一個月內(nèi)樂視三次大組織變革，樂視視頻重擔重任

　　自從11月7日賈躍亭發(fā)布全員信《樂視的海水與火焰：是被巨浪吞沒 還是把海洋煮沸?》，宣布樂視的生態(tài)戰(zhàn)略從燒錢擴張的第一階段轉向做深做透市場的第二階段之后，樂視的第三次組織變革隨之啟動，目標是“促進樂視視頻、影視付費會員及廣告銷售業(yè)務的組織間真正化反，主動破界創(chuàng)新、不斷創(chuàng)造生態(tài)價值”。樂視控股人力資源部面向全員發(fā)布了堪稱樂視歷史上最重要的一系列組織調(diào)整。

　　到目前為止，賈躍亭全員信發(fā)布一個月，樂視一共公布了三項組織調(diào)整，第一項重大組織變革是針對生態(tài)戰(zhàn)略第一階段時期，子業(yè)務線為主、平臺為輔的組織模式進行重大變革，宣布成立了樂視生態(tài)銷售與服務平臺，原Lepar負責人張志偉任生態(tài)銷售與服務平臺總裁。這次組織調(diào)整打破了樂視原來各業(yè)務體系獨立奔跑的局面，將分散的各個體系進行了深度整合。以提高樂視的整體業(yè)務協(xié)同與經(jīng)營效率。

　　第二項是任命高峻為樂視控股亞太區(qū)總裁，兼LeEco香港CEO，全面負責LeEco亞太區(qū)以及香港整體經(jīng)營管理和各項業(yè)績的達成。

　　而就在12月2日，又宣布了第三項整合，即打通樂視視頻付費影視會員業(yè)務和廣告業(yè)務，落實樂視視頻業(yè)務端到端全價值鏈經(jīng)營損益主體責任，樂視視頻總裁高飛將作為樂視視頻端到端經(jīng)營損益第一責任人。

　　這三項調(diào)整每項都很重大，分別涉及樂視的硬件生態(tài)、海外銷售和內(nèi)容生態(tài)，本質上是在落實此前賈躍亭在全員信里的反思：由于發(fā)展過快，樂視生態(tài)各個組織沒有形成真正的化反，因此提出組織能力要與戰(zhàn)略節(jié)奏高度匹配，要實現(xiàn)組織能力的超前建設，有效承載第二階段戰(zhàn)略。

　　從樂視之外看，這其實意味著樂視從擴張型架構向盈利型架構轉變，在高速擴張的第一階段，樂視體系是以子業(yè)務線為主，各個子業(yè)務分別“蒙眼狂奔”，跑馬圈地，但調(diào)整之后的架構則有利于資源的高效協(xié)同和挖掘價值的最大化，簡單說，就是有利于賺錢。

　　尤其是對樂視視頻組織架構的調(diào)整，影視付費會員體系和銷售體系的回歸，意味著原樂視視頻在整個樂視體系內(nèi)重要度的增強，同時也意味著樂視視頻將承擔生態(tài)經(jīng)營現(xiàn)金流正向快速增長的任務---以前是獲取規(guī)模化全球高價值用戶優(yōu)先，樂視視頻主要只負責內(nèi)容建設，而會員和廣告業(yè)務這些負責營收的部門都在樂視視頻體外獨立運行，現(xiàn)在回歸后至少是兩個業(yè)務“并重”，甚至是營收優(yōu)先，落在樂視視頻總裁高飛肩上的擔子就更重了。

　　為此，今天下午，高飛也發(fā)了一封題為《再長的路，一步步也能到達終點》的公開信，稱樂視視頻將在生態(tài)發(fā)展的第二階段扮演起更加重要的角色，通過強內(nèi)容和強變現(xiàn)能力，為生態(tài)提供更加強勁的驅動力，拉動生態(tài)進入全新的爆發(fā)期。

　　高飛在樂視控股今年2月份公布的任命文件中被聘任為樂視視頻總裁，其職責范圍是：負責樂視視頻業(yè)務總體戰(zhàn)略規(guī)劃/落實、業(yè)務指標達成、人員和組織的管理等工作，向樂視生態(tài)全球CEO賈躍亭匯報。樂視視頻業(yè)務(原互聯(lián)網(wǎng)應用事業(yè)群中的樂視視頻應用業(yè)務)將通過采購及運營正版影視綜藝娛樂版權、網(wǎng)絡綜藝自制發(fā)行及運營、體育音樂等垂直業(yè)務內(nèi)容承載等，依托樂視視頻全終端產(chǎn)品研發(fā)及運營，推動樂視視頻在全終端的用戶規(guī)模增長、運營并實現(xiàn)廣告等多元收入。

　　顯而易見，成為樂視視頻端到端經(jīng)營損益第一責任人之后，高飛的職責被做了重大調(diào)整。

　　視頻業(yè)務在生態(tài)戰(zhàn)略新階段重返核心

　　在樂視的發(fā)展初期，樂視視頻是樂視毫無疑問的核心業(yè)務。賈躍亭從樂視視頻起家，當其他視頻網(wǎng)站瘋狂燒錢、難以盈利時，賈躍亭另辟蹊徑，抓住了視頻資源版權的機會，通過囤積和分發(fā)影視劇版權資源的方式，率先實現(xiàn)了盈利和上市，此后以樂視視頻為內(nèi)容基礎，悄然研發(fā)樂視超級電視，進而擴展出各個子生態(tài)，逐步完成布局。

　　過去兩年，樂視整體“蒙眼狂奔”，從樂視超級汽車、樂視體育、樂視超級手機到樂視視頻、樂視云、樂視金融、樂視影業(yè)都在大躍進式高速擴張，使得樂視視頻的影響力相比之下反而小了，賈躍亭對此也頗有感觸。他在“全員信”中提到兩點，其一，承認樂視視頻是樂視生態(tài)的起點，也是根基;其二，“有歉意”，“過去兩年，我把很多精力放在了全生態(tài)的布局和發(fā)展上，很多人認為我對上市公司的關注度不夠。從內(nèi)心說，我對那些長期跟隨樂視網(wǎng)的價值投資股東們，有感念、有歉意。”

　　現(xiàn)在賈躍亭開始反思樂視快速擴張所帶來不良后果(資金、供應鏈壓力)的時候，樂視視頻則又注定要擔當起“白衣騎士”的角色。樂視要維持基本盤穩(wěn)定，要做深做透，都離不開樂視視頻的良性發(fā)展。

　　事實上，雖然賈躍亭在資本運作上一直在“走鋼絲”，但樂視視頻這個賴以起家的基本盤還是比較穩(wěn)定的，看不到任何出問題的跡象，甚至在集團整體剎車的情況下，其業(yè)務仍舊在狂飆突進。比如11月9日，也就是賈躍亭發(fā)信后的兩天，樂視視頻還舉辦了盛大的2017年資源推介會，公布了百強大劇和綜藝片單，顯示了樂視視頻在大自制時代全面突進的決心，而其背后則是在過去數(shù)年間，樂視視頻已經(jīng)形成了基于IP的全產(chǎn)業(yè)鏈運營的成熟體系和打法。

　　過去，視頻網(wǎng)站走的是購買版權、播放并通過廣告變現(xiàn)的模式，但隨著版權購買成本的水漲船高，各大視頻網(wǎng)站競爭的日益激烈，燒錢游戲已經(jīng)難以為繼，更難以體現(xiàn)出競爭力。樂視視頻率先在自制網(wǎng)劇領域發(fā)力，并進一步向影視劇的上游IP、投拍及衍生品等全產(chǎn)業(yè)鏈運營模式延伸。在“內(nèi)容為王”的黃金十年拐點上，樂視視頻摒棄了舊模式，在生態(tài)協(xié)同上完成了初步探索。在播放量、用戶覆蓋上，樂視視頻與愛奇藝、騰訊視頻、優(yōu)酷等平臺已然不相伯仲。根據(jù)藝恩10月底發(fā)布的《2015年-2016年網(wǎng)絡自制劇TOP10大劇排行榜》顯示，樂視視頻投資出品的《羋月傳》播放量達到了255億次，創(chuàng)出了視頻網(wǎng)站有史以來播放量的最高紀錄，被外界稱為“十年劇王”，超過排在第二名的《歡樂頌》近百億。而樂視視頻投拍的《好先生》也創(chuàng)造了132億播放量，這些成績也基本上是行業(yè)公認。

　　所以高飛才會在“全員信”中稱“我們正在經(jīng)歷樂視視頻歷史上一個重要時刻”;所以賈躍亭會在“全員信”中暗示，上市公司樂視網(wǎng)業(yè)績將進入跨越式增長期，樂視網(wǎng)的貨幣資金、現(xiàn)金流等處于歷史上最好的階段，會員付費和廣告收入作為核心盈利業(yè)務將實現(xiàn)大幅增長，市場不需要太擔心股價下跌。

　　預料在未來一段時間內(nèi)，賈躍亭將會把更多的精力放在樂視視頻上。

　　深蹲反擊，還是從此一蹶不振，一年見分曉

　　那么，在成為“樂視視頻端到端經(jīng)營損益第一責任人”之后，高飛要怎樣面對他新的使命?在“全員信”中，高飛公布了接下來發(fā)展的三大核心方向：

　　其一，加大內(nèi)容布局，超70%預算發(fā)力“出品+自制”，網(wǎng)羅一線制作團隊，夯實自制能力，并大面積反向輸出衛(wèi)視;

　　其二，分齡分眾進行用戶運營，精準地提供用戶所需，并塑造年輕化品牌形象;

　　其三，啟動Content Open Eco戰(zhàn)略，打造一個真正開放的內(nèi)容生態(tài)平臺。

　　高飛甚至“狂想”了樂視視頻的未來，“我們希望能驅動樂視內(nèi)容生態(tài)成為迪士尼一樣的文化娛樂王國，積累更多的優(yōu)質IP，尤其是極具中國特色的IP，并以此為基礎進行全面布局，向整個泛娛樂產(chǎn)業(yè)鏈不斷延伸，打造強大的文化娛樂綜合體”。

　　綜觀高飛的這封“全員信”，盡管最后有所狂想，但整體上所提出的發(fā)展方向還是與《再長的路，一步步也能到達終點》比較切題的，三條措施都是結合樂視視頻目前的既有方向與優(yōu)勢，并不冒進，像70%比例自制劇的目標并不過高，而分齡分眾的用戶運營以及Content Open Eco戰(zhàn)略也是如此。可以從中體會到高飛算是吃透了賈躍亭“全員信”中關于“做深做透市場”的戰(zhàn)略意圖。

　　事實上，只要穩(wěn)步推進，不犯大錯，高飛所提出的三個方向并不難出成績，因為在前期的瘋狂擴張中，盡管燒錢無數(shù)，但樂視視頻的生態(tài)框架也已經(jīng)搭建成熟，從版權到自制，從院線到網(wǎng)絡，從影視到綜藝，從廣告到會員，樂視視頻已經(jīng)構建了國內(nèi)最完整的內(nèi)容生態(tài)，同時再考慮到樂視超級電視與樂視超級手機所聚攏的幾千萬用戶，終端與內(nèi)容間的“化反”空間已經(jīng)足夠大。

　　戰(zhàn)略決定組織，組織決定成敗。在公開信中賈躍亭反思說，以往各個生態(tài)組織獨立奔跑時，偏重自身發(fā)展、缺乏大局意識，造成生態(tài)割裂、跨組織之間協(xié)同低下、沒有形成真正的生態(tài)化反，現(xiàn)在樂視新戰(zhàn)略已定，新組織架構也基本敲定，接下來就看新戰(zhàn)略、新組織架構下的執(zhí)行力了，在危機關頭，樂視是成功實現(xiàn)深蹲反擊，還是從此一蹶不振，不出一年可見分曉。