀行乃至金融業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型的先行軍、創(chuàng)新孵化器，也是銀行從實(shí)質(zhì)上融入數(shù)字經(jīng)濟(jì)生態(tài)、互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)、電子商務(wù)業(yè)務(wù)、新基建基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、新零售場(chǎng)景的總路由器。

　　作為跨界過(guò)互聯(lián)網(wǎng)巨頭、銀行業(yè)的業(yè)者，筆者評(píng)審過(guò)的項(xiàng)目上千，見(jiàn)過(guò)很多項(xiàng)目的戰(zhàn)略和成敗。筆者認(rèn)為，大型商業(yè)銀行做全面開(kāi)放銀行的最佳戰(zhàn)略為“三橫三縱、一愿九鼎”，中小微銀行做局部開(kāi)放銀行則從其中選擇適合自己的部分模塊來(lái)組合:

　　三橫：開(kāi)放平臺(tái)、場(chǎng)景銀行、開(kāi)放生態(tài)投資

　　三縱：支付金融、新零售銀行、產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)銀行

　　一愿：愿景——以長(zhǎng)期主義為綱領(lǐng)，以DAY1的精神，用開(kāi)放的格局擁抱變化，構(gòu)筑有場(chǎng)景壁壘的深度金融服務(wù)。

　　九鼎：人性化金融產(chǎn)品、極致客戶體驗(yàn)設(shè)計(jì)、新敏捷項(xiàng)目管理、互聯(lián)網(wǎng)化專業(yè)營(yíng)銷、人工智能科技賦能、容錯(cuò)型創(chuàng)新管理、黑客級(jí)新風(fēng)險(xiǎn)控制、人力資本型人才團(tuán)隊(duì)、獨(dú)角獸化激勵(lì)機(jī)制。

　　“三橫”

　　一、開(kāi)放平臺(tái)

　　客戶數(shù)據(jù)是有所銀行業(yè)務(wù)的核心，只要客戶數(shù)據(jù)是沉淀在外部平臺(tái)手中，銀行業(yè)務(wù)就有被邊緣化和蠶食的風(fēng)險(xiǎn)。比如京東、美團(tuán)等流量平臺(tái)在互聯(lián)網(wǎng)金融模型成熟后，基于商戶以往交易大數(shù)據(jù)提供2B金融服務(wù)，基于用戶以往的消費(fèi)大數(shù)據(jù)提供2C金融服務(wù)，自營(yíng)金融業(yè)務(wù)將邊緣化掉外部銀行業(yè)務(wù)。大行和新開(kāi)設(shè)的民營(yíng)銀行，自建平臺(tái)并依托平臺(tái)掌控用戶數(shù)據(jù)，是避免被互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)扼住命運(yùn)咽喉的方案。

　　所有的平臺(tái)都有“高頻打低頻”的特點(diǎn)，包括開(kāi)放銀行平臺(tái)�；ヂ�(lián)網(wǎng)應(yīng)用是高頻，客戶使用頻次很高，會(huì)積累大量的用戶消費(fèi)數(shù)據(jù)和行為數(shù)據(jù)，傳統(tǒng)的電子銀行應(yīng)用是低頻應(yīng)用，用戶一年也只會(huì)登陸幾次，使用頻次很低，能積累的數(shù)據(jù)很少。開(kāi)放銀行的目標(biāo)是成為高頻應(yīng)用，因此與電子銀行渠道的考核指標(biāo)不同，開(kāi)放銀行的核心指標(biāo)應(yīng)該是DAU(日活躍用戶數(shù))，目前已上線的開(kāi)放銀行所用的MAU(月活躍用戶數(shù))是為DAU準(zhǔn)備的過(guò)渡指標(biāo)。

　　建一個(gè)開(kāi)放銀行平臺(tái)的專業(yè)性要求等同于建立一個(gè)金融級(jí)的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)和高頻應(yīng)用，這是一個(gè)戰(zhàn)略級(jí)投入的過(guò)程，包括戰(zhàn)略級(jí)的運(yùn)營(yíng)推廣資金、戰(zhàn)略級(jí)的專家人才投入、戰(zhàn)略級(jí)的協(xié)同性資源導(dǎo)入。起點(diǎn)是直銷銀行，目標(biāo)是螞蟻金服。國(guó)內(nèi)的直銷銀行有不少經(jīng)營(yíng)情況一般，以互聯(lián)網(wǎng)的標(biāo)準(zhǔn)看，很多都還只處在冷啟動(dòng)階段，還進(jìn)入到爆發(fā)式增長(zhǎng)的階段。有部分銀行對(duì)平臺(tái)模式的理解還處在蠻荒時(shí)期，認(rèn)為上線一個(gè)APP、網(wǎng)站，用戶就會(huì)自己上來(lái)使用，投入的人員甚至不如一個(gè)電商網(wǎng)店的人多，對(duì)平臺(tái)營(yíng)銷、引流獲客的理解還很淺，對(duì)銀行在互聯(lián)網(wǎng)上構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)力的認(rèn)知還在早期。

　　資源稟賦不同的銀行得做不同的開(kāi)放平臺(tái)，要根據(jù)自身的戰(zhàn)略規(guī)劃、資源稟賦、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局來(lái)做差異化的平臺(tái)。某些銀行在多元財(cái)富管理和理財(cái)產(chǎn)品渠道上有豐富的資源，就更適合做金融互聯(lián)網(wǎng)類的開(kāi)放銀行平臺(tái)。某些銀行有比較豐富的線下商家合作渠道和信用卡消費(fèi)者，就更適合做O2O電子商務(wù)的開(kāi)放銀行平臺(tái)。某些銀行有豐富的中小微企業(yè)客戶，就更適合做B2B的開(kāi)放銀行平臺(tái)。某些銀行有產(chǎn)業(yè)鏈鏈主資源和上下游垂直賦能能力，就更適合做產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的開(kāi)放平臺(tái)。某些銀行有海量的C端用戶并且能整合優(yōu)質(zhì)的商家或商品資源，就更適合做B2C電商的開(kāi)放銀行。

　　二、場(chǎng)景銀行

　　銀行金融服務(wù)無(wú)處不在，就是不在銀行網(wǎng)點(diǎn)。所有銀行都應(yīng)該做場(chǎng)景銀行，產(chǎn)品形態(tài)包括API、SDK、網(wǎng)關(guān)、小程序、電子賬戶等。用戶在哪里，銀行的服務(wù)就該在哪里。中小型銀行最佳的選擇是場(chǎng)景銀行，與互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)合作成為其中的金融服務(wù)指定提供方，包括支付結(jié)算與收單、貸款、聯(lián)合貸款、沉淀資金增值服務(wù)、電子賬戶、征信、投資理財(cái)、聯(lián)名銀行卡，本質(zhì)上是把銀行現(xiàn)有的每一項(xiàng)能力用科技化的方法拆分成各個(gè)模塊，可組合可配置化地植入各個(gè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的場(chǎng)景中，和互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)打通金融性收入的經(jīng)絡(luò)，成為平臺(tái)的任督二脈，從而形成銀行跟互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)分潤(rùn)和相輔相成的良性循環(huán)。電子商務(wù)平臺(tái)的本質(zhì)不是消滅中間商，而且消滅多層經(jīng)銷渠道商，自己成為最大的中間商。場(chǎng)景銀行中，銀行要跟互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)真正地深度綁定、利潤(rùn)共享才能長(zhǎng)治久安。

　　三、開(kāi)放生態(tài)投資

　　互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)只要自身具備了對(duì)自有商戶和用戶發(fā)放貸款并控制風(fēng)險(xiǎn)的能力，就會(huì)本能性地越過(guò)銀行，直接提供這些金融服務(wù)，銀行就會(huì)徹底出局。筆者有數(shù)萬(wàn)名互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的前同事遍布各大互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，對(duì)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)金融板塊的業(yè)務(wù)自營(yíng)傾向性有全面深度的認(rèn)知。這個(gè)問(wèn)題的終極解決方案是“你中有我”，不僅成為利益共同體，更成為它的股東甚至董事會(huì)成員，深度捆綁。如果當(dāng)年蘇寧有參與投資阿里巴巴，那么蘇寧不但具有阿里巴巴平臺(tái)崛起帶來(lái)的巨大協(xié)同效應(yīng)獲得業(yè)務(wù)的海量增長(zhǎng)，而且持有的阿里巴巴公司股份也會(huì)獲得千百倍的增值。這個(gè)電商歷史經(jīng)驗(yàn)同樣值得銀行學(xué)習(xí)。

　　在平臺(tái)方面，銀行為了避免被互聯(lián)網(wǎng)邊緣化，要么自己成為這個(gè)場(chǎng)景平臺(tái)，要么銀行成為這個(gè)場(chǎng)景平臺(tái)的投資方和股東之一。

　　在其他金融科技方面，即使是大型銀行，在各細(xì)分技術(shù)領(lǐng)域的人才儲(chǔ)備也無(wú)法面面俱到，達(dá)到全面領(lǐng)先。國(guó)內(nèi)的銀行在云計(jì)算、人工智能、網(wǎng)絡(luò)交易反欺詐、數(shù)學(xué)建模、大數(shù)據(jù)挖掘等領(lǐng)域都跟阿里巴巴、騰訊等互聯(lián)網(wǎng)巨頭有較大差距。而且銀行自主研發(fā)的金融科技技術(shù)缺少大量樣本的訓(xùn)練，全面性、魯棒性都跟獨(dú)立的科技創(chuàng)新公司自主研發(fā)的產(chǎn)品有差距。以銀行自研的云計(jì)算為例，沒(méi)有經(jīng)過(guò)大量企業(yè)客戶樣本訓(xùn)練，沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)像阿里云一樣的365天黑客無(wú)死角攻擊的錘煉，是無(wú)法做到全面可靠的。筆者近期參與了國(guó)內(nèi)兩大金融科技評(píng)選的評(píng)審工作，看到各大銀行都在大力布局金融科技，涌現(xiàn)出了很多金融科技創(chuàng)新公司和有潛力的金融科技產(chǎn)品。

　　考慮到監(jiān)管要求，銀行可以依托下設(shè)的金融科技子公司或者投資基金間接投資一些有成長(zhǎng)性的場(chǎng)景型應(yīng)用公司、金融科技創(chuàng)業(yè)公司、互聯(lián)網(wǎng)獨(dú)角獸，從而實(shí)現(xiàn)利益上的最深層次綁定。

　　“三縱”

　　一、支付金融

　　支付是銀行中間業(yè)務(wù)，一度是利潤(rùn)貢獻(xiàn)少的雞肋板塊。很多銀行曾經(jīng)在支付收單上的資源投入很少甚至沒(méi)有投入，但支付才是未來(lái)十年決定銀行生存還是毀滅的生死罩門。支付收單的核心價(jià)值并不在于中間業(yè)務(wù)收入與資金沉淀，而是在于支付交易數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)是二十一世紀(jì)真正的金礦。支付是真金白金的交易流水，是反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)基本面和個(gè)人資金情況的最準(zhǔn)確、最真實(shí)、最直接的核心數(shù)據(jù)，是影響貸款審核的重大影響因素。

　　第三方支付平臺(tái)快捷支付這個(gè)產(chǎn)品的成型意味著普通銀行在2C的支付收單市場(chǎng)已經(jīng)沒(méi)有大的機(jī)會(huì)了，除非能像銀聯(lián)云閃付一樣投入巨額營(yíng)銷資源去逐步改變用戶行為并且能有深度地將2C支付產(chǎn)品切入到購(gòu)物、消費(fèi)、打車、共享單車等主流應(yīng)用場(chǎng)景中。

　　銀行系支付平臺(tái)的核心機(jī)會(huì)是在給本行商戶、個(gè)體經(jīng)營(yíng)企業(yè)提供商家的支付收單產(chǎn)品服務(wù)，核心的價(jià)值是四個(gè)：積累商戶主要渠道的支付交易流水?dāng)?shù)據(jù)為后續(xù)的支付流水貸等一系列創(chuàng)新產(chǎn)品提供大數(shù)據(jù)布點(diǎn)和貸款模型的核心數(shù)據(jù)支撐，鎖定商戶的存款在本行避免存款流失，實(shí)現(xiàn)面向商戶的銀行服務(wù)與活動(dòng)信息的推送和傳遞以提高2B的MAU，依托商戶支付交易完成的結(jié)果頁(yè)引導(dǎo)潛在C端用戶轉(zhuǎn)化為本行客戶以實(shí)現(xiàn)低成本的營(yíng)銷裂變獲客。

　　二、新零售銀行

　　傳統(tǒng)零售銀行的弊端是通過(guò)掃街、摩拜等方式獲客，單位客戶營(yíng)銷成本高，客戶精準(zhǔn)度低、轉(zhuǎn)化率低、客戶服務(wù)模式時(shí)效性低，業(yè)務(wù)條線中基層員工工作內(nèi)容繁瑣且沉重。

　　新零售銀行要依托于自建平臺(tái)、與外部平臺(tái)合作的API、SDK、開(kāi)放平臺(tái)生態(tài)投資布局實(shí)現(xiàn)批量化、高精準(zhǔn)度地獲取客戶，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)化的方式大幅縮短客戶入駐的時(shí)間，實(shí)現(xiàn)“最多跑一次”甚至“最多跑0次”就能轉(zhuǎn)化為銀行的平臺(tái)客戶，從而大幅提升客戶轉(zhuǎn)化率，通過(guò)平臺(tái)工具化作業(yè)賦能各條線中基層員工，提高員工作業(yè)效率的同時(shí)，提高銀行經(jīng)營(yíng)效益，達(dá)到“兩效合一”。舉個(gè)例子，銀行自建或者投資的電商類平臺(tái)的MAU成交量、訂單數(shù)足夠大后，很多外部商家會(huì)自主來(lái)申請(qǐng)入駐銀行的商城銷售商品，平臺(tái)制定規(guī)則要求商家在本行開(kāi)立對(duì)公賬戶并將電商平臺(tái)的資金結(jié)算統(tǒng)一留存到本行賬戶，將電子商務(wù)銷售作為銀行的增值服務(wù)和差異化競(jìng)爭(zhēng)力，從而將商戶從沒(méi)有此類增值服務(wù)的傳統(tǒng)銀行吸引到本行中。進(jìn)一步，銀行依托電商平臺(tái)的該商家的收入金額結(jié)合商家在淘寶、天貓等平臺(tái)的電商貸額度，提供更高額度的電商貸產(chǎn)品，從而進(jìn)一步吸收客戶的貸款業(yè)務(wù)。再進(jìn)一步，根據(jù)商戶對(duì)銀行的存款、貸款利潤(rùn)貢獻(xiàn)，制定階梯費(fèi)率減免商戶在電商平臺(tái)的廣告推廣等增值服務(wù)費(fèi)用，進(jìn)一步強(qiáng)化商戶對(duì)銀行的業(yè)務(wù)粘性，引導(dǎo)商戶將更多的他行存款和貸款業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)入本行。

　　隨著民營(yíng)銀行牌照的增多和2C互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的做大，理論上每一個(gè)擁有大量互聯(lián)網(wǎng)活躍用戶且具有用戶支付交易場(chǎng)景的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)最終多會(huì)參與申請(qǐng)銀行牌照，因?yàn)榻鹑跇I(yè)務(wù)自營(yíng)化提高ARPU(類似于單位客戶產(chǎn)效)是互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的本能。在面向已經(jīng)形成互聯(lián)網(wǎng)寡頭壟斷的2C市場(chǎng)時(shí)，銀行最佳策略是間接投資2C互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，從而成為其整體金融業(yè)務(wù)的獨(dú)家供應(yīng)方，包括電子賬戶、支付結(jié)算收單、消費(fèi)性貸款、分期消費(fèi)金融服務(wù)等，并通過(guò)與平臺(tái)發(fā)行具有平臺(tái)增值服務(wù)的實(shí)體聯(lián)名卡和虛擬聯(lián)名卡的方式，將C端用戶從不具備消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)增值服務(wù)的傳統(tǒng)銀行中吸引過(guò)來(lái)，轉(zhuǎn)化為本行客戶，實(shí)現(xiàn)O2O的客戶轉(zhuǎn)化落地。

　　三、產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)銀行

　　傳統(tǒng)銀行的對(duì)公業(yè)務(wù)多是對(duì)每一家企業(yè)單獨(dú)做的，導(dǎo)致每一個(gè)企業(yè)都是一個(gè)數(shù)據(jù)孤島，因而頻繁出現(xiàn)企業(yè)偽造訂單、交易騙貸而造成銀行損失的情況，核心在于上下游驗(yàn)證和貸款資金流向掌控手段的缺失。

　　銀行做產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)銀行有兩條路徑，其一是銀行本身的股東方有產(chǎn)業(yè)鏈的鏈主或者供應(yīng)鏈的鏈主，其二是銀行有間接投資產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)綁定了雙方利益。銀行依托于產(chǎn)業(yè)鏈鏈主或平臺(tái)的驅(qū)動(dòng)能力，逐層覆蓋上下游企業(yè)的對(duì)公業(yè)務(wù)，提供實(shí)體賬戶和電子賬戶解決方案，從資金流向上真正深層次地打通和掌控產(chǎn)業(yè)鏈的各環(huán)節(jié)，存款、貸款、支付結(jié)算甚至銀團(tuán)貸款等，在企業(yè)主提出貸款需求之前就根據(jù)上下游系統(tǒng)數(shù)據(jù)和該企業(yè)自身現(xiàn)金流量情況提前預(yù)判其潛在的貸款需求，第一時(shí)間接洽企業(yè)主動(dòng)推送本行的產(chǎn)品服務(wù)，落地基于大數(shù)據(jù)的主動(dòng)營(yíng)銷，從而在與外部銀行的競(jìng)爭(zhēng)中領(lǐng)先半步，占據(jù)先機(jī)。

　　B2B的戰(zhàn)略卡位只是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)銀行的第一步。第二部是要憑借B(企業(yè))進(jìn)一步輻射到C(企業(yè)職工)，這一步的擴(kuò)張既要搞定企業(yè)中的關(guān)鍵人，比如老板、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、人事負(fù)責(zé)人，也可通過(guò)人力資源等SAAS服務(wù)軟件來(lái)戰(zhàn)略卡位。人力資源系統(tǒng)中有登記員工的工資卡信息。銀行可以投資或者區(qū)域性買斷指定人力資源SAAS服務(wù)軟件免費(fèi)提供給自身企業(yè)客戶，并依托SAAS軟件打通批量代發(fā)、個(gè)人工資理財(cái)電子賬戶等，完成從B到C的輻射性增長(zhǎng)，并進(jìn)而為個(gè)人貸款提供最關(guān)鍵的數(shù)據(jù)，最準(zhǔn)確地確認(rèn)貸款個(gè)人的還款能力。奇虎360公司的互聯(lián)網(wǎng)免費(fèi)模式是可以由銀行創(chuàng)新性地應(yīng)用到人力資源、ERP進(jìn)銷存系統(tǒng)等各種SAAS服務(wù)中的。數(shù)據(jù)為王，戰(zhàn)略卡位，天下武功，唯快不破。

　　一愿：

　　愿景——以長(zhǎng)期主義為綱領(lǐng)，以DAY1的精神，用開(kāi)放的格局擁抱變化，構(gòu)筑有場(chǎng)景壁壘的深度金融服務(wù)。

　　九鼎：

　　已上線的百余家直銷銀行，其經(jīng)營(yíng)情況不少是處在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)內(nèi)所定義的 “冷啟動(dòng)”階段，即平臺(tái)項(xiàng)目的早期階段，還沒(méi)到用戶和業(yè)務(wù)爆發(fā)性增長(zhǎng)階段。其根本原因是傳統(tǒng)銀行是在用原來(lái)線下“陸軍”的作戰(zhàn)方法來(lái)打互聯(lián)網(wǎng)“空軍”的戰(zhàn)爭(zhēng)，水土不服。傳統(tǒng)銀行的作戰(zhàn)方式是依托網(wǎng)點(diǎn)占領(lǐng)物理上的地段，基于網(wǎng)點(diǎn)的輻射范圍去圈客戶，這是陸軍的作戰(zhàn)方法。開(kāi)放銀行是要占領(lǐng)互聯(lián)網(wǎng)場(chǎng)景上的虛擬地段，去圈互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用場(chǎng)景里的客戶，這是空軍的戰(zhàn)場(chǎng)。行兵作戰(zhàn)，因地制宜。有互聯(lián)網(wǎng)股東背景的直銷銀行的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)在所有的直銷銀行中遙遙領(lǐng)先，可見(jiàn)一斑。要打贏空軍戰(zhàn)役就要用空軍的戰(zhàn)法。

　　筆者從大量互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目成功案例中提煉出，適用于銀行業(yè)的成功要素有九個(gè)，意味著要有“九個(gè)支撐”，統(tǒng)稱“九鼎”，分別是“人性化金融產(chǎn)品、極致客戶體驗(yàn)設(shè)計(jì)、敏捷項(xiàng)目管理、互聯(lián)網(wǎng)化專業(yè)營(yíng)銷、人工智能科技賦能、容錯(cuò)型創(chuàng)新管理、黑客級(jí)新風(fēng)險(xiǎn)控制、亮劍型人才團(tuán)隊(duì)、獨(dú)角獸化激勵(lì)機(jī)制”，九鼎就像九個(gè)木板，圍成一個(gè)木桶，最短的短板決定了裝水的容量，即木桶原理。九個(gè)木板都強(qiáng)，開(kāi)放銀行自然成果顯著。

　　九個(gè)木板

　　一、人性化金融產(chǎn)品：

　　人們以為支付寶上線余額寶帶領(lǐng)天弘基金成為中國(guó)最大貨幣基金的成功關(guān)鍵是支付寶這個(gè)強(qiáng)渠道，但這只是淺層原因，余額寶成功的深層關(guān)鍵因素是人性化的金融產(chǎn)品設(shè)計(jì)。所有互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)都是崛起于長(zhǎng)尾市場(chǎng)，最后大成于主流市場(chǎng)。用戶群是從小微用戶逐步擴(kuò)大到大眾用戶的。開(kāi)放銀行要在互聯(lián)網(wǎng)中取得成功必須要褪去銀行“以業(yè)務(wù)產(chǎn)品為中心”的設(shè)計(jì)模式，避免在起步階段就設(shè)計(jì)用戶認(rèn)知門檻高的產(chǎn)品，要踐行“以用戶為中心”的創(chuàng)新模式，設(shè)計(jì)“易理解性、易用性、易傳播”強(qiáng)的產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)用戶群的大規(guī)模覆蓋后再根據(jù)客戶類型細(xì)分做深度、差異化、高凈值的產(chǎn)品，就像盛大游戲做網(wǎng)絡(luò)游戲一樣，用免費(fèi)的方式大幅降低用戶的進(jìn)入門檻，讓海量用戶進(jìn)入后，在通過(guò)道具收費(fèi)的方式做差異化營(yíng)收，形成更大的收入與利潤(rùn)。

　　二、客戶體驗(yàn)設(shè)計(jì)：

　　客戶體驗(yàn)設(shè)計(jì)是指產(chǎn)品設(shè)計(jì)要向iPhone一樣符合人類本能的使用習(xí)慣，平滑自然，沒(méi)有操作的摩擦感。在中國(guó)，用戶體驗(yàn)設(shè)計(jì)很重要，因?yàn)樵O(shè)計(jì)不良的產(chǎn)品給用戶的挫折感會(huì)勸退很多用戶。中國(guó)用戶畫(huà)像的數(shù)據(jù)真相是我國(guó)歷史上所有的大學(xué)生全加起來(lái)也只有一億多點(diǎn)，國(guó)民中有7.2億人學(xué)歷低于大專，而所有銀行的目標(biāo)客戶是要服務(wù)全國(guó)13億大眾用戶�？蛻趔w驗(yàn)設(shè)計(jì)只有足夠接地氣，足夠親近用戶才下沉到最大規(guī)模的市場(chǎng)中。

　　目前，銀行業(yè)對(duì)客戶體驗(yàn)設(shè)計(jì)的水平和理解還處于早期階段，只要把各個(gè)銀行的手機(jī)銀行按照聚類設(shè)計(jì)原則、熱點(diǎn)圖統(tǒng)計(jì)工具、數(shù)據(jù)布點(diǎn)情況、功能菜單(面包屑)層次結(jié)構(gòu)、�？硕�律、極簡(jiǎn)主義等基礎(chǔ)設(shè)計(jì)方法來(lái)檢驗(yàn)一下，就知道銀行產(chǎn)品的客戶體驗(yàn)設(shè)計(jì)水平跟一線互聯(lián)網(wǎng)大廠的巨大差距。產(chǎn)品設(shè)計(jì)如果沒(méi)能占據(jù)用戶的心智，再多的營(yíng)銷推廣經(jīng)費(fèi)都是打水漂。

　　三、新敏捷項(xiàng)目管理

　　傳統(tǒng)銀行的項(xiàng)目管理多采用瀑布式或部分迭代開(kāi)發(fā)模型的方式做，上線速度慢，多數(shù)系統(tǒng)一個(gè)月迭代兩個(gè)版本都被認(rèn)為過(guò)于頻繁。這樣慢的節(jié)奏對(duì)內(nèi)部信息化系統(tǒng)是有益的，缺也極大地束縛了互聯(lián)網(wǎng)類業(yè)務(wù)開(kāi)拓，從源頭遏制了爆發(fā)式增長(zhǎng)。BAT等互聯(lián)網(wǎng)公司所用的敏捷項(xiàng)目管理模式既能達(dá)到產(chǎn)品功能創(chuàng)新快速貼近用戶新需求的結(jié)果，又能快速跟進(jìn)熱點(diǎn)事件的運(yùn)營(yíng)推廣，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)快速增長(zhǎng)。快速“蹭熱點(diǎn)”的方法能讓自有平臺(tái)的用戶數(shù)和業(yè)務(wù)量快速增長(zhǎng)。從前的日子很慢，一生只夠愛(ài)一個(gè)人�，F(xiàn)在的日子很快，每天都是不同的熱點(diǎn)事件你方唱罷我登臺(tái)。為了適應(yīng)這種“365天，365個(gè)不同的瓜”的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，開(kāi)放銀行要獲得業(yè)務(wù)持續(xù)增長(zhǎng)就得要有能匹配快速跟進(jìn)熱點(diǎn)的敏捷項(xiàng)目管理能力。疫情一出現(xiàn)，支付寶幾天就上線“健康碼”，借助疫情一下滲透進(jìn)億萬(wàn)用戶的健康服務(wù)中。傳統(tǒng)銀行自我比照一下，自己最快是否要一個(gè)月以上才可能上線?

　　四、互聯(lián)網(wǎng)化專業(yè)營(yíng)銷

　　麥肯錫在銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型報(bào)告中寫(xiě)到，成功的數(shù)字化營(yíng)銷能讓銀行銷售生產(chǎn)率提高20%、客戶流失率下降25%、交叉銷售成功率提高160%、年收入增長(zhǎng)35%。這就是營(yíng)銷的價(jià)值。傳統(tǒng)的營(yíng)銷在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中叫運(yùn)營(yíng)。

　　國(guó)內(nèi)有四千多家銀行金融機(jī)構(gòu)，但整個(gè)銀行業(yè)精通互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營(yíng)的人不到100位。舉個(gè)例子，SEO、SEM、AEO、CPC、CPM、CPS、運(yùn)營(yíng)漏斗模型是互聯(lián)網(wǎng)公司基本的營(yíng)銷推廣方法，但在整個(gè)銀行業(yè)中能準(zhǔn)確理解每個(gè)方法的定義和效果的人極少，而精通這些方法的應(yīng)用能實(shí)操高性價(jià)比的用戶增長(zhǎng)和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的實(shí)戰(zhàn)性運(yùn)營(yíng)專家就更稀少。很多銀行的電子銀行、網(wǎng)絡(luò)金融部的人員配置還是產(chǎn)品經(jīng)理兼著運(yùn)營(yíng)的工作，尚未有專業(yè)的運(yùn)營(yíng)工種。

　　開(kāi)放銀行要想獲得互聯(lián)網(wǎng)場(chǎng)景里的優(yōu)質(zhì)地段，攻城略地的主力軍就是運(yùn)營(yíng)。拼多多之所以三年就能快速上市，問(wèn)鼎電商三巨頭，最重要的就是它的社交裂變運(yùn)營(yíng)擴(kuò)張模式一飛沖天。一位原來(lái)盛大的同事、很專業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營(yíng)高管張亮寫(xiě)過(guò)一本《從零開(kāi)始做運(yùn)營(yíng)》，在互聯(lián)網(wǎng)圈中評(píng)價(jià)很高，是很不錯(cuò)的運(yùn)營(yíng)入門教材，推薦給在做開(kāi)放銀行運(yùn)營(yíng)的朋友們學(xué)習(xí)入門。十年以后再回頭看現(xiàn)在，國(guó)內(nèi)多數(shù)銀行的互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營(yíng)還處在啟蒙階段，哪些銀行的互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷能力出眾，就能一飛沖天，魚(yú)躍龍門，走上更大的規(guī)模。

　　五、人工智能科技賦能

　　人工智能對(duì)銀行業(yè)是顛覆性的技術(shù)，尤其是開(kāi)放銀行。人工智能技術(shù)的顛覆性創(chuàng)新效果最典型的案例是字節(jié)跳動(dòng)依托算法迅速崛起，短短8年就從一家僅幾個(gè)人的創(chuàng)業(yè)小公司成長(zhǎng)為估值超過(guò)萬(wàn)億的全球最大獨(dú)角獸，依靠人工智能算法孵化出了今日頭條、抖音、西瓜視頻等一系列產(chǎn)品。

　　如果把傳統(tǒng)銀行比喻成一個(gè)人，那么人工智能技術(shù)就是鋼鐵俠戰(zhàn)衣，是對(duì)競(jìng)爭(zhēng)力的跨越式升級(jí)。對(duì)客就像鋼鐵俠的眼鏡，迅速形成用戶畫(huà)像，抽取歷史數(shù)據(jù)并深度挖掘，根據(jù)用戶數(shù)據(jù)對(duì)銀行客戶的需求進(jìn)行預(yù)測(cè)，形成千人千面的精準(zhǔn)產(chǎn)品推薦，對(duì)抗網(wǎng)絡(luò)攻擊就像鋼鐵俠的鎧甲，360度無(wú)死角防護(hù)，刀槍不入，實(shí)時(shí)在線云計(jì)算，提供最優(yōu)運(yùn)營(yíng)策略，內(nèi)部效率就像鋼鐵俠的火箭噴射器，其他銀行還在走路慢吞吞地提供服務(wù)時(shí)，你已經(jīng)用火箭速度自動(dòng)化完成業(yè)務(wù)審批、秒級(jí)放款了，攻略新市場(chǎng)就像鋼鐵俠的手炮和肩炮，集中優(yōu)勢(shì)兵力集中突破，在投資銀行中根據(jù)算法第一時(shí)間發(fā)現(xiàn)兩個(gè)市場(chǎng)的利差，計(jì)算機(jī)自動(dòng)制定最優(yōu)操作策略，實(shí)現(xiàn)快速盈利。如果傳統(tǒng)銀行自身無(wú)法具備打造鋼鐵俠戰(zhàn)甲的能力，就應(yīng)該跟網(wǎng)商銀行、微眾銀行這些領(lǐng)先的科技型銀行進(jìn)行合作，強(qiáng)化自身。

　　六、容錯(cuò)型創(chuàng)新管理

　　銀行本質(zhì)上是經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的行業(yè)，所以傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)的決策邏輯遵循的是“確定性”和“不犯錯(cuò)”。以前，銀行基于線下的網(wǎng)點(diǎn)、基于客戶經(jīng)理的人數(shù)、輻射區(qū)域內(nèi)的潛在客戶數(shù)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手這樣確定性的數(shù)據(jù)是可以有效地制定確定性的業(yè)務(wù)規(guī)劃和路徑的�，F(xiàn)在，這個(gè)“確定性”的模式在開(kāi)放銀行時(shí)代就失效了，在你的業(yè)務(wù)踏入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的那一刻起，你就已經(jīng)在面對(duì)來(lái)自全國(guó)所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和將要來(lái)跨界打擊的潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。你的銀行業(yè)務(wù)增長(zhǎng)策略要根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)環(huán)境動(dòng)態(tài)調(diào)整，要有足夠的彈性和容錯(cuò)空間，在關(guān)鍵戰(zhàn)役時(shí)要有戰(zhàn)略性投入的魄力和速度。

　　大眾都能看到京東與蘇寧的價(jià)格大戰(zhàn)，吸足眼球，但沒(méi)有看到大量注意力和消費(fèi)能力都在往這些參戰(zhàn)的企業(yè)轉(zhuǎn)移，很多沒(méi)有加入這場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)的零售企業(yè)反而門可羅雀了。銀行業(yè)的商品是資金，不如電商還有倉(cāng)儲(chǔ)、物流、庫(kù)存、供應(yīng)鏈、分銷上的商業(yè)壁壘和時(shí)間上的遲滯。所以在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，銀行商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的馬太效應(yīng)會(huì)更加明顯。中小型銀行在宏觀經(jīng)濟(jì)周期、技術(shù)革新的雙重沖擊下是最容易敗出市場(chǎng)的。過(guò)去50年間，美國(guó)所有銀行的數(shù)量減少了2/3，絕大多數(shù)是中小微銀行。開(kāi)放銀行的應(yīng)用技術(shù)路徑就跟互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的技術(shù)路徑一樣是有一定程度的不確定性的，就像兩年前沒(méi)有人預(yù)測(cè)到電商直播會(huì)像今日這么重要，而以容錯(cuò)、試錯(cuò)、包容不確定性的態(tài)度布局電商直播的就有機(jī)會(huì)收獲巨大的市場(chǎng)紅利。同理，開(kāi)放銀行的未來(lái)技術(shù)路徑中，小程序銀行、AR銀行、VR銀行、電商銀行、直播銀行、抖音銀行、立體投影銀行都是潛在的技術(shù)路徑。傳統(tǒng)銀行要建立容錯(cuò)型創(chuàng)新管理機(jī)制，快速試錯(cuò)，快速學(xué)習(xí)，快速進(jìn)化，才能避免“時(shí)代拋棄你時(shí)，連一聲再見(jiàn)都不會(huì)說(shuō)”的敗局。

　　七、黑客級(jí)新風(fēng)險(xiǎn)控制

　　傳統(tǒng)銀行的風(fēng)控主要是業(yè)務(wù)風(fēng)控。一踏入開(kāi)放銀行時(shí)代，銀行忽然發(fā)現(xiàn)各種互聯(lián)網(wǎng)黑產(chǎn)反而成為了風(fēng)控的頭號(hào)大敵。IP池偽裝、殘疾重用技術(shù)、羊毛黨人工智能擼銀行的韭菜、外露接口腳本產(chǎn)生違規(guī)內(nèi)容、數(shù)據(jù)庫(kù)跳板機(jī)入侵、撞庫(kù)盜竊這些互聯(lián)網(wǎng)黑客技術(shù)在銀行從封閉走向開(kāi)放的過(guò)程中，反而成為了主要風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)部分技術(shù)風(fēng)控實(shí)力不夠強(qiáng)的平臺(tái)造成重大損失�；ヂ�(lián)網(wǎng)黑客技術(shù)經(jīng)過(guò)幾十年的發(fā)展已經(jīng)有很深很多元的技術(shù)沉淀，有些黑客本身就是大平臺(tái)做風(fēng)控管理出身的精英，是黑客馬拉松和一些賽事中的佼佼者。要跟黑客級(jí)別的、持續(xù)進(jìn)化的攻擊者抗衡，自身就要有黑客級(jí)別的、持續(xù)進(jìn)化的風(fēng)控和信息安全強(qiáng)兵。越是離線近的平臺(tái)，越需要上乘的網(wǎng)絡(luò)風(fēng)控能力來(lái)保駕護(hù)航。一家傳統(tǒng)銀行里儲(chǔ)備了很多網(wǎng)點(diǎn)的保安、攝像頭、安全設(shè)備，那么在開(kāi)放銀行這個(gè)最大的線上網(wǎng)點(diǎn)里是否也儲(chǔ)備了一批年薪百萬(wàn)、黑客馬拉松頭部高手級(jí)別的風(fēng)控和信息安全護(hù)國(guó)門神呢?

　　八、人力資本型人才團(tuán)隊(duì)

　　筆者十分尊敬的一位大佬點(diǎn)睛過(guò)“一切商業(yè)模式，本質(zhì)上只有一個(gè)，最高的工資給最優(yōu)秀的人才，最優(yōu)秀的人才創(chuàng)造最大的價(jià)值!”銀行也作為一種商業(yè)模式，同樣遵從這個(gè)本質(zhì)。

　　傳統(tǒng)銀行的競(jìng)爭(zhēng)模式就像冷兵器時(shí)代的戰(zhàn)爭(zhēng)，有能力的金融人才、有資源的業(yè)務(wù)人才在市場(chǎng)上開(kāi)疆拓土，科技類職能部門是制造刀劍這些冷兵器的兵工廠，各家銀行之間的兵器都差不多，所以以前科技在銀行中的地位不是很高，銀行科技類職工跟互聯(lián)網(wǎng)公司的工資有差距。

　　進(jìn)入開(kāi)放銀行時(shí)代后，銀行業(yè)進(jìn)入了熱兵器時(shí)代。不同的金融科技類部門造出來(lái)的兵器就能有天壤之別，既可以是刀劍、棍棒，也可以是手槍、手榴彈、大炮，甚至有AI精準(zhǔn)制導(dǎo)導(dǎo)彈、原子彈、氫彈。不同威力的兵器讓銀行之間的差距會(huì)越來(lái)越大。

　　全球金融科技正在崛起，高盛、美林等美國(guó)華爾街投資銀行紛紛跑步?jīng)_入硅谷，百萬(wàn)年薪從人工智能公司、互聯(lián)網(wǎng)科技公司挖科技專家，這個(gè)趨勢(shì)也會(huì)從嗅覺(jué)最靈敏的投資銀行傳遞到商業(yè)銀行、保險(xiǎn)、證券公司中。國(guó)內(nèi)的商業(yè)銀行目前呈現(xiàn)的是反向趨勢(shì)，從人工智能、互聯(lián)網(wǎng)公司去到傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)的人才還很少，反而是傳統(tǒng)商業(yè)銀行里的牛人跳槽到阿里巴巴、騰訊等互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)金融板塊的人要更多。核心還是銀行的薪酬問(wèn)題。很多銀行內(nèi)的科技人才的價(jià)值被低估了，銀行的科技職工薪酬低于互聯(lián)網(wǎng)公司，最后市場(chǎng)做出了選擇，而商業(yè)銀行的金融科技崗薪酬在市場(chǎng)上只能招到?jīng)]有產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗(yàn)和領(lǐng)先技術(shù)的應(yīng)屆大學(xué)生，進(jìn)入銀行后只能復(fù)制銀行舊有的技術(shù)方法，無(wú)法帶來(lái)技術(shù)領(lǐng)先的硬科技創(chuàng)新。

　　喬布斯創(chuàng)立蘋(píng)果時(shí)揭示過(guò)科技領(lǐng)域的一個(gè)規(guī)律：“1個(gè)出色人才能頂50個(gè)普通員工”，比如喬納森·艾維。判斷一個(gè)企業(yè)發(fā)展趨勢(shì)最好的方法不是現(xiàn)金流，而是凈人才流。國(guó)內(nèi)的銀行、保險(xiǎn)、證券公司在未來(lái)金融科技發(fā)展中真正決定競(jìng)爭(zhēng)力的不再是形式上的人員數(shù)量，而是實(shí)質(zhì)上的人才數(shù)量。

　　九、獨(dú)角獸化激勵(lì)機(jī)制

　　十幾年前擁有最雄厚的商業(yè)資源、最有機(jī)會(huì)做成電子商務(wù)巨頭平臺(tái)的其實(shí)不是阿里巴巴，而是工商銀行。工商銀行具有最多的商業(yè)企業(yè)客戶、雄厚的運(yùn)營(yíng)資金實(shí)力、曾經(jīng)領(lǐng)先于互聯(lián)網(wǎng)公司的技術(shù)水平、強(qiáng)大的人才儲(chǔ)備。一個(gè)資源、資金、技術(shù)、人才全部遙遙領(lǐng)先的大企業(yè)，為什么短短十幾年間被一家缺資源、缺資金、缺技術(shù)、缺人才的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司快速超越，而后者成為了全球市值最大、最有價(jià)值、最有競(jìng)爭(zhēng)力的公司之一呢?

　　因?yàn)橐粋�(gè)銀行的老總?cè)绻�做成了全�?guó)最大的電子商務(wù)平臺(tái)，最多只是年薪百萬(wàn)，而馬云老師做成了阿里巴巴，就會(huì)成為中國(guó)首富。銀行的金融科技轉(zhuǎn)型升級(jí)要解決激勵(lì)機(jī)制的問(wèn)題，拆分科技金融子公司，用“投資+孵化器”的創(chuàng)新方式培育更多科技創(chuàng)新子公司，互聯(lián)網(wǎng)公司的股權(quán)激勵(lì)、期權(quán)激勵(lì)模式都值得傳統(tǒng)銀行借鑒與學(xué)習(xí)。

　　當(dāng)然，銀行的開(kāi)放銀行是設(shè)立成獨(dú)立的金融科技子公司還是放在總行，是放在電子銀行部中還是獨(dú)立單設(shè)部門，是獨(dú)立單設(shè)部門還是打散拆分到銀行的各個(gè)業(yè)務(wù)條線中，以虛擬項(xiàng)目組的方式進(jìn)行，還是用矩陣式的兩元管理架構(gòu)進(jìn)行，選用哪一條路徑做開(kāi)放銀行，則需要根據(jù)各家銀行的具體情況實(shí)際調(diào)研并做定制化的方案。

　　比爾·蓋茨曾說(shuō)，人們總是高估未來(lái)一兩年的變化，低估未來(lái)十年的變革。奇點(diǎn)臨近，金融科技變革即將崛起，銀行將振翅蝶變。

　　科技進(jìn)化從不等待，金融科技的未來(lái)要在今天構(gòu)筑。

　　開(kāi)放銀行，不忘初心，躬身入局。