格力美的爭斗50年

　　在10月胡潤百富發(fā)布的《2020胡潤中國10強家電企業(yè)》中，美的以5100億價值成為中國及全球最值錢家電企業(yè);格力電器(000651,股吧)以3210億價值排名第二。

　　然而事實的另一面，是受疫情影響兩家巨頭依然沒有“緩過勁來”——格力第三季度營收同比下滑18.8%，而美的下滑1.88%，增速都尚未轉正。

　　后疫情時代的中國白電將走向何方?答案就藏在一部長達半個世紀的中國白電史里。這是一代新人換舊人的興替，是新渠道對傳統(tǒng)渠道的更迭，更是企業(yè)經營理念變通與堅守的分野。

　　如今媒體喜歡炒作董明珠和方洪波，很少有人知道格力和美的第一代掌門人——朱江洪與何享健的傳奇故事。事實上，這兩位“打江山”的人，才是奠定中國白電基因的靈魂人物。

　　1968年，26歲的何享健在廣東順德帶著23個街道居民，集資5000元創(chuàng)辦了北街公社塑料加工組——一個做塑料瓶蓋的小作坊，在計劃經濟的夾縫中頑強生存。

　　當時的廠房只有20平米，他們用回收來的尼龍紙、塑料布壓塑成瓶蓋。由于設備簡陋，手柄一壓下去，反彈蹦起來的零碎件打得工人臉上傷痕累累，連牙齒都被打掉過。

　　但小作坊生產的塑料瓶蓋質優(yōu)價廉，很受廠家的歡迎，工廠門庭若市，開始做塑料藥瓶、塑料墨盒。

　　一次偶然的機會，何享健了解到汽車拖掛車必須安裝剎車閥才能上路的信息，他當即決定為汽運公司配套生產剎車閥，后來又陸續(xù)做了發(fā)電機、二手車生意。

　　直到1980年，在創(chuàng)業(yè)已足足12年后，美的才接到廣州第二電器廠的風扇零配件生產業(yè)務。由此，何享健嗅到了商機，開始自行研制風扇，并于同年推出了第一款金屬風扇。

　　巧的是，這款風扇與美的后來的競爭對手一個名字——明珠牌。

　　從金屬扇到塑料扇，從落地扇到壁掛扇，美的在1984年成立了“順德縣美的家用電器公司”，隨后風扇開始出口香港。

　　1985年，眼看著國內空調行業(yè)方興未艾，美的成立了空調設備廠。何享健一邊帶隊考察日本空調，一邊派年輕人去廣州的國營廠學習空調技術，靠手工敲敲打打，美的做出了第一臺空調。

　　緊接著，美的趁勢收購了廣州航海儀器廠下屬的一條空調生產線，得到了對方的圖紙、生產工藝文件、設備模具。

　　通過受讓國企一條現(xiàn)成的生產線，美的讓沒有經驗的空調廠很快生產出了空調。

　　何享健總結說，“通過引進、吸收、消化、加以提高的科技創(chuàng)新之路，正是美的選擇的道路。”

　　靠復制風扇和空調領域的成功經驗，美的布局了各類大小家電，到1996年，美的已經形成五大類200多種產品。

　　而格力與美的的一大“分歧”正在于此，格力選了一條更難、更窄、更“笨”、也更自主的路。

　　就在何享健創(chuàng)業(yè)的兩年后，1970年，一個叫朱江洪的年輕人從華南理工大學畢業(yè)，被分配到廣西百色礦山機械廠工作。由于干活勤快，又有頭腦，很快就從一線工人升為了車間質檢員，到1982年成為了廠長，級別是“正縣級”。

　　在百色時，朱江洪就能畫設計圖紙，試制各種車間用的工件、松緊夾具，他喜歡跟工人待在一線，所有人都知道，如果辦公室找不到他，他一定又跑到“下面”去了。

　　在他把礦山機械廠做得紅紅火火的時候，朱江洪做出了一個所有人都不理解的決定——離開百色，回到珠海老家。理由很簡單，18年沒在家過過一次春節(jié)的他，希望去陪伴垂垂老矣的父母。

　　1988年，朱江洪任冠雄塑膠廠總經理。這是一個沒有自己產品、全做加工配套的工廠，由于長期接不到活兒，工人上班沒事就溜去珠江口岸倒賣澳門的洋煙。

　　想讓廠子活下去，就要跟著市場需求走。為此，朱江洪跑遍了珠三角很多個縣市，他發(fā)現(xiàn)塑料電風扇很暢銷，于是就從風扇配套的塑料件做起，很快打開市場，讓企業(yè)扭虧為盈，后來還買電機、電源線，自己做電風扇，到1991年員工人均盈利2萬多元。

　　這時候風扇需要一個商標，有人提議叫“海樂”，英文HERO(英雄)，結果商標局說被注冊了，朱江洪著急了說，“一心一意想名字，想不出來誰也別下班”。于是，大家翻了一個多小時字典，終于找到了“GLEE”這個詞，中文是“快樂”的意思，這才有了“格力”品牌的誕生(后來英文改為GREE)。

　　1991年，從給別人做分體空調的塑料模具開始，格力踏上了空調制造研發(fā)之路。就在這時，上層決定讓朱江洪兼任海利空調廠總經理。于是他白天上班，晚上把所有中層人員、技術人員召集起來，一人一個塑料凳坐在車間過道里，聽海利的技術人員講課，學習空調相關知識。

　　上世紀90年代初，空調這一“奢侈品”在中國迎來了第一個大發(fā)展時期，五六千元一臺的一匹分體空調都供不應求。中國空調產銷量在90年代中期超過美國，90年代末期超過日本，居世界第一。

　　為了抓住這一機會，作為小廠的格力決定展開一場“肉搏戰(zhàn)”：大年初三就上班，一直干到8月底，期間連勞動節(jié)都不休息，就這樣加班加點，原本只有2萬臺生產能力的產線硬是生產出了12萬臺空調。

　　但是，草莽一般的“大干快上”不是沒有代價的，格力的質量出了問題。

　　1994年，時任格力總經理的朱江洪在意大利檢視第一批出口空調時，被羅馬的飯館小老板劈頭蓋臉地罵了一頓：“你們的空調很不好，聲音大的像拖拉機一樣。”當時從中國運來的格力空調正在這個飯館試運行，不斷發(fā)出刺耳的“嘩嘩”聲。

　　朱江洪被奚落得面紅耳赤，拆機檢查一看，所有人都傻眼了：一塊沒有粘緊的海綿在風葉上飄動。

　　受這件事觸動，格力開始全面進行質量整頓，不僅提出了“精品戰(zhàn)略”，還頒布了《總經理十二條禁令》。一個曾經評為先進的員工，就是因為沒有蓋好防塵零件，違反禁令被開除。

　　早在董明珠主理格力之前，格力的質量管理就已沒有人情可講。有一次，三菱的老總問朱江洪，“你是怎么抓質量的”?朱江洪說：“我是左手拿著鞭子，右手拿著刀子。”

　　有一年夏天，重慶出現(xiàn)50年一遇的罕見高溫天氣，最高氣溫達44.5℃，超高室外溫度讓大部分其他品牌空調宕機，而格力空調依然堅挺——因為一般空調針對常年最高43℃設計，而格力的標準是52℃也要正常工作。

　　到2001年，格力第四期擴建改造完成后，擁有20多條生產線，形成了全國單體產量最大的“空調王國”。

　　但格力沒有擺脫“大而不強”的格局，因為自主研發(fā)能力不夠，原本2002年想砸2億-3億元購買日本三菱的全套空調生產技術，結果被對方哂笑說：“我們花了六年才有今天的成果，怎么能就此轉讓于你呢?”

　　從日本回來，朱江洪給技術人員下了死命令，要不惜一切代價搞研發(fā)。最終花了半年時間和300萬元，格力終于搞出了當時國際最先進的“一拖四”多聯(lián)機變頻空調，填補了中國市場的空白。從此朱江洪把技術部進一步拆分細化，還組建了格力三大研究院、多個研究所，格力從此走上了以科技謀發(fā)展的道路。

　　2004年，時任廣東省委書記的張德江在視察格力時高興地說：“不簡單，格力是空調‘單打冠軍’”。而“格力只做空調”的主基調，從朱江洪一直延續(xù)到了董明珠時期。

　　人們對朱江洪的格力故事知之甚少，因為朱江洪與董明珠的性格完全不同，他曾說，“我極少花時間接受媒體采訪，只是在‘走投無路’時才出來應付幾句。”

　　何享健也是如此。他說：“我的普通話說不好，文化水平也不高，既不像柳傳志那樣能侃，也不像任正非那樣會寫，跟媒體接觸容易說錯話，所以我不如不講。少講多干，把企業(yè)做大了、賺錢了，比什么都強。”

　　2012年，朱江洪把接力棒交給了董明珠。同一年，何享健把衣缽傳給了方洪波。

　　無論是何享健還是朱江洪，他們的務實低調都為美的、格力的長期發(fā)展打下了最重要的基礎——完成了產品品類、質量標準的原始積累，而拿到“接力棒”的第二代企業(yè)家，還有更多重要的事情要做。

　　1990年，36歲的董明珠辭掉了南京研究所的安穩(wěn)工作，決定到南方闖蕩。

　　因為喜歡珠海這座城市，她選擇留下，在格力做一名基層銷售員。因為出色的“帶貨”本領，短短2年后，董明珠一個人在安徽的銷售額就突破了1600萬元。

　　1993年，她一個人完成了全公司1/6的銷售額。1994年，董明珠直接被調回總部領導營銷部。

　　就在這時，格力出大事了�？紤]到格力長期以來“銷售員吃肉，技術員喝湯”的薪酬激勵機制，不利于自主創(chuàng)新研發(fā)，朱江洪把銷售團隊的提成一下降到了0.28%-0.38%，結果導致從銷售副總到營銷員集體出走，投奔了競爭對手。

　　當時董明珠也收到了年薪200萬元的邀約，但她最終還是選擇留下，因為朱江洪對她有“知遇之恩”。

　　從1996年開始，董明珠帶領23名營銷業(yè)務員迎戰(zhàn)國內某家近千人的營銷隊伍，奪得全國銷量第一。有人說“董明珠走過的路，都長不出草來。”

　　格力一舉奠定在中國空調市場的霸主地位，也正是這一年。

　　那年夏天，黃河、淮河、長江、珠江同時發(fā)生洪水，空調嚴重滯銷，春蘭和華寶的經銷商喊出了“讓利不讓市場”的口號，并打起了價格戰(zhàn)。

　　中國人過了一個“涼夏”，空調行業(yè)卻過了一個“災年”。

　　而董明珠和朱江洪不急不忙地搞起了“返利補貼”，按商家提貨額的2%作為補貼，這樣格力一下子要拿出上億資金，怎么辦?不返現(xiàn)金“返”實物——只要明年接著從格力進貨，就可以折抵明年的貨款。

　　后來格力進一步提出了打款貼息、淡季獎勵、年終返利等4種花樣措施，返利金額也是節(jié)節(jié)攀升，從一開始的6000萬元漲到2018年的600多億元，大大增加了經銷商“拿貨”的信心。

　　格力淡季回款一下暴增3.4倍，下游高漲的鋪貨熱情迅速提高了品牌市占率。因為年年給返利，格力就可以理直氣壯地向經銷商“壓貨”——多生產、多庫存也不怕，反正有下游扛著，分散風險。

　　如此大規(guī)模的返利和壓貨，美的從來沒搞過。

　　因為淡季拿貨也有“好處”，所以格力此舉一改過去空調行業(yè)“一年到頭指望夏天”的格局，“熨平”了季度間的銷售波動，產銷“振幅”明顯小于美的。

　　提前拿到經銷商貨款的格力，不僅自己不缺錢，而且在董明珠給擅自降價的經銷商斷貨后，堅持住了統(tǒng)一價，讓經銷商有錢賺，保住了銷售網，一舉成為國產空調霸主。

　　1996年，國內空調行業(yè)開始出現(xiàn)分水嶺：搞不定經銷商的空調廠家，日后只能把銷售渠道交給蘇寧和國美，很多品牌喪失了定價權，利潤率下滑，漸漸被市場淘汰;搞得定經銷商的格力，推動各省經銷商抱團，拿出10%的股份讓格力在十大省份的經銷商入股，組成覆蓋省內的銷售公司，實現(xiàn)了在各省以統(tǒng)一的價格賣空調。

　　“一根繩上的螞蚱”越多，格力就越有底氣，以至于出現(xiàn)了后來著名的“格力退出國美”事件和大量格力自營門店的誕生。

　　從“返利”衍生出的一系列舉措，鞏固了格力重線下、重分銷層級的銷售體系——在行業(yè)持續(xù)上行、龍頭企業(yè)產品暢銷的時候，這一套組合拳持續(xù)加寬了格力的“護城河”。

　　在新冠疫情期間，空調安裝隊進不去小區(qū)，線下門店的庫存大量增加，格力長期過分倚重線下經銷渠道的問題就暴露出來了，因為“雞蛋都放在了一個籃子里”。

　　所以到今年，我們可以說格力是“成也返利，敗也返利”。

　　“守天下”沒有想象中容易，同樣是第二代領導者繼任，格力的坎兒在2020年，而美的的坎兒在2012年。

　　比董明珠“低調”得多的方洪波，正在收獲那一年“渡劫”的果實。

　　就在董明珠辭職“投奔”珠海的兩年后，1992年，安徽青年方洪波花了5塊錢，坐上了從廣州駛向佛山市北滘鎮(zhèn)的大巴車，那時他自己也想不到，20年后他會帶領美的成為中國乃至世界的家電之王。

　　方洪波在湖北有個“鐵飯碗”——中國第二汽車制造公司的文職工作，做了5年后，偶然讀到一篇長篇通訊《東方風來滿眼春——鄧小平同志在深圳紀實》，于是他決定改變自己的命運——到鄧小平南巡的地方去。

　　北滘鎮(zhèn)離深圳有百公里之遙。那天他背著行李，走了一段很長的碎石路，來到一個叫“美的工業(yè)城”的地方，成為了這家生產臺式電風扇的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)內刊《美的報》的編輯，月薪430元。

　　在寫稿、約訪、攝影、印刷、校對的過程中，每個部門上上下下的人員他都混了個臉熟。他有強烈的表達欲望，還在內刊寫詩、寫散文，還給媒體當通訊員。

　　他不滿現(xiàn)狀，他想被看到。

　　1993年的春天，方洪波在《南方日報》頭版發(fā)表了一篇文章《何享�。�“美的”號艦長》，引來了美的董事長何享健的關注。

　　之后，連續(xù)兩年，方洪波都被何享健點名陪同出訪。

　　1995年，由鞏俐主演、張藝謀攝制的美的廣告片火遍全國。經典廣告詞“美的生活，美的享受”就是方洪波策劃的。

　　同年6月，方洪波跟著何享健出差，回程時在成都候機，何享健告訴方洪波：“你回去接一下廣告經理”。

　　他聽得有點模糊，以為老板讓他開車去接廣告業(yè)務的負責人。何享健看到他茫然的樣子，便換了種說法：“你回去接任廣告經理這個崗位。”

　　當了經理的方洪波，第一件事就是“大清洗”，把原銷售團隊的人員幾乎全部辭退，其中包括一些和老板關系深厚的人員。憤怒的員工把他的寶馬車都給砸了，何享健知道了，讓方洪波把被砸壞的車開到總部門口展覽，以表明對他的堅定支持。

　　此后，方洪波大量招進大學生，先后招了19批，每批15人，親手帶出一個全新的營銷團隊。這一改革收到了奇效，方洪波擔任廣告經理一年后，美的空調銷量從43萬臺上升到了98萬臺。

　　原本地方政府有意讓當時順德的龍頭企業(yè)——科龍空調收購業(yè)績下滑的美的，正是這一超預期的數(shù)據(jù)表現(xiàn)——超越了科龍和華寶合并后的銷量總和，讓美的逃過了被收購的命運。

　　▲美的改革為事業(yè)部架構

　　2000年，方洪波帶著空調銷售公司的輝煌業(yè)績，被提拔為空調事業(yè)部總經理。這是美的當時幾大事業(yè)部的核心，營收占全公司的60%以上。

　　2001年，方洪波升任美的集團副總裁。也是在這一年，美的與順德政府達成協(xié)議，完成了管理層收購，由鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)正式改制為民營企業(yè)。

　　從這時開始，美的進入大并購時期，先后收購了榮事達、華凌、春華、小天鵝等，其中很多收購案都由方洪波主導，并和日本東芝和美國開利等達成了互相持股的戰(zhàn)略合作。得益于大手筆收購帶來的高速擴張，到2010年，美的迎來了歷史性時刻：營收突破一千億。

　　然而就在這時，方洪波“聽到了美的正在瓦解開裂的響聲”。

　　2010年10月29日，美的花費上千萬元舉辦了一場歌舞晚會，慶祝大樓落成及美的進入“千億俱樂部”，何享健登臺接受萬人歡呼。

　　而就在慶典三天之前，知名媒體人秦朔發(fā)表了一篇文章，題目是：“美的盛世危言”。他認為，美的跨入千億元門檻在很大程度上依賴過去幾年在銷售端的過度激勵，還指出美的在營銷、技術根基等五大方面存在嚴重問題，“有人把刀劍作為他的上帝，當他勝利時，他已經失敗了。”

　　2011年年中，美的財務數(shù)字出現(xiàn)三年來首次下滑。銷售規(guī)模同比增長近六成，而利潤僅增長了14%，除冰箱以外的所有產品利潤均出現(xiàn)下降。

　　何享健憂心忡忡地找到方洪波說：“我感覺不好，可能要出事。”

　　問題的關鍵在于兩個：一是產品處于低水平競爭;二是企業(yè)規(guī)模雖大但是利潤太薄。

　　2011年，當“家電下鄉(xiāng)”“以舊換新”等刺激政策效應褪去，美的產品雖多但核心競爭力不夠的問題開始顯現(xiàn)。其產品單價、盈利水平甚至不如排名第二、第三的品牌。當市場整體增長不再，美的“虛胖”的問題開始顯現(xiàn)。2012年美的電器營收比上年下跌了26.89%。

　　在當年的年會會場，方洪波設置了一塊屏幕公開收集所有員工的匿名批評，讓他極為觸動的一條留言是，“我是美的人，但我不用美的的產品。”

　　美的開始改變公司的經營思路，“從以規(guī)模為中心變?yōu)橐援a品為中心，從注重銷量變?yōu)樽⒅孛��?rdquo;。

　　2011年年底，在和地方政府的一次座談會上，何享健首次明確了接班人：接任者，方洪波！

　　此后幾年，方洪波不再從政府手里要地，關閉了十多個工業(yè)園區(qū)和制造基地，變賣了7000畝廠房用地及工廠設備……他幾乎將所有的資金投入到研發(fā)和創(chuàng)新領域，大量聘請國內外的科學家和工程師，購買最先進的設備和軟件，未曾增加過一條生產線。

　　一年時間，美的裁員7萬，占公司總人數(shù)1/3還多，美的電器產品型號由2.2萬個減少至1.5萬個，推出市場的SKU(庫存單位)削減了50%。

　　這一年，外界看到的是“大廈之將傾”，美的營業(yè)額劇降1/3，有人在酒桌上當面批評方洪波戰(zhàn)略方向錯誤，但方洪波說，這是壯士斷腕：“你必須要這么做，胳膊不砍命就沒了。”

　　孤獨地挺過了3年，到2014年，美的整體營收終于重新回到2011年的水平。令人驚喜的是，盡管營收水平相差不多，但利潤率大幅提高，凈利潤首次超過100億元人民幣。2015年，美的的凈利潤又同比增加了21%，達到2011年的3倍。

　　方洪波這才舒了一口氣：他的改革成功了!

　　這其中，對美的影響最大的一項改革，當屬T+3生產模式。這幾乎奠定了電商時代格力和美的差距的基礎。

　　長期以來，空調行業(yè)都是上游做什么讓下游買什么，但美的反其道而行之，借鑒豐田精益生產模式，采用“以銷定產”的全新模式。

　　T+3，就是客戶(經銷商)先下單，公司確定生產指標，然后找上游供應商備料(T+1)，工廠開始生產(T+2)，最后直接發(fā)貨運輸(T+3)的一種模式，過程中每個周期由7天壓縮至3天甚至更短。

　　美的決定從旗下的小天鵝品牌開始試水T+3模式。實行T+3以銷定產模式后，由于優(yōu)化了供應鏈成本，小天鵝洗衣機率先實現(xiàn)降價。與此同時，小天鵝洗衣機的倉儲面積從2012年的90多萬平方米降到了2016年的10萬平方米，存貨周轉天數(shù)由32天減至25天。

　　但降價的同時，小天鵝洗衣機的毛利率和市占率卻是節(jié)節(jié)攀升。

　　隨后，美的便堅決地將T+3模式推廣到全集團。

　　美的借助自家的安得物流，將美的中心、銷售公司、經銷商及電商倉庫四倉合一，整合成協(xié)同倉，實現(xiàn)多渠道庫存的“一盤貨”共享。

　　因為以銷定產，美的無法像格力一樣向經銷商大舉壓貨，T+3模式導致的產能與缺貨問題帶來短期陣痛。即便如此，美的仍要求“堅決去庫存，不囤貨”，到旺季需求集中爆發(fā)，部分型號缺貨嚴重，經銷商無貨可賣。2016年美的份額端數(shù)據(jù)不增反降。

　　但也因此，美的輕裝簡行，不僅上游零配件庫存占用資金極少，而且下游整機銷售庫存也很少。借助T+3，美的實現(xiàn)了低庫存、高周轉和快速反應，實現(xiàn)以消費者為中心的生產行為，價格下降毛利率提升。

　　反觀格力的“返利+壓貨”模式，隨著近年來消費者需求差異化凸顯，及時響應變化的重要程度提升，今年的貨壓到第二年再賣，由于無法敏銳感知終端消費者的市場變化，無疑是變相增加了產品風險。

　　而在小家電領域，美的靠“品牌+低價”戰(zhàn)略迅速收割市場：比如做豆?jié){機，美的的一切產品都比競品的性價比更高;做煮蛋器，比對手便宜50%;做掃地機器人(300024,股吧)，科沃斯(603486,股吧)做3000元以上的，美的推出眾多1500元左右的產品;美的的電飯煲、電壓力鍋、電磁爐市占率均超過40%，穩(wěn)居第一。

　　美的這把“錯位定價策略”鐮刀號稱無往不勝：您盡管出爆款，有一個產品圍不住算我輸。

　　到今天，無論線上、線下，大家電、小家電，美的在全品類銷售榜單上全部位列第一、第二的位置。

　　到了收獲的季節(jié)，卻遭遇疫情突如其來的打擊，格力和美的的明天又將去往何方?

　　2019年，中國的家電市場銷售額8032億元，同比下降2.18%。信息產業(yè)發(fā)展研究院公布的數(shù)據(jù)顯示，家電線上零售額同比增加11.6%、線下增速同比下降9.6%。其中，空調、廚電、生活家電和彩電成為過千億的TOP4市場。

　　上半年，中國首次出現(xiàn)空冰洗線上渠道銷售全部超越線下，占比均達到50%以上，而五年前，線上占比只有16%。

　　在此背景下，今年，美的實現(xiàn)了對格力在線上線下渠道和包括空調在內全品類的全面超越。

　　可以說美的和格力走過的路，是渠道變革之路，是品類爭霸之路，也是兩代領導者接班換擋提速之路。

　　直到今天，格力依然堅持“一招鮮”——主攻空調這一最大家電市場，空調收入占格力總營收六成;到2019年，格力空調不僅市場占有率領先，且凈利率十年來一直高于美的。

　　而美的早早布局了各類大小家電和線上渠道，營收更加多元均衡，消費電器收入占比(38%)接近暖通空調收入(46%)。美的的總體營收和凈利潤都已經達到格力的2倍，線上收入是格力的4倍。

　　今年格力的一大亮點(或者說是槽點)，就是董明珠的幾次直播帶貨。

　　4月份時，她還說，“堅決不做直播帶貨”“轉型去做線上的話，那線下門店的60多萬員工就要失業(yè)了”。

　　第一次直播時，由于出現(xiàn)卡頓、音畫不同步等故障，董明珠帶貨的金額只有區(qū)區(qū)23萬元。但鮮有人知的是，到董明珠第五次直播，單次帶貨金額已經突破100億元。

　　在第二次直播銷售額達3.1億元后，格力龐大的基層經銷商開始在自己周邊小區(qū)地推，讓消費者掃描當?shù)亟涗N商的專屬二維碼進入董明珠直播間買空調，總部把錢打給經銷商，由經銷商發(fā)貨、安裝。

　　至今，董明珠10次帶貨直播金額已經超過416億元，是格力一季度營收額的2倍。

　　有記者問董明珠，為了搞網店是不是都不睡覺了?她說：“睡呀，我一醒就看，一醒就看。”

　　董明珠說：“格力有3萬家門店，關乎上百萬人的就業(yè)問題。如果說我們直接走線上，把線下拋棄掉，就會造成上百萬人失業(yè)，這是絕對不能選擇的。我希望通過直播‘喚醒’經銷商改變過去的思維，跟上這個時代，真正實現(xiàn)線上與線下的融合。”

　　但脫離董明珠“刷臉”的業(yè)績，格力線上渠道的長期銷售情況仍然有待觀察。

　　總體上，格力仍然主打線下經銷商渠道。

　　眾所周知，格力一直維持著空調“高質量、高定價”的原則，而線上渠道家電價格一直顯著低于線下。

　　伴隨互聯(lián)網崛起，產品信息的透明度大幅提升，諸多消費者不再愿意支付線下渠道的冗余加價，而是去擁抱層級更加扁平、性價比更高的線上渠道，從而使得行業(yè)零售不斷向線上轉移。對格力來說，渠道改革已經是大勢所趨，效率提升仍是核心要義。

　　整個中國空調行業(yè)在2018年后已經趨于飽和，增速放緩。而今后3-5年，中國白色家電行業(yè)還將迎來一波新的機遇——到農村去，到四五線城市去。

　　從城鄉(xiāng)對比來看，城鎮(zhèn)冰箱、洗衣機已趨于飽和，而農村空冰洗滲透率均呈現(xiàn)出快速攀升。10年前的那一波“家電下鄉(xiāng)”，很多家電產品都已經到了更新?lián)Q代的節(jié)點。而當時二三線品牌靠低價收割的市場份額，在這一輪換新中，很可能被質優(yōu)價廉的一線品牌所取代。

　　中國國家標準化管理委員會頒布的2019版空調新能效等級標準，提升了相應等級的能效標準，2020年7月1日實施，預計有超過45%的低能效空調面臨淘汰，將加速行業(yè)的洗牌。

　　西南證券(600369,股吧)測算，到2030年，我國家用空調年內需量將達到1.3億-1.4億臺左右的體量。

　　而頭部品牌中，美的最有可能吃到這一波下沉紅利。因為從品牌均價來看，美的空冰洗產品價格均低于行業(yè)均價。

　　疫情之下，中國白電市場經歷一季度的大幅下跌，已經從二季度開始恢復正常，而小家電成了銷售受創(chuàng)幅度最小、增長最明顯的家電門類。

　　與日本人均擁有的各類小家電相比，中國城鎮(zhèn)、農村的家庭保有量仍有很大的提升空間。有機構預計，2020年中國小家電市場規(guī)模將超過4600億元。

　　而電商領域專業(yè)人士認為，“美的在以美妝品牌的思路做家電。”借助天貓直營和阿里商業(yè)操作系統(tǒng)，美的對消費趨勢做了分析研究，加速了家電產品的“快消化”。

　　美的與天貓開展深度C2M合作，孵化新品牌。例如，2019年小家電品牌布谷正式入駐天貓，滿足“一人食”個性化需求，推出布谷孵化煮蛋器、便攜水壺、個人破壁機等款新品。無論是主打年輕、低價、性價比的小家電，還是銷往海外、高端的大家電，美的都走在了中國白電企業(yè)前頭。

　　在2002年《對話》節(jié)目上，董明珠說：“我想這一輩子只把空調做好，其他的事跟我無關。”但十年后，到董明珠正式接班的2012年，“多元化”作為公司未來發(fā)展的戰(zhàn)略首次出現(xiàn)在格力的年報中。

　　在2017年年報中，格力宣布：“格力電器要做一家多元化的全球型工業(yè)集團。”2018年，格力電器的發(fā)展戰(zhàn)略覆蓋空調、生活電器、高端裝備和通信設備四大領域。

　　“在家中，用格力電飯煲做飯，享受格力空調的舒適溫度，用格力手機控制電器，出行駕駛格力制造的電動車。”這是董明珠為格力多元化時代勾畫的美好藍圖。

　　但現(xiàn)實是，近年來生活電器占格力電器總營業(yè)收入的比重基本都在3%左右，而美的的占比是38%。

　　董明珠說，無論是多元化還是專業(yè)化，都離不開“專注”這兩個字，格力電器專業(yè)化的思路并沒有變，只是產品品類的多元化。

　　然而這種說法并不被業(yè)界與消費者認可。尤其是從宣布進入手機市場時，質疑聲就從未消停過。有評論指出，國內手機市場早已是名副其實的“紅海”，而董明珠對格力手機“三年不換”“不怕摔”的宣傳點，還是用工業(yè)化的方式制作手機，思路明顯落后于時代。

　　跟蹤格力多年的業(yè)內人士王瑤講道：“格力的風格就是用料足，也有人買了格力的洗衣機，發(fā)現(xiàn)確實比其他品牌更重一些，但是用料足意味著成本高，而搶占份額的最佳策略一定是‘性價比’。”

　　在分析人士看來，格力是有品牌效應的，但是和空調是綁定的，這不見得能幫助格力擠進一個新行業(yè)。

　　2019年，中國白電已經出現(xiàn)了“兩極分化”的趨勢——低端和高端產品兩頭保持正增長，中等價格產品銷售萎縮。

　　而美的可以用旗下小天鵝、華凌、東芝等品牌覆蓋從低端到高端的各類消費群體。

　　中國家用電器研究院和全國家用電器工業(yè)信息中心公布的數(shù)據(jù)顯示，2020年上半年，家電行業(yè)國內市場零售規(guī)模為3365.2億元，同比下降18.4%。

　　格力電器上半年營收同比下降28.21%，空調主業(yè)收入大幅下滑48%，降幅均大于行業(yè)水平;而美的上半年營收同比下降9.47%，暖通空調降幅僅為10.37%。

　　面對市場的質疑，董明珠說，“長跑健將偶爾也需要找個驛站休息一下。”

　　在海外營收上，美的遙遙領先，超過格力;在海外市場的毛利率方面，美的也遠高于格力。

　　美的的海外營收占比超過40%，2020年上半年更是高達44.46%，內銷收入772億元，外銷收入625億元，內外銷平衡水平超過格力。

　　美的集團去年的研發(fā)投入為96.38億元，也超過格力，總體研發(fā)費用率已經超過國際家電巨頭。

　　有人說，美的和格力的道路，本質上是商業(yè)精神和工業(yè)精神的分野，商業(yè)精神，注重品類、規(guī)模和效益的最大化，而工業(yè)精神注重品質、匠心和自主創(chuàng)新。

　　堅持商業(yè)精神的美的，選擇收購排名世界第四的德國機器人公司庫卡，和打造自動化解決方案的以色列高創(chuàng)公司，來壯大自身工業(yè)機器人和智能制造的實力;而堅持工業(yè)精神的格力，堅持自主研發(fā)和精益制造，利用珠海格力智能裝備有限公司、珠海格力機器人有限公司等六家專業(yè)化智能裝備公司，打造自己的伺服機械手、工業(yè)機器人、智能倉儲裝備、數(shù)控機床等十多個領域、超百種國產高端裝備。

　　直到今天，格力的空調原材料成本還占到了全部營業(yè)成本的86.7%，實打實地踐行著“好空調，格力造”的理念。

　　可以說，美的穩(wěn)坐家電之王，而格力鑄造空調之魂。就像奧維云網副總裁郭梅德說的那樣：“格力是一艘航空母艦，而美的是一支艦隊。”

　　20年前，董明珠曾在《棋行天下》一書中寫道：“越是單純的東西，越需要百倍的努力去捍衛(wèi)它。”

　　但她同樣也寫到：“我們都在尋找共同的游戲規(guī)則，期待‘正和博弈’，不是你吃掉我，也不是我吃掉你。棋行天下，是和所有人一起走下去。”

　　在格力第一代掌門人朱江洪的自傳里，他引用了一句達爾文的話說：“不是最強的物種能生存下來，而是最能適應變化的物種能生存下來。”

　　無論是多元化還是專業(yè)化，無論是工業(yè)精神還是商業(yè)精神，中國白電企業(yè)最終想要做大做強，都得殊途同歸——以專業(yè)精神推進多元化，讓商業(yè)與工業(yè)精神共一色。

　　回顧格力美的爭斗50年，每次蔑視對方背后，都在努力成為對方的樣子。

　　曾經的分歧與分野，終至殊途同歸。這也似乎是優(yōu)秀企業(yè)競爭與發(fā)展的必然規(guī)律：成功的企業(yè)都是相似的，不成功的企業(yè)各有各的不幸。

　　中國白色家電產業(yè)未來的二十年，同樣不會是美的、格力以及其他企業(yè)爭個“你死我活”的二十年，而是中國企業(yè)在新零售、新渠道、新技術不斷變化成熟的過程中，讓兩種精神與時代變革持續(xù)共鳴共舞的二十年。

　　當年的文藝青年方洪波曾經寫過這樣一句話：“若依然走老路，我們永遠到達不了新的地方。”

　　美的如是，格力如是，中國白色家電亦如是。