蘇寧國(guó)美京東 誰能邁進(jìn)新零售的最后一碼

　　在電商發(fā)展初期，受益于人口紅利以及行業(yè)發(fā)展帶來的流量增加，電子商務(wù)快速發(fā)展。零售企業(yè)在適應(yīng)消費(fèi)環(huán)境變化，尋求流量的過程中，或定位線上，或進(jìn)行線上、線下的雙線布局。2016年，電商發(fā)展的時(shí)代紅利逐漸退潮，曾經(jīng)的高速增長(zhǎng)在紅利減退后遇到了發(fā)展瓶頸，企業(yè)在高速擴(kuò)張期后，如何變現(xiàn)，獲得盈利，成為了投資人問的最多的問題。另一方面，時(shí)代的變化讓線上、線下等多元化渠道融合的趨勢(shì)加速發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)、實(shí)體優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，渠道單一的經(jīng)營(yíng)弊端日漸明顯。無論何種方式，企業(yè)的發(fā)展成果都會(huì)通過財(cái)報(bào)量化，作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的“晴雨表”，財(cái)報(bào)不僅揭示一個(gè)企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)的經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)狀況，更能折射出企業(yè)未來發(fā)展模式和前景。

　　京東、國(guó)美、蘇寧 三季報(bào)背后的經(jīng)營(yíng)邏輯

　　京東作為我國(guó)自營(yíng)電商的代表企業(yè)，以3C產(chǎn)品起步并在近年來擴(kuò)充為全品類經(jīng)營(yíng)，但在渠道戰(zhàn)略上，京東仍以線上為主，是名副其實(shí)的電商。雖然京東以“京東幫服務(wù)店”為棋子，實(shí)現(xiàn)了在線下門店的布局，但是，相應(yīng)的門店仍然以加盟店為主，店面規(guī)模較小，在真機(jī)展示、實(shí)景體驗(yàn)、門店管理以及供應(yīng)鏈的互通、線上線下流量共享等方面，無法與國(guó)美、蘇寧相提并論，僅為電商主渠道的一種補(bǔ)充形式。

　　在實(shí)體渠道存在明顯短板的京東，近年來受制于物流等成本的大幅投入，公司業(yè)績(jī)一直不佳。數(shù)據(jù)顯示，從2009年至2015年，京東分別虧損人民幣1.03億、4.12億、12.84億、17.29億、0.49億、50億、94億，大體呈現(xiàn)出逐年放大的趨勢(shì)。2016年，京東公布第二季度業(yè)績(jī)時(shí)，虧損收窄，曾有分析師認(rèn)為京東將要實(shí)現(xiàn)盈利，但至三季度末，京東的虧損再度被拉大至8.079億元。

　　京東2009-2015年虧損額柱狀圖

　　對(duì)于持續(xù)的虧損，京東一直稱戰(zhàn)略性虧損是謀劃未來，要做“中國(guó)的亞馬遜”。但美國(guó)對(duì)沖基金Ironfire Capital經(jīng)理在2014年即表示，京東并不是下一個(gè)中國(guó)亞馬遜，鑒于其品類、毛利率、退貨等問題，它或?qū)⒊蔀橄乱粋�(gè)當(dāng)當(dāng)網(wǎng)。

　　再看蘇寧和國(guó)美，作為老對(duì)手，蘇寧激進(jìn)轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)，國(guó)美則穩(wěn)健深耕全渠道，兩者轉(zhuǎn)型效果大相徑庭。

　　數(shù)據(jù)顯示，自2007年以來，蘇寧主營(yíng)業(yè)務(wù)呈現(xiàn)出“規(guī)模增大、盈利減小”的局面，近年實(shí)現(xiàn)盈利也是通過處置資產(chǎn)這類非主營(yíng)業(yè)務(wù)收入獲得。如果扣除非經(jīng)常性損益，蘇寧2014、2015和2016年前三季度的凈利潤(rùn)分別是-12.52億、-14.65億和-9.63億元，主營(yíng)業(yè)務(wù)連續(xù)三年處于大幅虧損狀態(tài)。

　　蘇寧2007-2016三季度經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)

　　究其原因，蘇寧在經(jīng)營(yíng)范圍“全品類化”，“去電器化”的過程中，所受商品與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同質(zhì)化嚴(yán)重，為獲得比較優(yōu)勢(shì)，蘇寧需要與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手甚至合作伙伴進(jìn)行價(jià)格廝殺才能保持市場(chǎng)份額與銷售規(guī)模。雖然蘇寧在電商化的過程中相比國(guó)美轉(zhuǎn)型更為激進(jìn)，通過全零售的發(fā)展也打破了電器零售商的禁錮，獲得了更大的市場(chǎng)空間，但以家電零售起家的蘇寧，在“去電器化”的過程中，失去了差異化商品運(yùn)營(yíng)能力這些供應(yīng)鏈的核心優(yōu)勢(shì)，而在快速轉(zhuǎn)向全品類經(jīng)營(yíng)的過程中，蘇寧更難攻克全品類的供應(yīng)鏈難題。面對(duì)商品同質(zhì)化，價(jià)格戰(zhàn)無法避免，而激進(jìn)轉(zhuǎn)型電商渠道的建設(shè)成本疊加，使得公司盈利在近年來已經(jīng)難以保障。蘇寧云商2016年中報(bào)顯示，公司主營(yíng)業(yè)務(wù)毛利率為13.62%，相比上年同期再次出現(xiàn)7.05%的下滑。

　　資料顯示，蘇寧在近年來的財(cái)報(bào)中多次提出，公司將優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)、進(jìn)行差異化產(chǎn)品組合，滿足用戶消費(fèi)體驗(yàn)，保持毛利水平穩(wěn)定，但始終沒有詳細(xì)披露公司差異化產(chǎn)品占比。反觀國(guó)美，公司的差異化商品占比從2009年的1.2%，上升至2015年的35%僅用了兩年時(shí)間。至2016年三季度，國(guó)美的差異化商品占比已達(dá)40%。

　　相比蘇寧轉(zhuǎn)型后的盈利下滑，國(guó)美在轉(zhuǎn)型全渠道戰(zhàn)略布局的同時(shí)，則實(shí)現(xiàn)了連續(xù)15個(gè)季度的盈利。這種盈利能力背后是經(jīng)營(yíng)管控和運(yùn)營(yíng)效率的體現(xiàn)，也是零售企業(yè)最重要的核心競(jìng)爭(zhēng)力。數(shù)據(jù)顯示，2011年到2015年的綜合毛利率，國(guó)美高于蘇寧約2個(gè)百分點(diǎn)，高于京東約6個(gè)百分點(diǎn)。

　　國(guó)美、京東、蘇寧2011-2015年毛利率對(duì)比

　　11月22日，國(guó)美電器發(fā)布三季度業(yè)績(jī)。數(shù)據(jù)顯示公司銷售收入以及國(guó)美在線自營(yíng)銷售收入相比上年同期分部增長(zhǎng)了15%與79.4%。公司綜合毛利率為16%，大幅高于行業(yè)同類型企業(yè)，雖然前三季凈利潤(rùn)出現(xiàn)了下滑，但是環(huán)比已呈現(xiàn)V型翻轉(zhuǎn)趨勢(shì)。對(duì)于凈利潤(rùn)的下滑，國(guó)美指出，主要是由于公司主動(dòng)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，核心門店改造使得主力門店收入減少，費(fèi)用增加導(dǎo)致。

　　資料顯示，今年前三季度國(guó)美共計(jì)改造核心門店百余家，單店平均改造周期為3個(gè)月，造成收入減少了約80億元。同時(shí)，大型門店的單店改造費(fèi)用約為500萬元，中型門店的改造費(fèi)用為300-400萬元，雖然改造費(fèi)用按五年分?jǐn)傆?jì)入費(fèi)用，但是仍然對(duì)公司凈利潤(rùn)產(chǎn)生影響。

　　國(guó)美預(yù)計(jì)，明年雖然預(yù)計(jì)改造門店數(shù)量為130家左右，但多為6000-8000平米門店，改造周期會(huì)比今年大幅縮短，同時(shí)，由于核心門店已經(jīng)在今年完成改造，預(yù)計(jì)這些主力門店將成為明年的增長(zhǎng)動(dòng)力。以國(guó)美旗下的大中中塔全球體驗(yàn)中心為例，該店改造前年收入約為15億元，毛利率19%，雖然核心門店的關(guān)閉拉低了國(guó)美今年毛利水平，降低了公司收入、削減了利潤(rùn)空間，但是國(guó)美采取的以時(shí)間換空間的方法，或?qū)⒃?017年取得成效。

　　全渠道深度融合或成新零售競(jìng)爭(zhēng)起點(diǎn)

　　除了經(jīng)營(yíng)水平外，財(cái)報(bào)還透露出了各家企業(yè)未來發(fā)展的重點(diǎn)。從京東財(cái)報(bào)分析會(huì)上透露的信息看，受限于3C品類帶來的流量瓶頸，京東下一步著重拓展品類，強(qiáng)化快消品和家裝家居品類布局;蘇寧將深化線上線下的融合，并依托阿里提出的“新零售”，繼續(xù)與阿里加深捆綁;國(guó)美則將基于“全渠道、新場(chǎng)景、強(qiáng)鏈接”戰(zhàn)略繼續(xù)推進(jìn)向家庭生活系統(tǒng)解決方案提供商的轉(zhuǎn)型，為用戶提供豐富的“產(chǎn)品+服務(wù)”場(chǎng)景�？偨Y(jié)來看，京東以品類拓流量，蘇寧阿里以渠道融合提升體驗(yàn)，國(guó)美則創(chuàng)新場(chǎng)景，以全渠道、全零售生態(tài)強(qiáng)化與用戶的深度鏈接和粘性。通過線上、線下等多界面的深度融合，將看似孤立的線上、線下平臺(tái)，轉(zhuǎn)化為各個(gè)端口，并形成流量的相互引導(dǎo)，從單一的商品經(jīng)營(yíng)向商品經(jīng)營(yíng)+用戶經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型。

　　隨著電商高速發(fā)展期的逝去，零售+互聯(lián)網(wǎng)的探索也走進(jìn)了深水區(qū)。“全渠道零售”成為業(yè)界共識(shí)。中國(guó)最大的互聯(lián)網(wǎng)公司阿里也向?qū)嶓w“彎了腰”，近日宣布進(jìn)軍“新零售”，進(jìn)一步深化與蘇寧的融合，并通過資本運(yùn)作的方式，積極拓展線下領(lǐng)域。對(duì)此有業(yè)內(nèi)人士稱，阿里蘇寧在渠道融合上發(fā)力，根本還是要提升用戶的購物體驗(yàn)，符合當(dāng)下發(fā)展的趨勢(shì)，反觀京東，如果還停留在品類的簡(jiǎn)單復(fù)制階段，經(jīng)營(yíng)邏輯不進(jìn)行適時(shí)改變，或?qū)㈠e(cuò)過零售業(yè)快速變革的下半場(chǎng)。

　　美國(guó)作家威廉·吉布森曾經(jīng)說過，未來早已在我們身邊，只是分布不均勻。零售業(yè)態(tài)多元化發(fā)展是好事，“百家爭(zhēng)鳴”也有利于行業(yè)進(jìn)步，但對(duì)企業(yè)個(gè)體來說，只有擁有“未來視角”，才能保證當(dāng)下的決策精準(zhǔn)地踏在時(shí)代的節(jié)拍上。