盒馬永輝互偷師，新零售下沉之爭(zhēng)進(jìn)入「漫長(zhǎng)的季節(jié)」

　　文 | 墨迪

　　在北京南四環(huán)外一處居民區(qū)樓下，每天早上不到8點(diǎn)，一處小店門口總是擠滿了等待開門的顧客。

　　這家位于北京角門的盒馬生鮮奧萊店，主要售賣來自盒馬鮮生的臨期商品。一些沒有在盒馬線下店售罄的商品，會(huì)在當(dāng)晚送被至盒馬奧萊店，次日再以超低折扣價(jià)售出。

　　和傳統(tǒng)超市不同，大部分時(shí)間盒馬奧萊店內(nèi)都十分擁擠，人們摩肩擦踵，甚至比菜市場(chǎng)還要熱鬧�？梢钥吹�，不少老年人提前把商品放到購(gòu)物車內(nèi)，等打折時(shí)間一到就去買單。不少顧客頻頻抱怨，稱店內(nèi)商品擺放雜亂無章，價(jià)格也十分混亂。多數(shù)特價(jià)商品都要用「搶」的。

　　盡管購(gòu)物體驗(yàn)頗為糟糕，但這種不起眼的社區(qū)小店模式，卻為盒馬帶來了意外的增速空間。作為盒馬的三大主要業(yè)態(tài)補(bǔ)充，奧萊店在降低生鮮制品損耗和周轉(zhuǎn)的同時(shí)，也減少了門店的損耗和浪費(fèi)。

　　官方數(shù)據(jù)顯示，截至2022年底，盒馬鮮生銷售額同比增長(zhǎng)超25%，而盒馬奧萊和盒馬鄰里的增速則高達(dá)555%。

　　新形勢(shì)之下，奧萊業(yè)態(tài)在盒馬的地位和定位都出現(xiàn)重大變化，盒馬操盤手侯毅說，其作用性遠(yuǎn)遠(yuǎn)超今天的盒馬鮮生和盒馬X會(huì)員店。就在今年4月，盒馬奧萊迎來了新的負(fù)責(zé)人——原永輝超市CEO李國(guó)。在永輝期間，李國(guó)最被外界認(rèn)可的就是其供應(yīng)鏈的超強(qiáng)管理能力，他的去職被解讀為永輝內(nèi)部在數(shù)字化轉(zhuǎn)型方向上出現(xiàn)分歧。

　　這位行業(yè)關(guān)鍵人物的身份變動(dòng)，恰好映照了當(dāng)下兩種零售模式的微妙處境：一面是新零售引領(lǐng)者盒馬對(duì)補(bǔ)齊供應(yīng)鏈能力的如饑似渴，一面是傳統(tǒng)商超優(yōu)等生永輝不惜巨虧推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，兩家都走到了需要向?qū)Ψ酵祹煹纳钏畢^(qū)。

　　人的流動(dòng)讓新零售和傳統(tǒng)商超的這場(chǎng)爭(zhēng)奪愈發(fā)復(fù)雜起來。永輝們也許并不具備互聯(lián)網(wǎng)基因，但對(duì)盒馬而言，想攻下廣袤無垠的下沉市場(chǎng)，也充滿變數(shù)。

　　01

　　永輝的陣痛

　　李國(guó)離職的這則重磅炸彈，把沉寂多時(shí)的永輝又重新拉回人們視野。

　　作為一家中國(guó)本土誕生的商超巨頭，走在變革前端的永輝一直深得人心。2010年登陸A股上市后，永輝市值一度破千億，此后幾年風(fēng)頭無二。

　　伴隨著2015年后資本市場(chǎng)的推波助瀾，當(dāng)前置倉(cāng)、社區(qū)團(tuán)購(gòu)等新業(yè)態(tài)噴發(fā)之后，永輝等傳統(tǒng)商超才突然意識(shí)到，零售的底層邏輯可能正在發(fā)生變化。

　　一個(gè)最直接的沖擊是，2017年盒馬鮮生橫空出世。盒馬打著新零售的旗幟，搞起線上線下一體化，用大海鮮和高大上的門店把人們重新拉回線下。到2018年，盒馬全年開店88家，幾乎以「每四天開一家店」的速度在全國(guó)各大城市攻城掠地。

　　也是在這一年，永輝的利潤(rùn)首次出現(xiàn)大跌，同比暴跌40.8%。為了不坐以待斃，永輝不得不孵化出「超級(jí)物種」、「永輝生活」等業(yè)態(tài)，開始了激進(jìn)的對(duì)互聯(lián)網(wǎng)模式的追趕。

　　以「超級(jí)物種」為例，巔峰時(shí)期開店近90家，但如今店面只剩個(gè)位數(shù)。2019年「永輝mini」開店573家，到了2020年，新開店只有7家，閉店74家。mini店的持續(xù)關(guān)店證明了永輝「小店模式」探索的失敗。

　　如果說新興物種的嘗試讓永輝吃了激進(jìn)的虧，可對(duì)固有業(yè)務(wù)的防守，永輝也不盡如人意。官方數(shù)據(jù)顯示，永輝超市的門店數(shù)量自2019年到達(dá)高點(diǎn)1440家后就逐漸下滑，2020年減少18.6%，2021年再度減少7%，僅余1090家，三年來共關(guān)店388家。

　　巨虧之后，永輝很快便決定退回傳統(tǒng)商超。2019年，李國(guó)從永輝執(zhí)行副總裁升任永輝總裁，此后三年是永輝營(yíng)收最高的三年，但毛利率已呈逐年下降趨勢(shì)。2018-2021年期間，永輝超市營(yíng)收從705.17億元升至910.62億元，但毛利率卻從22.15%下滑至18.71%。2021年永輝首次遭遇39.4億元凈利潤(rùn)虧損。

　　這一切，作為李國(guó)在任期間推動(dòng)的重要項(xiàng)目，實(shí)屬難咎其責(zé)，也是在這一年8月，李國(guó)申請(qǐng)辭去永輝超市CEO職務(wù)，轉(zhuǎn)任永輝旗下供應(yīng)鏈公司負(fù)責(zé)人。

　　彼時(shí)，李國(guó)在永輝工作已超過20年。早年間，業(yè)界一直流傳著李國(guó)從小小防損員一路做到CEO的傳奇故事。此刻，李國(guó)的黯然離場(chǎng)和其職業(yè)曲線無一不折射出零售業(yè)過去幾年的風(fēng)雨飄搖。

　　不過2021年、2022年的連續(xù)兩年虧損，對(duì)永輝來說未必是壞事。如果看財(cái)報(bào)中的虧損來源，這兩年的虧損有「甩包袱」和「鋪未來」的戰(zhàn)略意圖——一是降低了庫(kù)存，二是加快了數(shù)字化建設(shè)。2021年永輝提出最新戰(zhàn)略目標(biāo)是做「全渠道數(shù)字化零售平臺(tái)」。這樣看，虧損有了「一次性計(jì)提」的意味。

　　作為商超行業(yè)最能「折騰」的企業(yè)，2021年永輝又開始向倉(cāng)儲(chǔ)超市轉(zhuǎn)型。倉(cāng)儲(chǔ)業(yè)務(wù)最有競(jìng)爭(zhēng)力的策略之一就是提供低價(jià)商品、賺錢靠會(huì)員費(fèi);但永輝的倉(cāng)儲(chǔ)業(yè)務(wù)在利潤(rùn)率很低的同時(shí)還要零會(huì)費(fèi)，這不斷拉高整體經(jīng)營(yíng)成本。

　　永輝如何度過數(shù)字化轉(zhuǎn)型的陣痛期，成為全行業(yè)都關(guān)注的事。

　　02

　　盒馬奧萊能否拿下「五環(huán)外」?

　　困難的顯然不只永輝。最近三年，國(guó)內(nèi)大型商超紛紛撞上危機(jī)。如果留心這些公司財(cái)報(bào)就會(huì)發(fā)現(xiàn)，2022年上半年，17家商超上市公司中，營(yíng)收和凈利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)正向增長(zhǎng)的盈利企業(yè)只有3家。

　　反觀盒馬，時(shí)至今日更像一條八抓魚，其已經(jīng)先后嘗試過十幾種業(yè)態(tài)，面臨的困境絲毫不比永輝輕松。

　　下沉市場(chǎng)對(duì)盒馬而言就是一次決心堅(jiān)決而道路曲折的探索。其推出的「盒馬鄰里」項(xiàng)目就一度引發(fā)爭(zhēng)議。據(jù)《晚點(diǎn)LatePost》報(bào)道，早在一年多前，在阿里內(nèi)部就曾對(duì)該項(xiàng)目產(chǎn)生激烈分歧。

　　在2021年的一次媒體采訪中，侯毅頗為自豪地將盒馬鮮生、盒馬X會(huì)員店、以及盒馬鄰里總結(jié)為盒馬門店探索出的「三駕馬車」。在侯的設(shè)想中，前兩者負(fù)責(zé)一二線城市，而鄰里則要攻克下沉市場(chǎng)。這與起初永輝的mini店定位頗為相似。

　　據(jù)悉，2022年，盒馬整體GMV在450億左右;而2023年，這個(gè)目標(biāo)被設(shè)定為1000億，增速超過100%。這個(gè)極為激進(jìn)的數(shù)字背后其實(shí)大有深意。

　　要知道永輝超市和高鑫零售每年的銷售額也不過千億左右，盒馬的對(duì)標(biāo)意圖無疑非常清晰。

　　現(xiàn)實(shí)卻是，以盒馬鄰里為代表的下沉市場(chǎng)項(xiàng)目上線后，盒馬不斷縮減成本，其各個(gè)方面的成本都要高于對(duì)手。作為「社區(qū)團(tuán)購(gòu)」業(yè)態(tài)的一種補(bǔ)充，盒馬鄰里東西并不便宜，也難言優(yōu)質(zhì)，導(dǎo)致大部分門店客流稀少，持續(xù)虧損，最終難逃大面積關(guān)店的結(jié)局。

　　希望為用戶尋找到更極致的性價(jià)比，盒馬奧萊誕生了。奧萊店最初定位更像是幫盒馬鮮生處理臨期商品、降低損耗的一個(gè)補(bǔ)充業(yè)態(tài)，但從近期一系列布局來看，奧萊店成為盒馬主攻「五環(huán)外」的觸角。

　　侯毅公開表示，自2023年起，「盒馬奧萊」將作為品牌最重要的戰(zhàn)略項(xiàng)目，沒有之一，甚至喊出要比普通超市價(jià)格低一半的口號(hào)。這個(gè)時(shí)候，供應(yīng)鏈能力變得至關(guān)重要。

　　去年7月，據(jù)外媒報(bào)道，盒馬鮮生正尋求新一輪4-5億美元融資，投前估值約為60億美元。這一數(shù)字比盒馬估值高點(diǎn)已縮水40%，但融資仍進(jìn)展緩慢。

　　其背后，是新零售和新消費(fèi)已進(jìn)入退潮期。在資本爆發(fā)的2020年，新零售行業(yè)融資規(guī)模高達(dá)121.6億元，同比增長(zhǎng)69.4%。而到了2022年上半年，這一數(shù)字縮減為22億元上下。更不要說以每日優(yōu)鮮和叮咚買菜為代表的前置倉(cāng)強(qiáng)勁對(duì)手已紛紛宣告階段性敗退。

　　到了今年，阿里巴巴集團(tuán)確認(rèn)，盒馬籌備未來6個(gè)月到12個(gè)月內(nèi)上市。

　　然而，永輝摸索失敗的，盒馬也并沒有嘗試成功。面對(duì)容錯(cuò)率更低的下沉市場(chǎng)，盒馬的持續(xù)加碼，也預(yù)示著其正逐步走入新零售的「深水區(qū)」。這個(gè)「深水區(qū)」，也是永輝們最為擅長(zhǎng)的地方。

　　03

　　講對(duì)方擅長(zhǎng)的故事

　　到了2023年，不再是舊王彷徨的單向追趕，也不再是新王的春風(fēng)得意馬蹄疾，融合成了零售行業(yè)的新命題。

　　那個(gè)始于「將農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)搬進(jìn)超市」的創(chuàng)業(yè)夢(mèng)想的永輝，現(xiàn)在想要變成高大上的科技平臺(tái);那個(gè)想要用互聯(lián)網(wǎng)顛覆零售的盒馬，則老老實(shí)實(shí)講起供應(yīng)鏈制的故事。

　　互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)零售，從沒有像今年這樣如此互相靠近。

　　走出低谷的永輝，開始看到數(shù)字化的曙光。根據(jù)永輝最新財(cái)報(bào)顯示，2023一季度實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入238.02億元，環(huán)比2022年第四季度增長(zhǎng)24.07%，歸母凈利潤(rùn)7.04億元，同比增長(zhǎng)40.24%。盡管線下銷售放緩，但永輝的線上增長(zhǎng)卻可圈可點(diǎn)。線上業(yè)務(wù)，永輝超市2022年實(shí)現(xiàn)銷售額159.36億元，同比增長(zhǎng)21.37%，占總收入比重為17.69%。2023年第一季度，公司線上業(yè)務(wù)銷售額達(dá)40.2億元，客單價(jià)提升6%。

　　從市場(chǎng)份額變動(dòng)來看，截至今年3月，永輝超市在中國(guó)零售市場(chǎng)占比達(dá)到5.7%，僅次于高鑫零售集團(tuán)的7.8%，也高于沃爾瑪集團(tuán)的5.6%。

　　外部環(huán)境看，2022年中國(guó)生鮮規(guī)模超過5萬億，而線上比例僅占15%左右，生鮮電商的紅利也尚未被完全釋放。屬于中國(guó)本土的零售公司的「長(zhǎng)牛市」可能才剛剛開始。

　　在宣布主業(yè)態(tài)盒馬鮮生已經(jīng)實(shí)現(xiàn)盈利，「作為一個(gè)新零售業(yè)態(tài)也完成了第一階段的目標(biāo)」后，盒馬奧萊為代表的下沉市場(chǎng)成為侯毅的下一個(gè)目標(biāo)。他認(rèn)為，盒馬奧萊的作用遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過今天盒馬鮮生和盒馬X會(huì)員店，奧萊店是真正為中國(guó)消費(fèi)者提供便宜價(jià)的好商品。

　　包括侯毅在內(nèi)的盒馬團(tuán)隊(duì)早已意識(shí)到，所謂的中產(chǎn)消費(fèi)升級(jí)有多難持續(xù)，想獲得更大的份額還需籠絡(luò)更多人心。

　　放眼全世界，盒馬對(duì)標(biāo)的Costco——這家1976年成立于加州圣地亞哥、被芒格稱為想「帶進(jìn)墳?zāi)估锏墓�司」，在穿越多個(gè)周期后，方才成為市值超2000億美元的零售巨頭。

　　回顧C(jī)ostco的發(fā)家史，會(huì)發(fā)現(xiàn)其火爆背后離不開歷史進(jìn)程的推動(dòng)。1980年代全球范圍內(nèi)先后爆發(fā)了第一、二次石油危機(jī)，油價(jià)兩次暴漲導(dǎo)致美國(guó)經(jīng)濟(jì)低速增長(zhǎng)停滯，通貨膨脹加劇。深受危機(jī)影響的，是美國(guó)上億規(guī)模的中產(chǎn)階級(jí)。在經(jīng)濟(jì)停滯、物價(jià)膨脹的年代，他們必須尋找性價(jià)比更高的購(gòu)物場(chǎng)所。Costco的前身，倉(cāng)儲(chǔ)批發(fā)賣場(chǎng)Price Club因此脫穎而出。

　　這與盒馬永輝們此刻面臨的處境頗為相似。

　　人們?cè)�總結(jié)Costco的成功，得益于其獨(dú)特的商業(yè)模式和創(chuàng)新方法。商業(yè)模式上，它注重細(xì)節(jié)，以用戶為中心，實(shí)現(xiàn)成本可控化。更為重要的是，它掌握著全球制造業(yè)的供應(yīng)鏈。這一切，也正是盒馬永輝們的努力方向。

　　對(duì)盒馬和永輝來說，他們的對(duì)手似乎只剩彼此。手握著廣闊的線上空間和無盡的下沉市場(chǎng)，誰能成為中國(guó)消費(fèi)者最喜愛的零售巨頭還尚未可知，唯一可以確定的是，未來都將回歸商業(yè)和零售的本質(zhì)。

　　漫長(zhǎng)的競(jìng)爭(zhēng)才剛剛開始。