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  • 盒馬永輝互偷師,新零售下沉之爭進(jìn)入「漫長的季節(jié)」

    2023年06月05日 17:44:55   來源:降噪NoNoise

      文 | 墨迪

      在北京南四環(huán)外一處居民區(qū)樓下,每天早上不到8點,一處小店門口總是擠滿了等待開門的顧客。

      這家位于北京角門的盒馬生鮮奧萊店,主要售賣來自盒馬鮮生的臨期商品。一些沒有在盒馬線下店售罄的商品,會在當(dāng)晚送被至盒馬奧萊店,次日再以超低折扣價售出。

      和傳統(tǒng)超市不同,大部分時間盒馬奧萊店內(nèi)都十分擁擠,人們摩肩擦踵,甚至比菜市場還要熱鬧?梢钥吹,不少老年人提前把商品放到購物車內(nèi),等打折時間一到就去買單。不少顧客頻頻抱怨,稱店內(nèi)商品擺放雜亂無章,價格也十分混亂。多數(shù)特價商品都要用「搶」的。

      盡管購物體驗頗為糟糕,但這種不起眼的社區(qū)小店模式,卻為盒馬帶來了意外的增速空間。作為盒馬的三大主要業(yè)態(tài)補充,奧萊店在降低生鮮制品損耗和周轉(zhuǎn)的同時,也減少了門店的損耗和浪費。

      官方數(shù)據(jù)顯示,截至2022年底,盒馬鮮生銷售額同比增長超25%,而盒馬奧萊和盒馬鄰里的增速則高達(dá)555%。

      新形勢之下,奧萊業(yè)態(tài)在盒馬的地位和定位都出現(xiàn)重大變化,盒馬操盤手侯毅說,其作用性遠(yuǎn)遠(yuǎn)超今天的盒馬鮮生和盒馬X會員店。就在今年4月,盒馬奧萊迎來了新的負(fù)責(zé)人——原永輝超市CEO李國。在永輝期間,李國最被外界認(rèn)可的就是其供應(yīng)鏈的超強管理能力,他的去職被解讀為永輝內(nèi)部在數(shù)字化轉(zhuǎn)型方向上出現(xiàn)分歧。

      這位行業(yè)關(guān)鍵人物的身份變動,恰好映照了當(dāng)下兩種零售模式的微妙處境:一面是新零售引領(lǐng)者盒馬對補齊供應(yīng)鏈能力的如饑似渴,一面是傳統(tǒng)商超優(yōu)等生永輝不惜巨虧推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型,兩家都走到了需要向?qū)Ψ酵祹煹纳钏畢^(qū)。

      人的流動讓新零售和傳統(tǒng)商超的這場爭奪愈發(fā)復(fù)雜起來。永輝們也許并不具備互聯(lián)網(wǎng)基因,但對盒馬而言,想攻下廣袤無垠的下沉市場,也充滿變數(shù)。

      01

      永輝的陣痛

      李國離職的這則重磅炸彈,把沉寂多時的永輝又重新拉回人們視野。

      作為一家中國本土誕生的商超巨頭,走在變革前端的永輝一直深得人心。2010年登陸A股上市后,永輝市值一度破千億,此后幾年風(fēng)頭無二。

      伴隨著2015年后資本市場的推波助瀾,當(dāng)前置倉、社區(qū)團購等新業(yè)態(tài)噴發(fā)之后,永輝等傳統(tǒng)商超才突然意識到,零售的底層邏輯可能正在發(fā)生變化。

      一個最直接的沖擊是,2017年盒馬鮮生橫空出世。盒馬打著新零售的旗幟,搞起線上線下一體化,用大海鮮和高大上的門店把人們重新拉回線下。到2018年,盒馬全年開店88家,幾乎以「每四天開一家店」的速度在全國各大城市攻城掠地。

      也是在這一年,永輝的利潤首次出現(xiàn)大跌,同比暴跌40.8%。為了不坐以待斃,永輝不得不孵化出「超級物種」、「永輝生活」等業(yè)態(tài),開始了激進(jìn)的對互聯(lián)網(wǎng)模式的追趕。

      以「超級物種」為例,巔峰時期開店近90家,但如今店面只剩個位數(shù)。2019年「永輝mini」開店573家,到了2020年,新開店只有7家,閉店74家。mini店的持續(xù)關(guān)店證明了永輝「小店模式」探索的失敗。

      如果說新興物種的嘗試讓永輝吃了激進(jìn)的虧,可對固有業(yè)務(wù)的防守,永輝也不盡如人意。官方數(shù)據(jù)顯示,永輝超市的門店數(shù)量自2019年到達(dá)高點1440家后就逐漸下滑,2020年減少18.6%,2021年再度減少7%,僅余1090家,三年來共關(guān)店388家。

      巨虧之后,永輝很快便決定退回傳統(tǒng)商超。2019年,李國從永輝執(zhí)行副總裁升任永輝總裁,此后三年是永輝營收最高的三年,但毛利率已呈逐年下降趨勢。2018-2021年期間,永輝超市營收從705.17億元升至910.62億元,但毛利率卻從22.15%下滑至18.71%。2021年永輝首次遭遇39.4億元凈利潤虧損。

      這一切,作為李國在任期間推動的重要項目,實屬難咎其責(zé),也是在這一年8月,李國申請辭去永輝超市CEO職務(wù),轉(zhuǎn)任永輝旗下供應(yīng)鏈公司負(fù)責(zé)人。

      彼時,李國在永輝工作已超過20年。早年間,業(yè)界一直流傳著李國從小小防損員一路做到CEO的傳奇故事。此刻,李國的黯然離場和其職業(yè)曲線無一不折射出零售業(yè)過去幾年的風(fēng)雨飄搖。

      不過2021年、2022年的連續(xù)兩年虧損,對永輝來說未必是壞事。如果看財報中的虧損來源,這兩年的虧損有「甩包袱」和「鋪未來」的戰(zhàn)略意圖——一是降低了庫存,二是加快了數(shù)字化建設(shè)。2021年永輝提出最新戰(zhàn)略目標(biāo)是做「全渠道數(shù)字化零售平臺」。這樣看,虧損有了「一次性計提」的意味。

      作為商超行業(yè)最能「折騰」的企業(yè),2021年永輝又開始向倉儲超市轉(zhuǎn)型。倉儲業(yè)務(wù)最有競爭力的策略之一就是提供低價商品、賺錢靠會員費;但永輝的倉儲業(yè)務(wù)在利潤率很低的同時還要零會費,這不斷拉高整體經(jīng)營成本。

      永輝如何度過數(shù)字化轉(zhuǎn)型的陣痛期,成為全行業(yè)都關(guān)注的事。

      02

      盒馬奧萊能否拿下「五環(huán)外」?

      困難的顯然不只永輝。最近三年,國內(nèi)大型商超紛紛撞上危機。如果留心這些公司財報就會發(fā)現(xiàn),2022年上半年,17家商超上市公司中,營收和凈利潤實現(xiàn)正向增長的盈利企業(yè)只有3家。

      反觀盒馬,時至今日更像一條八抓魚,其已經(jīng)先后嘗試過十幾種業(yè)態(tài),面臨的困境絲毫不比永輝輕松。

      下沉市場對盒馬而言就是一次決心堅決而道路曲折的探索。其推出的「盒馬鄰里」項目就一度引發(fā)爭議。據(jù)《晚點LatePost》報道,早在一年多前,在阿里內(nèi)部就曾對該項目產(chǎn)生激烈分歧。

      在2021年的一次媒體采訪中,侯毅頗為自豪地將盒馬鮮生、盒馬X會員店、以及盒馬鄰里總結(jié)為盒馬門店探索出的「三駕馬車」。在侯的設(shè)想中,前兩者負(fù)責(zé)一二線城市,而鄰里則要攻克下沉市場。這與起初永輝的mini店定位頗為相似。

      據(jù)悉,2022年,盒馬整體GMV在450億左右;而2023年,這個目標(biāo)被設(shè)定為1000億,增速超過100%。這個極為激進(jìn)的數(shù)字背后其實大有深意。

      要知道永輝超市和高鑫零售每年的銷售額也不過千億左右,盒馬的對標(biāo)意圖無疑非常清晰。

      現(xiàn)實卻是,以盒馬鄰里為代表的下沉市場項目上線后,盒馬不斷縮減成本,其各個方面的成本都要高于對手。作為「社區(qū)團購」業(yè)態(tài)的一種補充,盒馬鄰里東西并不便宜,也難言優(yōu)質(zhì),導(dǎo)致大部分門店客流稀少,持續(xù)虧損,最終難逃大面積關(guān)店的結(jié)局。

      希望為用戶尋找到更極致的性價比,盒馬奧萊誕生了。奧萊店最初定位更像是幫盒馬鮮生處理臨期商品、降低損耗的一個補充業(yè)態(tài),但從近期一系列布局來看,奧萊店成為盒馬主攻「五環(huán)外」的觸角。

      侯毅公開表示,自2023年起,「盒馬奧萊」將作為品牌最重要的戰(zhàn)略項目,沒有之一,甚至喊出要比普通超市價格低一半的口號。這個時候,供應(yīng)鏈能力變得至關(guān)重要。

      去年7月,據(jù)外媒報道,盒馬鮮生正尋求新一輪4-5億美元融資,投前估值約為60億美元。這一數(shù)字比盒馬估值高點已縮水40%,但融資仍進(jìn)展緩慢。

      其背后,是新零售和新消費已進(jìn)入退潮期。在資本爆發(fā)的2020年,新零售行業(yè)融資規(guī)模高達(dá)121.6億元,同比增長69.4%。而到了2022年上半年,這一數(shù)字縮減為22億元上下。更不要說以每日優(yōu)鮮和叮咚買菜為代表的前置倉強勁對手已紛紛宣告階段性敗退。

      到了今年,阿里巴巴集團確認(rèn),盒馬籌備未來6個月到12個月內(nèi)上市。

      然而,永輝摸索失敗的,盒馬也并沒有嘗試成功。面對容錯率更低的下沉市場,盒馬的持續(xù)加碼,也預(yù)示著其正逐步走入新零售的「深水區(qū)」。這個「深水區(qū)」,也是永輝們最為擅長的地方。

      03

      講對方擅長的故事

      到了2023年,不再是舊王彷徨的單向追趕,也不再是新王的春風(fēng)得意馬蹄疾,融合成了零售行業(yè)的新命題。

      那個始于「將農(nóng)貿(mào)市場搬進(jìn)超市」的創(chuàng)業(yè)夢想的永輝,現(xiàn)在想要變成高大上的科技平臺;那個想要用互聯(lián)網(wǎng)顛覆零售的盒馬,則老老實實講起供應(yīng)鏈制的故事。

      互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)零售,從沒有像今年這樣如此互相靠近。

      走出低谷的永輝,開始看到數(shù)字化的曙光。根據(jù)永輝最新財報顯示,2023一季度實現(xiàn)營業(yè)收入238.02億元,環(huán)比2022年第四季度增長24.07%,歸母凈利潤7.04億元,同比增長40.24%。盡管線下銷售放緩,但永輝的線上增長卻可圈可點。線上業(yè)務(wù),永輝超市2022年實現(xiàn)銷售額159.36億元,同比增長21.37%,占總收入比重為17.69%。2023年第一季度,公司線上業(yè)務(wù)銷售額達(dá)40.2億元,客單價提升6%。

      從市場份額變動來看,截至今年3月,永輝超市在中國零售市場占比達(dá)到5.7%,僅次于高鑫零售集團的7.8%,也高于沃爾瑪集團的5.6%。

      外部環(huán)境看,2022年中國生鮮規(guī)模超過5萬億,而線上比例僅占15%左右,生鮮電商的紅利也尚未被完全釋放。屬于中國本土的零售公司的「長牛市」可能才剛剛開始。

      在宣布主業(yè)態(tài)盒馬鮮生已經(jīng)實現(xiàn)盈利,「作為一個新零售業(yè)態(tài)也完成了第一階段的目標(biāo)」后,盒馬奧萊為代表的下沉市場成為侯毅的下一個目標(biāo)。他認(rèn)為,盒馬奧萊的作用遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過今天盒馬鮮生和盒馬X會員店,奧萊店是真正為中國消費者提供便宜價的好商品。

      包括侯毅在內(nèi)的盒馬團隊早已意識到,所謂的中產(chǎn)消費升級有多難持續(xù),想獲得更大的份額還需籠絡(luò)更多人心。

      放眼全世界,盒馬對標(biāo)的Costco——這家1976年成立于加州圣地亞哥、被芒格稱為想「帶進(jìn)墳?zāi)估锏墓尽,在穿越多個周期后,方才成為市值超2000億美元的零售巨頭。

      回顧Costco的發(fā)家史,會發(fā)現(xiàn)其火爆背后離不開歷史進(jìn)程的推動。1980年代全球范圍內(nèi)先后爆發(fā)了第一、二次石油危機,油價兩次暴漲導(dǎo)致美國經(jīng)濟低速增長停滯,通貨膨脹加劇。深受危機影響的,是美國上億規(guī)模的中產(chǎn)階級。在經(jīng)濟停滯、物價膨脹的年代,他們必須尋找性價比更高的購物場所。Costco的前身,倉儲批發(fā)賣場Price Club因此脫穎而出。

      這與盒馬永輝們此刻面臨的處境頗為相似。

      人們曾總結(jié)Costco的成功,得益于其獨特的商業(yè)模式和創(chuàng)新方法。商業(yè)模式上,它注重細(xì)節(jié),以用戶為中心,實現(xiàn)成本可控化。更為重要的是,它掌握著全球制造業(yè)的供應(yīng)鏈。這一切,也正是盒馬永輝們的努力方向。

      對盒馬和永輝來說,他們的對手似乎只剩彼此。手握著廣闊的線上空間和無盡的下沉市場,誰能成為中國消費者最喜愛的零售巨頭還尚未可知,唯一可以確定的是,未來都將回歸商業(yè)和零售的本質(zhì)。

      漫長的競爭才剛剛開始。

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