阿里巴巴 CTO 的修煉——商業(yè)和技術(shù)的共同進(jìn)化

　　Co-evolution of Business and Technology: theJourney Alibaba CTO Went Through

　　程立，花名魯肅，2005 年加入支付寶，是支付寶技術(shù)平臺奠基人之一。他也 是阿里巴巴招收的第一位博士生，現(xiàn)任阿里巴巴集團(tuán) CTO。

　　本文內(nèi)容來自湖畔創(chuàng)研中心的一次技術(shù)高管的培訓(xùn)交流，過程中魯肅非常坦率 地探討了一位合格 CTO 應(yīng)該具備的素質(zhì)，以及他自己一路摔打成長的心路歷程。

　　文 / 程立

　　本文摘自《云棲戰(zhàn)略參考》第2期

　　我的經(jīng)歷

　　我的經(jīng)歷很簡單，2004 年之前一直在學(xué)校讀書，讀到 30 歲。2004 年跟著一個師兄做外包項目，為淘寶網(wǎng)做一個 重要的架構(gòu)升級——把原來 PHP/MySQL 架構(gòu)換成 Java EE 架構(gòu)。2005 年 2 月份正式以實習(xí)生身份加入支付寶。

　　2005 到 2014 年，我主要的崗位是支付寶架構(gòu)師。2013 年， 當(dāng)時螞蟻的 CTO 要回美國，螞蟻當(dāng)時的 CEO 彭蕾找我談 過話，我當(dāng)時對帶這么大團(tuán)隊完全沒有信心。我最沒有信心 的不是帶技術(shù)團(tuán)隊，而是 CTO 另外一半的職責(zé)，作為公司 經(jīng)營管理的一部分，怎么跟 CEO 對話。

　　前任 CTO 會在公司管理會議上和業(yè)務(wù)吵得面紅耳赤，我 覺得我做不到。后來王堅博士約我去喝茶，他說沒有關(guān)系， 每個人都是不一樣的，但是每個人都能用自己的方式解決 問題。這給了我信心。

　　于是，2013 年我開始帶支付寶整個技術(shù)團(tuán)隊，經(jīng)過一年 的考察，在 2014 年公司任命我為螞蟻 CTO，2014 年到 2019 年我一直在這個崗位。

　　2018 年，公司發(fā)現(xiàn)技術(shù)確實會對在某些業(yè)務(wù)起到更加關(guān) 鍵作用，需要更強的技術(shù)背景同學(xué)進(jìn)入業(yè)務(wù)。當(dāng)時對技術(shù) 有很強需求的是螞蟻的國際業(yè)務(wù)，就讓我做了兩年螞蟻國 際業(yè)務(wù)的 COO。2019 年年底，轉(zhuǎn)任阿里巴巴的 CTO。 又過了一段時間，菜鳥也需要一位 CTO，就讓我兼任菜鳥 CTO。

　　商業(yè)與技術(shù)共同進(jìn)化之旅 @ 螞蟻

　　我挑了幾個螞蟻 CTO 工作的節(jié)點，非常好地印證了“商業(yè)和技術(shù)的共同進(jìn)化”。最早期支付寶非常簡單， 就是要做一個互聯(lián)網(wǎng)的第三方支付平臺，技術(shù)只要 能把業(yè)務(wù)需求實現(xiàn)就好了，項目最大特點就是快、 輕量。

　　2005 年，某個國際支付巨頭要進(jìn)入中國，很多同事很 緊張，那時陸兆禧是支付寶的 CEO。他說:這有什么 可怕的，他們一個需求兩個月才能實現(xiàn)，我們支付寶 兩天就能實現(xiàn)，他們肯定不是我們的對手。

　　到2007年，公司面臨一個技術(shù)分叉點:互聯(lián)網(wǎng)支付一 定會成為行業(yè)非常主流的支付方式，我們已經(jīng)能夠看到 業(yè)務(wù)的規(guī)模，但需要做一個判斷——該用什么技術(shù)架構(gòu) 支撐。

　　支付寶最早對技術(shù)架構(gòu)沒有很強的要求，什么好用就什 么。我們既有非�；ヂ�(lián)網(wǎng)的架構(gòu)，脫胎于淘寶網(wǎng);也有 非常金融的架構(gòu)，2005 年我們敲鑼打鼓、披紅掛彩買 了一臺小型機處理核心賬務(wù)。

　　但在 2007 年我們必須做一個判斷，未來我們更像一家 銀行，還是更像一家互聯(lián)網(wǎng)公司?幸好后來我們沒有走 彎路，我們判斷未來必須要用互聯(lián)網(wǎng)架構(gòu)去解決支付相 關(guān)的問題。

　　于是我們決定把系統(tǒng)做一個面向未來的架構(gòu)設(shè)計:分 布式改造。整整一年時間，我們將核心交易、核心賬務(wù)、 核心會員、核心支付，全部分布式化。

　　但涉及到一些核心技術(shù)如何解決的問題，比如在這么 大的分布式系統(tǒng)里，怎么解決核心事務(wù)的問題——這 其實不容易。

　　2007 年某個國際支付巨頭也曾經(jīng)想解這個問題，結(jié)果 系統(tǒng)上線后宕機兩周，CTO 離職。在對這個問題的改 造過程中，我們也膽戰(zhàn)心驚，但最終還是把這塊硬骨 頭啃下來了。

　　第二個關(guān)鍵節(jié)點是 2011 年，移動業(yè)務(wù)起來了，但移 動場景下支付到底是個怎樣的形態(tài)，需要做一個非常 關(guān)鍵的判斷。當(dāng)用戶拿著手機和商家支付時，到底用 什么方式進(jìn)行?

　　那時智能手機的格局并沒有完全定形，一些手機還沒 有攝像頭。當(dāng)時公司部署了很多方案，有掃一掃的， 當(dāng)時叫悅享拍，拍一下就能完成支付;有叫“咻一咻” 的，讓手機發(fā)出聲波，商家接收這個聲音;還有靠藍(lán) 牙的。幾輪下來之后，其實很多商家裝了咻一咻的設(shè) 備，很多商家用二維碼，最后發(fā)現(xiàn)用戶能接受的是掃 碼支付。

　　2013 年，也是我擔(dān)任螞蟻 CTO 的第一年，發(fā)生了很 多重要的事情。我們內(nèi)部起了非常多的重要項目，編 號從 1 號到 9 號。

　　2013 年這一年， 1 號項目是網(wǎng)商銀行;2 號項目是余 額寶上線，讓支付寶業(yè)務(wù)實現(xiàn)真正破圈，真正做數(shù)字 普惠金融;3 號項目是花唄。當(dāng)然還有 456，我們醞 釀了很多項目，有成功的，也有不那么成功的。

　　這個過程對整個技術(shù)架構(gòu)造成了非常巨大的沖擊，從 原來互聯(lián)網(wǎng)支付脫胎的技術(shù)架構(gòu)，開始往數(shù)字金融這 個方向走。在這個過程中，我反而覺得技術(shù)正好可以 發(fā)力，幫助公司技術(shù)實現(xiàn)變革。那一年支付寶開始正 式“去 IOE”，最后一臺小型機下線。

　　商業(yè)與技術(shù)共同進(jìn)化之旅 @ 阿里巴巴

　　阿里巴巴的技術(shù)其實非常廣，后半程的發(fā)展會以阿里 云為主線。

　　第一階段非常清楚，就是技術(shù)支撐商業(yè)發(fā)展，從淘寶網(wǎng) 上線開始。那時淘寶網(wǎng)為什么能夠贏，除了它商業(yè)上有 很多創(chuàng)新之外，“快”也是非常關(guān)鍵的因素。在這個過 程中，CTO 要能在業(yè)務(wù)快速增長時，提前在技術(shù)上做布 局，讓商業(yè)成長能夠持續(xù)。2004 年，我做淘寶架構(gòu)升級 外包業(yè)務(wù)的階段其實是淘寶網(wǎng)非常關(guān)鍵的時期，Jave EE 架構(gòu)的形成對淘寶的增長奠定了非常好的基礎(chǔ)。

　　2009 年有一個神來之筆——那個時間點阿里巴巴敢于 判斷云是未來，敢于為云寫下第一行代碼。阿里巴巴 內(nèi)部很多人都不看好云，但是為什么那時候能判斷對 呢?我覺得阿里巴巴有一句話說的非常好:“因為相信， 所以看見”。就像電商業(yè)務(wù)也一樣，很早阿里巴巴就 判斷電子商務(wù)一定是未來，先發(fā)先至，所以在很長的 一段時間，堅定相信這個方向、持續(xù)地走，只要時機 到來，就自然可以取得商業(yè)上的成果。技術(shù)其實也一樣， 阿里巴巴很早就做了一個判斷:大數(shù)據(jù)、云計算一定 是未來，后面所有發(fā)展都以這個為主線。

　　現(xiàn)在回頭來看，后面每個關(guān)鍵節(jié)點都是和云相關(guān)的。 比如阿里云 2009 年寫下第一行代碼后，內(nèi)部找了一 圈都找不到客戶，這時候 CEO 就指定阿里小貸業(yè)務(wù) 必須用阿里云，給阿里云一個場景去打磨，這才給了 阿里云一線生機。2010 年孫權(quán)是阿里小貸的負(fù)責(zé)人， 后來當(dāng)了阿里云的負(fù)責(zé)人。

　　我自己印象比較深的是 2013、2014 年，經(jīng)過幾年和阿里小貸的打磨，阿里云開始有一點技術(shù)了，大數(shù)據(jù)處理 開始慢慢成熟。當(dāng)時有一個很重要的“5K 項目”，阿里云 開始具備 5000 臺機器大集群處理數(shù)據(jù)的能力。具備這個 能力之后，公司又做了一個重要決定，阿里巴巴和支付寶 所有的數(shù)據(jù)全部要上到阿里云的大數(shù)據(jù)平臺上，那時我正 好是螞蟻的 CTO，我舉雙手支持——因為我知道即使不支 持，集團(tuán)也會按下來。阿里云也因此又上了一個臺階。

　　2015 年，大家都聽過“大中臺、小前臺”，聽上去很牛。 “大中臺、小前臺”背后完成了一件事情:把阿里巴巴和 支付寶所有的基礎(chǔ)技術(shù)全部統(tǒng)一到阿里云上，這是個重大 的技術(shù)變革，為了完成這個技術(shù)變革，阿里巴巴做了非常 好的組織設(shè)計，讓當(dāng)時的阿里巴巴 CTO 行癲兼任阿里云 CTO，把技術(shù)收在一起，加強阿里云。“大中臺、小前臺” 策略執(zhí)行了三年，阿里云整個技術(shù)架構(gòu)就非常完整了。阿里巴巴是集全公司之力支持一個技術(shù)戰(zhàn)略的達(dá)成。

　　2017 年之后，這個階段用行癲的話講，是“用技術(shù)創(chuàng)造新 商業(yè)”，開始去探索技術(shù)本身能不能成為商業(yè)的一個部分， 城市大腦就是典型的由技術(shù)創(chuàng)造的商業(yè)。2017 年達(dá)摩院成 立，同樣是“因為相信，所以看見”。因為我們判斷未來一 定是數(shù)字經(jīng)濟(jì)，圍繞數(shù)字經(jīng)濟(jì)所需要的核心技術(shù)達(dá)摩院要進(jìn) 行布局，無論是 AI、計算，還是芯片，都是圍繞數(shù)字經(jīng)濟(jì)的 核心問題的思考和布局。

　　2020 年，我已經(jīng)是阿里巴巴集團(tuán)的 CTO 了，我們完成了 上云的封頂，所有核心業(yè)務(wù)基本都跑在云上，包括最具挑戰(zhàn) 性的業(yè)務(wù)，比如搜索、推薦、廣告業(yè)務(wù)，云都能支撐，我覺 得這是云非常大的技術(shù)進(jìn)步，也是集團(tuán)非常重大的技術(shù)變革。

　　現(xiàn)在我們進(jìn)入一個新的時代，要把云和業(yè)務(wù)技術(shù)的邊界定 義清楚，邊界就是云原生。我們未來業(yè)務(wù)應(yīng)用全是云原生的應(yīng)用，這是一個云原生時代。另外，云本身也在升級， 就是大家都知道的“云釘一體”。

　　不同業(yè)務(wù)階段下的三種技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力

　　三種技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力，我是受到俞永福的啟發(fā)，他覺得企 業(yè)發(fā)展就是這樣波浪式的發(fā)展過程:一開始要先找到 一個方向，進(jìn)入一個業(yè)務(wù)的軌道;如果這個方向判斷 準(zhǔn)了，企業(yè)就會進(jìn)入快速增長階段;發(fā)展到一定階段， 就必須要脫離現(xiàn)有的慣性，再去找新的發(fā)展方向—— 就是這么一波波的過程......

　　在波浪式發(fā)展過程中，技術(shù)在每個階段起的作用不一 樣。在入軌的階段，CTO 應(yīng)該是整個公司業(yè)務(wù)一號位 班子的成員，是支持一號位的二號位，班子一起看清 方向，把業(yè)務(wù)帶入正軌。

　　一旦入軌之后，業(yè)務(wù)進(jìn)入快速增長期，CTO 的核心不 是看方向，而是怎么做好技術(shù)，這時首席架構(gòu)師會變 得非常重要，技術(shù)讓業(yè)務(wù)更高速增長、加速成長，業(yè)務(wù)不要被技術(shù)拖慢增速。同時，組織設(shè)計在這個階段和技術(shù)架構(gòu)一樣重要。然 后不能等到業(yè)務(wù)停滯時才去判斷未來，CTO 要提前判斷未來會發(fā)生什么，第二 曲線是什么，設(shè)計一條未來的路線。

　　我是覺得整體上組織需要有兩種領(lǐng)導(dǎo)力:一、專業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力:CTO、首席架構(gòu)師、 技術(shù)總監(jiān)和 VP;二、組織設(shè)計的管理領(lǐng)導(dǎo)力。CTO 在不同時候戴著不同帽子， 有時會承擔(dān)一個專業(yè)角色，有的時候會承擔(dān)一個管理的角色，有的時候會承擔(dān) 一個戰(zhàn)略的角色。

　　很難說一個 CTO 是萬能的，CTO 一定有強項和短板。比如我自己，我的定位是 一個工程師，工程能力是我相對比較強的一項能力，組織是我的弱項。在這個過 程中，一個核心班子里需要非常好的配合，具備不同的領(lǐng)導(dǎo)力，給不同的人戴上 不同的帽子。

　　CTO 的職責(zé)

　　1.建立商業(yè)與技術(shù)的“共振”連接

　　CTO 在一個公司中到底扮演什么角色和 職責(zé)?

　　我覺得第一個非�；�礎(chǔ)的職責(zé)，是要建立 起商業(yè)和技術(shù)連接。前面講到商業(yè)和技術(shù) 是共同進(jìn)化的，而共同進(jìn)化的過程中兩者 要發(fā)生很好的共振連接。為了實現(xiàn)社會價 值、客戶價值，企業(yè)要判斷需要怎樣的核 心能力?這個判斷不是一個純粹技術(shù)判 斷，也不是純業(yè)務(wù)判斷，而是一個公司核 心班子共同的判斷。

　　這個過程中，CEO 和 CTO 怎么對話就 變得非常關(guān)鍵了，能不能說一樣的語言? CTO 要和 CEO 問清楚幾個框架性的問題:一是我們公司服務(wù)誰，要把客戶定義的非常清楚;二是我們?yōu)檫@些客戶創(chuàng)造什么樣的核心價值、差異化價值;三是我們的商業(yè)模式，用什么樣的商業(yè)模式實現(xiàn)核心價值;四是為了實現(xiàn)這樣的商業(yè)模式，我們需要什么樣的能力、走過什么路徑、構(gòu)建什么樣的組織。把這些問題理解清楚之后，技術(shù)就能理解業(yè)務(wù)要干什么了。

　　我在阿里巴巴接到任何一個新業(yè)務(wù)，都一定要對它進(jìn)行新的理解，后續(xù)可能還 會有多的問題、更深入的理解，但這是我做的第一件事情，這是 CTO 的職責(zé)。

　　2.一張圖、一場仗、一顆心，愿景牽引前行

　　很多時候，牽引團(tuán)隊往前是非常有挑戰(zhàn)的事情，小團(tuán)隊還可以靠關(guān)系。大團(tuán)隊 里大部分人你都不能認(rèn)識，怎么還能“一張圖、一場仗、一顆心”?這時候就 需要有領(lǐng)導(dǎo)力了。

　　我分享幾個例子，比較有挑戰(zhàn)，也有很多不一樣的方法。

　　第一個例子，我在團(tuán)隊里建立領(lǐng)導(dǎo)力的方式，是跟團(tuán)隊一起定義非常清晰的目 標(biāo)。2013 年經(jīng)過一番猶豫之后，我決定接受負(fù)責(zé)螞蟻整個技術(shù)團(tuán)隊的任命。 當(dāng)時我遇到的最大的挑戰(zhàn)就是和團(tuán)隊之間的信任——本來大家都是平級，突然 我要成為這個部門的總負(fù)責(zé)人。當(dāng)時大家給我的反饋是，覺得魯肅做技術(shù)可以， 但不懂業(yè)務(wù)技術(shù)。

　　我覺得信任是要靠跟大家一起把事情做成，甚至沒有必要讓大家建立起對領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)同，就看大家能不能相信共同的目標(biāo)，并把目標(biāo)實現(xiàn)。2013 年，我跟 團(tuán)隊共識了“1234”目標(biāo):

　　1. 公司從互聯(lián)網(wǎng)平臺向數(shù)字普惠金融平臺轉(zhuǎn)型，我們的技術(shù)架構(gòu)怎么去支撐? 需要重新定義支撐數(shù)字普惠金融新的平臺。做平臺架構(gòu)這件事情，至少是我的 本行，大家認(rèn)同。

　　2. 螞蟻哪些核心技術(shù)是我們今年必須要突破的?當(dāng)時定了兩個核心點:一是 OceanBase 在這一年能落地;二是我們要把螞蟻的平臺建在云上。

　　3. 我們能不能在這一年大促的時候?qū)崿F(xiàn) 3 萬筆 / 秒的支付?大家知道從 2010 年開始，每年會有一次大考:大促能扛多高的峰值。前兩年，螞蟻都是非常吃 力的去扛。甚至 2012 年對團(tuán)隊來說是個很大的恥辱——大促前 50 分鐘系統(tǒng)被 沖垮了，50 分鐘后才恢復(fù)。2013 年大家都想一雪前恥:2012 年時峰值是每 秒 3000 筆，已經(jīng)是性能極限了。我們定一個 10 倍的目標(biāo)實現(xiàn) 3 萬筆 / 秒!

　　4. 因為我們的服務(wù)不僅僅是支付，還開始提供金融服務(wù)，穩(wěn)定性必須像銀行一樣， 甚至比銀行更穩(wěn)定。我們定下可運行目標(biāo) 4 個 9(99.99%)，之前 3 個 9 都 很吃力。

　　這四個目標(biāo)，大家非常認(rèn)同，雖然都很有挑戰(zhàn)。年底的時候，經(jīng)過大家的努力， 四個目標(biāo)里實現(xiàn)了三個半:完成了平臺的轉(zhuǎn)型，余額寶、花唄業(yè)務(wù)都起來了; OceanBase 在螞蟻系統(tǒng)里落地了;做到 4 個 9;但我們沒有做到 3 萬筆 / 秒， 只做到 1.5 萬筆 / 秒，是 5 倍的提升。之后大家開始建立起對我的信任。

　　我到了阿里巴巴之后，第一件事情也是需要大家聚在一起，一起定下目標(biāo)。 空降到一個平臺，其實很難給團(tuán)隊定一個全新的愿景。如果新 CTO 上來就 先畫一張未來的圖，基本是不太靠譜的，還是要和團(tuán)隊一起定下非常扎實的 目標(biāo)、一起達(dá)成目標(biāo)。于是，我選擇先在云這個關(guān)鍵戰(zhàn)略上穩(wěn)中有進(jìn)，全面 上云必須全部完成。二是在云之上，如何從“上云”到“用云”，把云原生 做深入，將阿里巴巴中臺做深入，包括 AI 中臺、數(shù)據(jù)中臺和業(yè)務(wù)中臺。另 外一個目標(biāo)是組織數(shù)字化，阿里巴巴雖然生于數(shù)字時代，但也需要做數(shù)字化 升級和轉(zhuǎn)型，阿里巴巴數(shù)字原生商業(yè)系統(tǒng)和數(shù)字原生組織是去年和團(tuán)隊一起 確定的方向。

　　CTO 和團(tuán)隊在一起要有一個面向未來的思考，不只是當(dāng)下與業(yè)務(wù)的連接。未來是什么，關(guān)鍵的路徑是什么，核心的幾場仗是什么，這是 CTO 的牽引力。

　　3. 關(guān)鍵決策，掃清前進(jìn)中的障礙

　　CTO 需要幫團(tuán)隊解決問題，掃清一些障礙，做出一些關(guān)鍵的決策。在螞蟻做 CTO 時，第一個關(guān)鍵的決策是技術(shù)架構(gòu)往金融方向還是互聯(lián)網(wǎng)方向?最后決策 是互聯(lián)網(wǎng)。第二個關(guān)鍵決策是關(guān)于 OceanBase 的轉(zhuǎn)型。

　　2010 年，陽振坤老師帶著團(tuán)隊開始打造 OceanBase。最早 OceanBase 還 不是一個真正的數(shù)據(jù)庫，當(dāng)時第一個場景是解決淘寶的收藏夾問題，需要海量 數(shù)據(jù)但不需要很強的數(shù)據(jù)處理能力。但到了 2012 年，OceanBase 面臨一個 發(fā)展決策，要不要成為一個真正的數(shù)據(jù)庫。

　　螞蟻團(tuán)隊對 OceanBase 的懷疑有合理的理由，我們現(xiàn)在的業(yè)務(wù)對數(shù)據(jù)庫要求 這么高， Oracle 那么先進(jìn)的數(shù)據(jù)庫團(tuán)隊打造了幾十年，才剛剛能滿足我們的 業(yè)務(wù)需求。陽老師帶著幾十個人花兩年時間打造一個數(shù)據(jù)庫，能把 Oracle 替代掉嗎?

　　我覺得王堅博士是很有領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的，當(dāng)時他做了一個選擇，他說:“把 OceanBase 送給支付寶吧。”到了螞蟻這邊就成了我當(dāng)時定的“1234 目標(biāo)” 中“2”的部分:看 OceanBase 能不能再往前發(fā)展。

　　當(dāng)時我們采用了什么辦法呢?第一先了解清楚 OceanBase 能干什么;第二， 既然公司整體不能做，就搞一個小場景，在螞蟻的核心交易里切了 1% 的流量 給 OceanBase，讓它在 1% 流量里證明能力。OceanBase 也很珍惜這個舞臺， 撐住了 1% 的流量，最終在這一年完成了從非關(guān)系型數(shù)據(jù)庫向真正關(guān)系型數(shù)據(jù) 庫的轉(zhuǎn)變。2014 年我們再大膽往前邁一步，把“雙 11”大促 10% 的流量切給它， 讓它進(jìn)核心賬務(wù)系統(tǒng)——賬務(wù)系統(tǒng)比核心交易系統(tǒng)要求更高。當(dāng)時這個決策是 有一些冒險的，但現(xiàn)在回頭看，正是這些決策讓 OceanBase 有了不一樣的未來。

　　后面幾個決策也類似，作為 CTO 如何拿捏好風(fēng)險和穩(wěn)定，是非常關(guān)鍵的。

　　比如余額寶上線的第一天我們就知道這個產(chǎn)品一定會成功，因為它的客戶價值 特別清晰，讓用戶每一塊錢的余額都有收益。但我們沒有料到，它成功得那么快， 一個月時間迅速就把原來準(zhǔn)備的系統(tǒng)容量全部用掉了。我們自己還好，因為螞 蟻的平臺已經(jīng)完全分布式化了，可以快速擴容。但我們的合作伙伴天弘基金， 因為老系統(tǒng)無法支撐余額寶這么快速的增長，擴容成了核心難題。

　　于是我們做了一個非常重要的決定:把天弘的系統(tǒng)搬到云上，用分布式架構(gòu)重 寫一遍，三個月內(nèi)必須完成。這件事也證明了金融云的價值，金融云的業(yè)務(wù)也 就起來了。

　　這些都說明，CTO 要在關(guān)鍵決策中發(fā)揮作用，幫助團(tuán)隊下決心并把握好不確定性。

　　4. 應(yīng)對風(fēng)險，化危為機

　　公司的技術(shù)風(fēng)險有幾類。

　　第一類，技術(shù)架構(gòu)不能夠支持業(yè)務(wù)發(fā)展，這是業(yè)務(wù)不能接受的風(fēng)險。但這類的 風(fēng)險，相對顯而易見。阿里巴巴為什么在 2009 年啟動“去 IOE”，就是判斷 到這個風(fēng)險早晚會出現(xiàn)，“IOE”架構(gòu)已經(jīng)不能支持公司業(yè)務(wù)發(fā)展，必須去掉。 螞蟻在 2010 年開始啟動“去 IOE”，因為那一年“雙 11”大促讓我們看到原 來架構(gòu)基本不能支持業(yè)務(wù)了。

　　2010 年的“雙 11”大促被我們稱為“人肉云計算”。大促開始，我們看到 流量瘋漲，判斷白天肯定會沖破設(shè)計容量，就趕快把服務(wù)器庫存全部加進(jìn)去 了，結(jié)果發(fā)現(xiàn)還是不行，又馬上去“殺”服務(wù)，把不必要的服務(wù)全部關(guān)掉， 把容量放在核心關(guān)鍵鏈路上，結(jié)果還不夠，我們又去看關(guān)鍵服務(wù)里還有沒有 能“殺”的。那年“雙 11”最后幾分鐘，我們的核心賬務(wù)數(shù)據(jù)庫和會計數(shù)據(jù) 庫都到了極限，還有 10 秒鐘就要掛掉了。最后關(guān)頭，團(tuán)隊非常果斷，把會 計數(shù)據(jù)庫殺掉了。會計記賬本身很重要，但斷個幾分鐘還能承受，核心賬務(wù) 不能掛，否則整個業(yè)務(wù)就全部中斷了。就這樣，2010 年的“雙 11”大促是 硬撐下來的。

　　其實后來很長一段時間，都是“人肉云計算”，人在做資源調(diào)配的事情，人來做 決策判斷。這太痛苦了，這一切逼著螞蟻非常堅定地?fù)肀г频姆植际郊軜?gòu)，要上云。

　　第二類風(fēng)險不是技術(shù)架構(gòu)的問題，而是穩(wěn)定性出現(xiàn)重大問題。CTO 必須要判斷 出這個情況，CEO 一定要給 CTO 相應(yīng)的資源支持。

　　比如螞蟻的“527”。2015 年我們實現(xiàn)了整個支付寶系統(tǒng)的異地多活，華南機 房和華東機房異地可以做分布式交易，這在金融系統(tǒng)里應(yīng)該是第一次。我們還 特地做了斷網(wǎng)演練，直接把華東區(qū)域全部關(guān)掉，華南直接接管業(yè)務(wù)，結(jié)果非常 成功，大家非常開心。我還給當(dāng)時的 CEO 彭蕾發(fā)了一個戰(zhàn)報，說螞蟻首次實 現(xiàn)了異地多活，你們可以放心睡覺了，以后任何情況下系統(tǒng)都會穩(wěn)如磐石。

　　2015 年 5 月 27 日，我開車在路上收到了報警，通常遇到這種情況團(tuán)隊就直接 處理了，但那個報警就一直響。我就把車停在路邊，才發(fā)現(xiàn)光纖被挖斷了，系 統(tǒng)中斷將近 2 個小時。原來異地多活，光纖一斷，系統(tǒng)就切不過去了。從那之后， 我再也沒有發(fā)過任何一份戰(zhàn)報，沒有和 CEO 報過任何一次喜。

　　當(dāng)時這個事情對螞蟻技術(shù)團(tuán)隊打擊非常大，公司受到最大的打擊是客戶的信任。 外面有很多文章調(diào)侃螞蟻的技術(shù)，螞蟻的技術(shù)形象和外部的信任喪失了。內(nèi)部 從我到整個團(tuán)隊與 CEO 的信任也開始出現(xiàn)了危機——以后再講話，別人只聽 一半，因為說的話不見得靠譜。

　　危機也可以是好事情。“527”之后，我們做了幾件非常關(guān)鍵的事情，第一， 開始跟公司溝通，我們需要在螞蟻成立一個專門的部門，叫技術(shù)風(fēng)險部。這個 部門就一個職責(zé)，守住螞蟻技術(shù)底盤的風(fēng)險，公司額外撥 10% 的技術(shù)資源給 到這個團(tuán)隊。也就是說，我們愿意付出額外 10% 的技術(shù)資源專門確保螞蟻系 統(tǒng)未來沒有風(fēng)險，這件事情至少幫我們爭取到這個資源。第二，立刻啟動實戰(zhàn) 演練，前面說其實我們做過異地多活的斷電演練，但這是有準(zhǔn)備的演練。從那 一天開始我們要做無準(zhǔn)備演練，一直到今天。第三，我們確定把 5 月 27 日這 一天作為螞蟻的技術(shù)日，螞蟻未來無論是存在 102 年還是更長的時間，所有技 術(shù)工程師都要記住這一天，讓我們永遠(yuǎn)能夠記住風(fēng)險。

　　這三件事情做完，反而讓團(tuán)隊更加凝聚了，螞蟻技術(shù)的風(fēng)險防控水平有很大的 提升，我覺得這是轉(zhuǎn)危為機。

　　第三類風(fēng)險，可能是 CTO 和 CEO 都最擔(dān)心的，一個新技術(shù)出現(xiàn)之后會不會顛覆原有的業(yè)務(wù)模式。不僅是很多發(fā)展中的公司會擔(dān)心，即便阿里巴巴這樣規(guī) 模的公司也非常擔(dān)心。當(dāng)一個新技術(shù)出現(xiàn)，無論公司大小，都有被完全顛覆的 風(fēng)險。螞蟻面對移動互聯(lián)網(wǎng)時代時，我們有一段時間很擔(dān)心，通過好幾年努力 定義移動支付，基本上算是渡過這個危機，但當(dāng)時對螞蟻的挑戰(zhàn)還是非常大的。 當(dāng)比特幣開始成為一個現(xiàn)象時，我們也是非常擔(dān)心的:它會不會把支付完全顛 覆了? 2019 年 6 月 Libra 出現(xiàn)，更讓人擔(dān)心了:全球支付會不會被一種新的 貨幣重新定義，這是一種降維打擊。

　　這時候 CTO 必須要站到一號位班子里去，幫助 CEO 做判斷。每一次對未來危機的判斷，都可以觸發(fā)未來新的商業(yè)機會。大的策略是:面對任何技術(shù)風(fēng)險不能只是看，要親自去試，需要公司投入一些有價值的浪費。

　　第四類風(fēng)險，是溫水煮青蛙。技術(shù)會不會反過來傷害公司，它不像風(fēng)險那么直接， 但是如果因為技術(shù)、架構(gòu)或組織問題讓公司效率變慢了，公司會慢慢喪失競爭力、 創(chuàng)新力。隨著時間的推移，這是最大的危機。阿里巴巴的中臺就是一個很好的 例子，中臺的優(yōu)點在于可以減少很多重復(fù)建設(shè)，讓業(yè)務(wù)可以基于中臺快速創(chuàng)新， 因為重復(fù)建設(shè)的繁忙約等于效率低下。但阿里巴巴的中臺已經(jīng)非常完善了，開 始進(jìn)入了另外一個階段。目前，業(yè)務(wù)中臺里有面向核心電商的中臺、數(shù)字供應(yīng) 鏈的中臺、職能線業(yè)務(wù)中臺、數(shù)據(jù)中臺、AI 中臺等一系列技術(shù)中臺。當(dāng)我做一 個新業(yè)務(wù)的時候，我需要跟這么多中臺打交道，需要他們?nèi)ブ�撐我，過程中如 果有任何一個中臺支持不能到位，我的業(yè)務(wù)可能就做不成。我們現(xiàn)在開始大力 推動中臺能力進(jìn)一步升級，改善中臺的交付方式，把中臺再升級。這里涉及到 很多技術(shù)架構(gòu)的變化。為了防止溫水煮青蛙就是要一直做系統(tǒng)化的梳理，再去 一個階段一個階段的解決。

　　5. 組織設(shè)計與治理 —— 平衡秩序與創(chuàng)新

　　一個人當(dāng) CTO 的時間越長，專業(yè)能力下降得就越嚴(yán)重。我判斷自己的專業(yè)能 力大概每隔兩年會降一級。也有好處，你可以跟團(tuán)隊一起做，團(tuán)隊會更強。組 織設(shè)計的核心是要既有秩序又能創(chuàng)新。這是有矛盾的，創(chuàng)新是在一個混亂的土 壤里長出來的，秩序讓效率高，但會把很多創(chuàng)新吃掉。這個過程有點像踩鋼絲， 處理秩序和創(chuàng)新的平衡。

　　阿里巴巴圍繞技術(shù)的組織，是有兩條線的。一條線是實的管理線，是分層分布的:

　　前臺，面向業(yè)務(wù)的，為客戶贏;中臺，是能力中心，中臺的客戶是前臺，讓前臺 更加高效，讓前臺更有競爭力;底層后臺，是強調(diào)技術(shù)先進(jìn)性的，確保業(yè)務(wù)永續(xù)。 這個組織每一層都是獨立的業(yè)務(wù)經(jīng)營單元，現(xiàn)在我們在做一件事情，讓每個獨 立的業(yè)務(wù)經(jīng)營單元都有 CTO。這個 CTO 會對這個業(yè)務(wù)經(jīng)營單元負(fù)全責(zé)。實線 管理機制的核心就是把每一層之間的界面定義清楚。

　　這種治理讓每一塊業(yè)務(wù)都很靈活，都可以自主發(fā)展，但又帶來了一個新問題， 我們該統(tǒng)一發(fā)展的技術(shù)怎么形成合力，所以我們有另一條虛線:技術(shù)委員會，下設(shè)二三十個核心的技術(shù)小組，把所有的共性領(lǐng)域橫向拉通。通過技術(shù)委員會 和技術(shù)小組的專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力，實現(xiàn)策略通、人才通。這兩條線會同時運作，隨著 管理線越來越清晰的分層，這條專業(yè)的虛線就會變得非常重要。比如音視頻技 術(shù)，每個業(yè)務(wù)里都會用到音視頻技術(shù)，中臺也有音視頻能力，底層需要優(yōu)化 以提升音視頻技術(shù)的競爭力。前臺、中臺和底層跟音視頻相關(guān)的技術(shù)專家組 成一個技術(shù)小組，由一個專家?guī)ьI(lǐng)。

　　這條虛線會轉(zhuǎn)化成實線的管理決策，我們必須要打通這個鏈路，這個體系的 運作會比較有挑戰(zhàn)。作為 CTO，我覺得要在過程中保持非常開放的心態(tài)，要 信賴每個領(lǐng)域技術(shù)專家的判斷。技術(shù)專家意見不一致時要有獨立思考，做出 自己獨立判斷，要知道創(chuàng)新和秩序的平衡點在哪里。

　　組織大到一定程度之后就會遇到這樣的問題，我確實也不建議技術(shù)組織還不 大時就把組織結(jié)構(gòu)搞的太復(fù)雜，這會帶來額外的管理和溝通成本。

　　6. 凝心聚氣、薪火相傳

　　凝心聚氣其實是最重要，也是最難的，這是一個技術(shù)文化的事情。每隔一段時間，我們都會聚在一起討論阿里巴巴的技術(shù)文化。去年我們討論了一輪，三年前我 們也討論過一輪。三年前定下阿里巴巴技術(shù)的 slogan 叫“技術(shù)創(chuàng)造新商業(yè)”， 再之前的 slogan 是“技術(shù)拓展商業(yè)邊界”。

　　除了 slogan，阿里巴巴的技術(shù)文化底色是務(wù)實、有一說一，不要打花腔，不要 做包裝，事實是什么樣就什么樣，用事實說話。沒有數(shù)據(jù)、沒有事實的時候， 就不要說話。如果大家都能踐行這個文化的話，很多事情會變得特別簡單，但 其實踐行文化并不容易。

　　我們有一些技術(shù)土話，比如“面向未來去思考”、“因為相信，所以看見”, 是 需要看準(zhǔn)未來，敢于投入，真正做到先發(fā)先至。因為如果別人做、你再去做， 永遠(yuǎn)是追趕者，會非常累，但看準(zhǔn)未來、敢于投入，也不會輕松。

　　這些文化、愿景能不能在一個大的場景里形成共識，尤其這個組織每年都有人離開、有新同學(xué)進(jìn)來，還能保證一致的文化，其實是非常有挑戰(zhàn)的。但只有文化做好，很多事情才能順理成章。

　　CTO 可能不是思想家，但一定是行動派

　　前面是我思考的 CTO 的六個職責(zé)，雖然不完整，雖然不可能每件事情都做得 非常好，但核心思考是，我是相信 CTO 或者說技術(shù)團(tuán)隊需要跟著公司業(yè)務(wù)發(fā) 展不斷進(jìn)化。我從螞蟻到阿里巴巴，差不多經(jīng)歷了前面六個階段，我稱之為 CTO 的六步曲:

　　1.跟團(tuán)隊先一起定義好目標(biāo)，先一起做成一些事情。

　　2.多了解團(tuán)隊、了解業(yè)務(wù)，知道未來要去哪里，跟團(tuán)隊一起共創(chuàng)一個愿景，把大家熱情點燃。

　　3.CTO 的一個核心工作，是怎么能夠讓自己不要成為團(tuán)隊的天花板，而是把自己當(dāng)成團(tuán)隊的地板，用人做事。如果 CTO 是公司技術(shù)天花板的話，那你把 公司技術(shù)就壓在一定的高度和范圍內(nèi)，公司技術(shù)永遠(yuǎn)是在一個小的、狹窄的領(lǐng)域。當(dāng) CTO 的技術(shù)能力是公司的地板時，公司可以通過新同學(xué)擴展邊界。成 為 CTO 還是用人做事為主，而不是做事用人為主。

　　4.一切都很好時，別忘了晴天去修屋頂，永遠(yuǎn)居安思危。一旦危機出現(xiàn)，樂 觀地看待，每個危機背后都有機會，轉(zhuǎn)危為機。

　　5.過程中不只看當(dāng)下，也要布局未來，為公司建立技術(shù)縱深。在業(yè)務(wù)發(fā)展早期， 技術(shù)的縱深就是一個點。當(dāng)發(fā)展到像阿里巴巴現(xiàn)在這個規(guī)模時，技術(shù)縱深就是 一個多面體，必須有充分的、多面的布局，才能支撐一個大公司的發(fā)展。決定 布局投入多少，要和 CEO 充分對焦。

　　6.最后一點，人才。薪火相傳，人才才是公司未來發(fā)展的關(guān)鍵。我記得阿里 云曾經(jīng)有一位技術(shù)負(fù)責(zé)人分享說:什么是一家公司技術(shù)的最高境界，就是誰來 當(dāng) CTO 都能當(dāng)好，我覺得這是我要努力的一件事情。

　　如何發(fā)展與培養(yǎng) CTO

　　最重要的事情放在最后，就是人才。

　　前面講到我們的分層分布治理，每個經(jīng)營單元要有一個小 CTO，這個 CTO 怎 么培養(yǎng)?基本上我們讓他在戰(zhàn)場里去練，為他設(shè)計發(fā)展路徑，也有“奇點營” 這樣的班專門培養(yǎng)業(yè)務(wù)小 CTO。

　　當(dāng)然最難的事情就是培養(yǎng)接班人，自己的接班人和團(tuán)隊的接班人，這件事情其 實是我上任第一天就在想的事。但選準(zhǔn)人、選好人，有非常多的挑戰(zhàn)。

　　我有兩個小經(jīng)驗:

　　1.CTO 發(fā)展是“Z”字型的路線。

　　直線成為 CTO 的人，往往會因為路徑太單一、沒有足夠磨煉而出問題。行 癲負(fù)責(zé)過淘寶的業(yè)務(wù)，負(fù)責(zé)過 B2B 業(yè)務(wù)，再做阿里巴巴的 CTO，再做阿里云的總裁。我做過螞蟻的技術(shù)，做了兩年螞蟻國際業(yè)務(wù)，再做阿里巴 巴的 CTO。做過業(yè)務(wù)再回頭看技術(shù)，跟 CEO 對話會有共同的框架， 這一點很關(guān)鍵。

　　2. 做“L”型職責(zé)設(shè)計。

　　CTO 最怕做虛了，畢竟這是公司里非常高的位置，每件具體事情都有相應(yīng) 的核心骨干幫你負(fù)責(zé)，但你手不伸下去就很容易做虛，看不到下面的實際 情況，會導(dǎo)致決策出錯。

　　阿里巴巴怎么解決這個問題呢?就是給 CTO 一橫一縱:橫向管理的 CTO，也給你一個縱向的業(yè)務(wù)技術(shù)一號崗位，保持與一線的對接。比如我 現(xiàn)在既是阿里巴巴集團(tuán)的 CTO，又是菜鳥的 CTO。行癲也曾經(jīng)既是阿里 巴巴的 CTO，也是阿里云的 CTO，也是一橫一縱。

　　CTO 應(yīng)該具備怎樣的特質(zhì)?每個 CTO 都有不一樣的風(fēng)格，但有幾點是共 通的:一是要求真務(wù)實，真正“No Data No BB”，永遠(yuǎn)不是高高在上地 做決定，而是做決定時能夠看得到下面，這很重要;二是要有擔(dān)當(dāng)，在做關(guān) 鍵決策時敢負(fù)歷史責(zé)任，有進(jìn)取心;三是必須時時自省和開放。如果不具 備自省和開放的能力，是很難去進(jìn)化的;四是一個大組織和大業(yè)務(wù)的 CTO 要有全局觀，能夠做架構(gòu)，能把各方面、各種信息形成一張大圖。

　　曾國藩非常懂用人之道，他這么選人:“專從危難之際，默察樸拙之人， 則幾矣”。我特別喜歡這句話，把自己的釘釘簽名都寫為“樸拙”，這是 對自己的要求。

　　到現(xiàn)在為止，我覺得自己很多方面做得依然不夠，包括對未來的判斷。 CEO 和 CTO 實際上是要共同成長、共同進(jìn)化，在工作中形成默契的，這是非常重要的。