龔焱：超過90%的創(chuàng)始人 沒有0到1的能力 魔鬼都在細(xì)節(jié)中

　　筆記君邀您，先思考：

　　精益創(chuàng)業(yè)的邏輯框架是什么?

　　最優(yōu)的天使用戶應(yīng)該是多少人?

　　拐點(diǎn)的判斷標(biāo)準(zhǔn)是什么?

　　過去五年，精益創(chuàng)業(yè)已經(jīng)從非常邊緣的領(lǐng)域慢慢變成主流。為什么精益創(chuàng)業(yè)會(huì)從邊緣進(jìn)入創(chuàng)業(yè)方法論的核心?這就和我們時(shí)代的背景密切相關(guān)。

　　以往先計(jì)劃再實(shí)施的方法論遇到了天花板，與時(shí)代節(jié)拍是對不上的。時(shí)代的新常態(tài)和過去相比已經(jīng)發(fā)生了劇變，所以新時(shí)代的商業(yè)也出現(xiàn)了新的變化。

　　這個(gè)時(shí)代的新常態(tài)，四個(gè)關(guān)鍵詞：VUCA。VUCA的時(shí)代，V是動(dòng)蕩;U是不確定;C是復(fù)雜;A是模糊。

　　今天是一個(gè)高度動(dòng)蕩、不確定、復(fù)雜和邊界模糊的時(shí)代。競爭的邊界非常模糊，BAT的邊界非常模糊。

　　順豐和阿里的菜鳥曾經(jīng)是朋友，順豐曾是發(fā)起人之一，入股阿里菜鳥五千萬，占1%的股權(quán)，是非常緊密的同盟，但是一夜之間就可能變成對手。今天你也很難劃出BAT的邊界在哪里。

　　VUCA的時(shí)代給我們帶來一個(gè)新的命題，怎么把握變與不變?兩種基本的策略，變量思維捕捉變化。

　　但很多時(shí)候抓取的變量是徒勞的。大家往往會(huì)被谷歌的人性化辦公場景和免費(fèi)午餐、大廚吸引。很多人也想把這種形式搬回來，最終效果為什么不如人意?

　　你搬回來的是膚淺的變量。這個(gè)變量背后的底層邏輯到底是什么?硅谷、谷歌不是因?yàn)檫@些東西成功的。我們經(jīng)常說，邏輯上最基本的錯(cuò)誤叫因果倒置，你沒有看到變量背后底層的常量。

　　變量思維和常量思維是兩套完全不同的邏輯，一套是去尋找那些變化的東西，一套是去尋找那些相對固定的變量。

　　常量思維是指我們往往會(huì)試圖捕捉商業(yè)模式更迭和變化背后的底層變量。一種停留在商業(yè)模式本身，而另外一種試圖捕捉商業(yè)模式變化背后底層的邏輯。

　　一、創(chuàng)業(yè)的本質(zhì)

　　創(chuàng)業(yè)的本質(zhì)用四個(gè)字概括就是價(jià)值創(chuàng)造。而價(jià)值創(chuàng)造的空間取決于兩個(gè)基本變量：

　　識(shí)別用戶痛點(diǎn)。

　　提供解決方案。

　　最終價(jià)值空間的大小，由長方形的兩條邊決定。一條邊是解決方案覆蓋的受眾多少，就是所謂的用戶基數(shù);另一條邊是對單個(gè)用戶能提供的價(jià)值大小。最終你所創(chuàng)造的價(jià)值就是由這個(gè)長方形的面積決定的。

　　案例：全球第一代血糖儀

　　對于沒有胰島素產(chǎn)出功能的一型糖尿病患者，用戶痛點(diǎn)包括：

　　血糖會(huì)突變，所以要測很多次;

　　測試麻煩，要等待，出差還要帶著測試儀器;

　　不能連續(xù)采樣，比如睡覺。但睡著時(shí)血糖依然會(huì)發(fā)生突變，血糖過高會(huì)發(fā)生并發(fā)癥，過低會(huì)昏迷，有生命危險(xiǎn);

　　德康醫(yī)療設(shè)計(jì)的解決方案：

　　1頭發(fā)絲粗細(xì)的傳感器，可以植入皮膚表層;

　　傳感器的信號(hào)轉(zhuǎn)換成為電信號(hào)，通過附帶信號(hào)發(fā)送器，每五分鐘形成一個(gè)點(diǎn)，每天形成一條曲線;

　　當(dāng)數(shù)值超出提前設(shè)定的曲線之外，會(huì)向多達(dá)五個(gè)人報(bào)警。

　　這個(gè)解決方案是和痛點(diǎn)高度吻合的，可以做到時(shí)時(shí)監(jiān)控。但我們需要強(qiáng)調(diào)：同一個(gè)痛點(diǎn)可以有不同解決方案，同一方案可以有不同的盈利模式設(shè)計(jì)。

　　這個(gè)案例的盈利模式如何設(shè)計(jì)?

　　互動(dòng)：

　　用一次給一次錢;

　　保險(xiǎn)公司支付費(fèi)用;

　　數(shù)據(jù)賣給保險(xiǎn)公司和醫(yī)療公司;

　　免費(fèi)送，靠服務(wù)賺錢;

　　賣藥賺錢，上下游供應(yīng)鏈;

　　需要用藥時(shí)直接給藥。

　　中國創(chuàng)業(yè)者BP(商業(yè)計(jì)劃書)收上來，一定有三個(gè)關(guān)鍵詞出現(xiàn): 免費(fèi)、大數(shù)據(jù)、平臺(tái)。沒出現(xiàn)的反而項(xiàng)目值得看一看。

　　血糖儀實(shí)現(xiàn)的盈利模式：

　　1.硬件收費(fèi)1000美金;

　　2.易耗品。傳感器類似隱形眼鏡，每周要換一根，75美金。在這家公司數(shù)據(jù)上，耗材營收占了整體營收三分之二以上。

　　這是典型的吊鉤模式，學(xué)術(shù)上叫做“剃須刀模式”，是由吉列公司首先提出的。刀架可以不賺錢甚至賠錢，但刀片持續(xù)產(chǎn)生利潤;

　　3.解決治療問題：用帶有自動(dòng)胰島素注射帽的微泵實(shí)現(xiàn)超過正常數(shù)值的胰島素持續(xù)注射;

　　4. 數(shù)據(jù)價(jià)值：對保險(xiǎn)和醫(yī)藥公司的價(jià)值，這方面在2018年就能看到。

　　在設(shè)計(jì)解決方案和盈利模式時(shí)，要突破原有的邊界。當(dāng)解決方案和痛點(diǎn)高度吻合時(shí)，可以給用戶和企業(yè)自身獲取巨大的價(jià)值。

　　從賺錢的角度說，這家公司不太賺錢，去年?duì)I收大概5億美元，但從股價(jià)和估值上看是一家百億美元的公司，所以它的PS值(市銷率)在不怎么賺錢時(shí)已經(jīng)有差不多20倍。

　　而且目前這家公司已經(jīng)把目標(biāo)鎖定在患有一型糖尿病的兒童，這樣的吊鉤模式可能將發(fā)揮50年的現(xiàn)金流影響力。

　　另一方面，我們要看到，你所識(shí)別的解決方案和痛點(diǎn)可能是是偽痛點(diǎn)和偽解決方案。

　　你所想象的痛點(diǎn)，永遠(yuǎn)也不會(huì)是完全百分之百真實(shí)的痛點(diǎn)，你所想象的有效解決方案也永遠(yuǎn)不會(huì)是完全百分百真實(shí)有效的解決方案。

　　你所認(rèn)知的世界不是世界的本身。人們永遠(yuǎn)無法掌握世界的真相，只能逼近真相。

　　案例：Theranos新血檢方案

　　2015年，被譽(yù)為血檢女神的伊麗莎白·福爾摩斯在斯坦福輟學(xué)之后創(chuàng)辦的Theranos提出了新的血檢方案。

　　他們發(fā)現(xiàn)的血檢痛點(diǎn)。

　　血檢費(fèi)用昂貴，抽血多，等待時(shí)間長。

　　解決方案就是，只抽一滴指尖血就能出幾百項(xiàng)檢測結(jié)果。這個(gè)解決方案是對血檢界的一次顛覆。項(xiàng)目前后融資7.5億美金，董事會(huì)非常豪華。

　　項(xiàng)目的痛點(diǎn)是真實(shí)的，但是解決方案出了問題。

　　解決方案應(yīng)用的背后是愛迪生這個(gè)機(jī)器。

　　第一個(gè)問題還小，就是樣檢測結(jié)果和傳統(tǒng)檢測結(jié)果對不上，有誤差;

　　第二個(gè)是大問題，是有媒體臥底發(fā)現(xiàn)，很大程度檢測結(jié)果是以很低價(jià)格從用戶拿到，再以高價(jià)格轉(zhuǎn)包出去。這樣每做一單都是虧錢，而且虧得很厲害，是典型的2VC模式。這個(gè)事情敗露后，福布斯對她的估值已經(jīng)降到了0。

　　總結(jié)上面的案例，對創(chuàng)業(yè)者來說，想象中的用戶痛點(diǎn)和解決方案永遠(yuǎn)是主觀的，與客觀實(shí)際永遠(yuǎn)存在巨大鴻溝。主觀和客觀，自我和無我之間自始至終會(huì)有一個(gè)巨大的差異。精益創(chuàng)業(yè)就是通過不斷的迭代和驗(yàn)證，盡量縮小這種差距。

　　大衛(wèi)·科波菲爾說：

　　我們每個(gè)人認(rèn)識(shí)的世界并不是世界的本身，每個(gè)人都在試圖構(gòu)筑自己的認(rèn)知世界，都是自己認(rèn)知世界的囚徒，每個(gè)人都被困在自己的認(rèn)知世界中。

　　本質(zhì)上我們是多么的相像。

　　二、創(chuàng)業(yè)思維的演進(jìn)

　　硅谷的思維模式是天才人物加天才設(shè)想，然后在資源跟進(jìn)之后封閉開發(fā)，最后在某個(gè)點(diǎn)推出產(chǎn)品或者服務(wù)�；鸺�發(fā)射式思維模式，用中文形容就是“大干快上”。

　　1.火箭發(fā)射模式的典型代表：Webvan

　　Webvan ，網(wǎng)絡(luò)大巴，是一家1996年創(chuàng)辦的生鮮電商O2O。當(dāng)時(shí)他們的倉儲(chǔ)系統(tǒng)花了4000萬美金，軟件自己開發(fā)，由350個(gè)軟件工程師，前后干了三年。

　　創(chuàng)始人是MIT數(shù)學(xué)專業(yè)的，用算法以最短路進(jìn)行貨品出倉配貨，中心輻射型倉儲(chǔ)物流基地，配送當(dāng)場可以退貨，可以說項(xiàng)目的很多解決方案即時(shí)放在今天，也不算太落后。

　　但從商業(yè)角度衡量倉儲(chǔ)系統(tǒng)最關(guān)鍵的指標(biāo)是訂單量SKU(Stock Keeping Unit：庫存量單位)和客單價(jià)。

　　當(dāng)時(shí)測算的結(jié)果是，整個(gè)倉儲(chǔ)系統(tǒng)和配送系統(tǒng)，如果有足夠的效率，產(chǎn)能和利潤率盈虧平衡是42.5%，這樣最終能達(dá)到10%的凈利潤率。這對當(dāng)時(shí)美國零售業(yè)是相當(dāng)高的數(shù)字。美國零售平均凈利潤只有1點(diǎn)多。

　　但理想豐滿，現(xiàn)實(shí)很殘酷。

　　項(xiàng)目建第一個(gè)倉庫花了4000萬美元，封閉開發(fā)3年以后才終于有了第一筆訂單。拿到訂單同時(shí)已經(jīng)成為超級(jí)獨(dú)角獸，但總營收只有400萬美金，還沒有傳統(tǒng)生鮮一家店的營收高。

　　拿到融資后，項(xiàng)目開始通過與世界最大的倉庫承包商簽訂合約的形式，在全美開設(shè)26個(gè)倉庫復(fù)制商業(yè)模式。而從2099-2001年7月，26個(gè)倉都沒有達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)。開業(yè)三個(gè)季度，已經(jīng)做到全周不休息，但產(chǎn)能利用率依然低于30%。

　　這就意味著，以天為代價(jià)的虧損。42.5%和30% 就像巨大鼓風(fēng)機(jī)，每天都在燒錢�？嗫嘀�撐兩年，燒掉12億美元后宣告破產(chǎn)。有人統(tǒng)計(jì)，他們平均每接一個(gè)單，燒掉130美元。

　　這個(gè)項(xiàng)目的失敗也引發(fā)了美國和硅谷對GBF模式的反思。導(dǎo)致了美國風(fēng)投界整整十年，不敢再碰這個(gè)行業(yè)。今天中美在這個(gè)領(lǐng)域差距不大，也與這家公司有關(guān)，資本很難再給美國生鮮電商給予大力的關(guān)注。

　　從失敗中獲得的負(fù)反饋也會(huì)有問題。

　　投資了Webvan的紅杉資本教父級(jí)人物，麥克·莫里斯(Michael moritz)在最近一次采訪中談到這次人生中最大的投資失敗時(shí)說：

　　我們犯下了零售的頭等錯(cuò)誤，在一級(jí)市場尚未取得成功之前倉促向新的領(lǐng)域擴(kuò)張，而且擴(kuò)張范圍不止一個(gè)區(qū)域。當(dāng)我們向其他地區(qū)擴(kuò)張時(shí)，舊金山灣區(qū)卻一直在遭受慘敗。

　　再來看看項(xiàng)目的創(chuàng)始人怎么說。他是屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)，硅谷容忍失敗的典型代表。三次創(chuàng)業(yè)可以說理念都很超前，但學(xué)數(shù)學(xué)出身，過于迷戀系統(tǒng)和完美的計(jì)劃，底層方法論是有缺陷的。

　　當(dāng)十幾年后，有人問他Webvan失敗的教訓(xùn)時(shí)，他說：“第一我不認(rèn)為我做錯(cuò)了什么，第二做企業(yè)就像發(fā)射火箭，不能升空再去添加燃料。”換句話說，他就認(rèn)為創(chuàng)業(yè)就要完美的計(jì)劃、決策和實(shí)施。

　　在按下火箭發(fā)射按鈕時(shí)會(huì)出現(xiàn)三種情況：

　　升空成功;

　　升空爆炸;

　　沒反應(yīng)。

　　在創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域，70%以上項(xiàng)目是第三種。拋到市場里一點(diǎn)反應(yīng)沒有。如果有罵你的人，你還有改進(jìn)的機(jī)會(huì)，連吐槽的人都沒有，最終的改進(jìn)機(jī)會(huì)都沒有。

　　火箭發(fā)射式模式，有兩個(gè)核心前提：

　　自我為中心的創(chuàng)業(yè)天才人物加天才設(shè)想;

　　創(chuàng)業(yè)環(huán)境高度可控，創(chuàng)業(yè)參數(shù)相對有限，未來的路徑是可以清晰預(yù)判的。

　　火箭發(fā)射式可以對標(biāo)體育比賽，此岸彼岸都是確定的，不是創(chuàng)業(yè)的真實(shí)場景。

　　正因?yàn)榛鸺�發(fā)射式模式的失敗，硅谷在5年前開始推出精益創(chuàng)業(yè)運(yùn)動(dòng)。底層不是簡單方法論，而是思維模式和思維邏輯的改變。

　　不以確定性為前提，而是以不確定為前提;

　　不以科學(xué)預(yù)測為前提，而是以科學(xué)試錯(cuò)為前提;

　　不以掌握真相為前提，而是以逼近真相作為前提。

　　因此，精益創(chuàng)業(yè)的兩個(gè)基本假設(shè)，本質(zhì)上對創(chuàng)業(yè)來說都是未知的。

　　創(chuàng)業(yè)者不知道用戶真正的痛點(diǎn)和解決方案是什么。從創(chuàng)業(yè)的此岸到彼岸，預(yù)想中彼岸的點(diǎn)和最后不斷調(diào)整到達(dá)的點(diǎn)根本就不是同一點(diǎn)。

　　2.精益創(chuàng)業(yè)在五個(gè)方面和火箭發(fā)射式創(chuàng)業(yè)不同：

　　用戶導(dǎo)向

　　行動(dòng)原則

　　試錯(cuò)原則

　　聚焦原則

　　迭代原則

　　精益創(chuàng)業(yè)與貝葉斯定理

　　貝葉斯定理是一個(gè)條件概率，不只是數(shù)學(xué)定理，有哲學(xué)含義。貝葉斯定理認(rèn)為世界是可知的，但永遠(yuǎn)沒有人能100%掌握真相。而認(rèn)知世界的方法就是通過迭代和模擬，通過測試收集數(shù)據(jù)逼近真相。

　　在定理中，有一條非常重要就是貝葉斯定理的收斂性。出發(fā)點(diǎn)、認(rèn)知完全不同的認(rèn)知主體，通過不斷收集信息和迭代，最后認(rèn)知會(huì)趨同

　　如果從精益創(chuàng)業(yè)角度，怎么做生鮮電商?

　　我認(rèn)為生鮮電商是非常艱難的領(lǐng)域，是電商領(lǐng)域皇冠上的明珠，哥德巴赫猜想。只見到錢進(jìn)去，看不到錢出來。生鮮電商難做的原因是線下生鮮連鎖已經(jīng)把效率發(fā)揮到了極致。

　　我們看一組美國統(tǒng)計(jì)的數(shù)字：大概需要600萬美元的投入，每周大概45萬美元的銷售額，每六到七年需要翻新一次，每次翻新的成本要占初始投入的一半。運(yùn)營到位的情況下，凈利潤1%。而美國生鮮交易98%發(fā)生在線下。

　　那如何測試生鮮電商模式是否可行呢?這里介紹一個(gè)工具叫做：PMF，產(chǎn)品和市場吻合度測試。

　　一個(gè)有確定解的方程式是只有一個(gè)未知數(shù)的。所以測試的關(guān)鍵就是把變量、未知數(shù)最小化。在市場端最小化就是限定用戶類型，限制地域在單個(gè)小區(qū)。

　　我們來看Amazon Fresh是怎么做的。

　　Amazon做測試，就選擇了西雅圖的富人區(qū)做測試，先把不需要的用戶過濾掉。西雅圖是亞馬遜大本營，做了五年，然后在洛杉磯三年，2015年開始快速復(fù)制。測了8年以后才進(jìn)入快速復(fù)制期，到現(xiàn)在還沒有賺錢。

　　亞馬遜的服務(wù)，需要交納299美金的年費(fèi)。交費(fèi)會(huì)形成黏性，過濾掉了價(jià)格敏感的用戶。

　　國內(nèi)有個(gè)生鮮項(xiàng)目，選擇在家樂福引流。但線下超市吸引最多的是大媽群體，用戶對價(jià)格極度敏感，只要有活動(dòng)，一搶而空，且對時(shí)間極度不敏感。

　　亞馬遜2007年的測試模式：

　　SKU : <10K

　　地域：西雅圖富人區(qū)

　　用戶：邀請制

　　定位：價(jià)格第一，線下線上同價(jià)

　　倉儲(chǔ)：自營倉儲(chǔ)

　　配送：自取點(diǎn)+配送 (第三方配送)

　　魔鬼都在細(xì)節(jié)中，我們在十年后回顧列出的細(xì)節(jié)，發(fā)現(xiàn)即使是亞馬遜這樣的公司，當(dāng)時(shí)找到的每個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)都錯(cuò)了。自我和市場的無我是一定有巨大的鴻溝的。

　　試錯(cuò)與迭代之后版本如下：

　　地域：每次加一兩個(gè)小區(qū)(zip code)由用戶投票決定下一個(gè)擴(kuò)張小區(qū);

　　定位：由方便第一取代價(jià)格第一。因?yàn)閷ι�鮮感興趣又會(huì)選擇線上購買的用戶對價(jià)格可能不敏感，過分強(qiáng)調(diào)價(jià)格會(huì)損失用戶體驗(yàn);

　　用戶：會(huì)員費(fèi)299/年(每年)，運(yùn)費(fèi)10美元(客單價(jià)小于40美元);

　　SKU：10K到50K;

　　倉儲(chǔ)：租用存量線下生鮮倉庫;

　　配送：自取點(diǎn)取消，改為自營配送為主。為了解決自營配送忙閑時(shí)間調(diào)配，降低成本，還推出了為第三方服務(wù)的送餐服務(wù);

　　配送時(shí)間窗口延長;從配送冷凍包到配送一瓶冷凍礦泉水，節(jié)省成本，增加體驗(yàn)。

　　WEBvan 現(xiàn)在已經(jīng)被亞馬遜收購了，而亞馬遜機(jī)器人技術(shù)部分也是由原來Webvan的團(tuán)隊(duì)提供。

　　三、精益創(chuàng)業(yè)的邏輯框架

　　新創(chuàng)公司和大公司有什么區(qū)別?

　　新創(chuàng)企業(yè)并非大公司的縮小版，大公司執(zhí)行已知的商業(yè)模式，新創(chuàng)公司是探索未知的商業(yè)模式;很多新創(chuàng)企業(yè)之所以失敗是因?yàn)閺?fù)制了根本沒有經(jīng)過驗(yàn)證的商業(yè)模式。

　　1.新創(chuàng)業(yè)公司需要自己的工具 ——精益創(chuàng)業(yè)三部分理論框架

　　商業(yè)計(jì)劃 ——關(guān)鍵假設(shè)

　　用戶開發(fā)—— 通過與用戶互動(dòng)來驗(yàn)證假設(shè)

　　MVP——提供驗(yàn)證假設(shè)的工具

　　商業(yè)計(jì)劃

　　溝通媒介：內(nèi)外部的溝通媒介。比如：投資人需要通過商業(yè)計(jì)劃書，用比較高的效率和你同步;

　　評估創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì) ：關(guān)鍵前提和假設(shè)

　　2.關(guān)于創(chuàng)業(yè)最關(guān)鍵的假設(shè)是——價(jià)值假設(shè)

　　我認(rèn)為我所提供的價(jià)值，是不是用戶認(rèn)為的價(jià)值?圍繞著這個(gè)價(jià)值主張我們對于痛點(diǎn)提供了什么解決方案?以上是價(jià)值的創(chuàng)造，只有價(jià)值創(chuàng)造是不夠的，需要有能力獲取價(jià)值，需要有盈利模式。

　　價(jià)值獲取是通過盈利模式的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，價(jià)值網(wǎng)絡(luò)是你在自己的生態(tài)圈里，你對朋友和敵人的定義，可以構(gòu)建自己完全不同的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。

　　對待朋友——激勵(lì)、利益分割;

　　對待敵人——商業(yè)壁壘、差異化;

　　3.價(jià)值的創(chuàng)造與獲取

　　案例：一杯咖啡的痛點(diǎn)

　　準(zhǔn)備起來麻煩，清洗麻煩;口味單一。

　　針對于2個(gè)痛點(diǎn)綠山咖啡提出了兩個(gè)解決方案：

　　痛點(diǎn)一：等待時(shí)間和清洗時(shí)間。解決方案 ——單杯膠囊咖啡，不需要清洗;

　　痛點(diǎn)二：口味單一 。解決方案——膠囊咖啡口味超過200種，平臺(tái)式咖啡機(jī)。

　　綠山咖啡的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)所有的咖啡供應(yīng)商都是他的朋友，對手是全球咖啡品牌雀巢咖啡：1986年就推出了第一臺(tái)膠囊咖啡機(jī)，但是被綠山咖啡超越了。

　　綠山與雀巢最大的差異是對朋友與敵人選擇，在雀巢的價(jià)值里所有的咖啡供應(yīng)商都是敵人。

　　如果研究商業(yè)史，你就會(huì)知道android總有一天會(huì)干掉IOS。我見過很多例子，當(dāng)你把朋友和敵人重新定義的時(shí)候，會(huì)發(fā)現(xiàn)巨大的空間。

　　綠山咖啡的盈利模式——經(jīng)典刀架-刀片商業(yè)模式

　　這個(gè)商業(yè)模式中膠囊杯就是替換的刀片：

　　2005年到現(xiàn)在共有1600萬臺(tái)機(jī)器每天消耗1個(gè)膠囊杯，1年銷售額50億美元，這是一個(gè)很經(jīng)典的吊鉤模式;膠囊杯大約33美分的原材料成本，售價(jià)67美分一個(gè)膠囊杯。

　　這家公司的發(fā)展軌跡， 曾經(jīng)是批發(fā)商，05年開始轉(zhuǎn)型那時(shí)候的估值只有1億美元，5年后估值達(dá)到150億美元。

　　很多時(shí)候幫助你估值空間重新打開的不一定是你的魅力，甚至不一定是你的利潤，往往是你的盈利模式、網(wǎng)絡(luò)、價(jià)值重新定義。

　　2011-2012年突然崩盤然后又一路向北：

　　被綠光資本賣空;

　　綠光資本喜歡尋找最熱的標(biāo)的，找到漏洞;

　　他當(dāng)時(shí)找的是公司的兩個(gè)專利即將失效，一旦專利失效，競爭對手將會(huì)變成最大對手、份額萎縮、價(jià)格下降、利潤降低、營收下滑，最后導(dǎo)致每股收益下降，這時(shí)股價(jià)應(yīng)聲而落。

　　但2013年開始一路上漲，因?yàn)槭袌鲈诮?jīng)過大半年的觀察發(fā)現(xiàn)一個(gè)很有意思的現(xiàn)象，絕大部分的合作伙伴繼續(xù)和他一起，是因?yàn)?600萬吊鉤的巨大存量。

　　去年被一家德國私募公司私有化的，至少基金認(rèn)為在很大的時(shí)間內(nèi)，吊鉤模式可以盈利的。

　　所謂的價(jià)值的假設(shè)有兩個(gè)維度：價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值獲取。

　　如何創(chuàng)造價(jià)值，是提供解決方案;如何來獲取價(jià)值，一定的模式設(shè)計(jì)，尤其是你價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的重新定義，朋友和敵人的重新定義。再完美的商業(yè)計(jì)劃，也都只是假設(shè)，經(jīng)不起和用戶接觸。

　　4.這個(gè)模型是創(chuàng)新公司走向死亡的主要原因：

　　產(chǎn)品引入模型：工業(yè)時(shí)代產(chǎn)品概念——產(chǎn)品開發(fā)——內(nèi)部/公開測試 ——投放市場首次發(fā)布。

　　原因是：

　　時(shí)間：時(shí)間的變化需求可能也會(huì)發(fā)生變化;

　　測試反饋是從內(nèi)部的，沒有進(jìn)行外部測試;

　　這個(gè)模型隱含兩個(gè)假設(shè)：需求是確定的，解決方案也是確定的。

　　如果是大公司對已有產(chǎn)品的簡單延伸，用這個(gè)邏輯是可以的;用戶痛點(diǎn)已知，產(chǎn)品特性已知，但是對于初創(chuàng)公司來說，這個(gè)是不存在的。

　　是不是適用于所有大公司?答案是也要看產(chǎn)品。

　　大公司 HP 案例

　　產(chǎn)品測試很好，媒體反饋很好，準(zhǔn)備投入市場，但是問題來了，沒人購買我們的產(chǎn)品。所以再完美的商業(yè)計(jì)劃也也是假設(shè)。

　　5.精益創(chuàng)業(yè)邏輯框架：

　　用戶探索——用戶驗(yàn)證：通過和用戶互動(dòng)去定義基本假設(shè)，通過和用戶互動(dòng)去驗(yàn)證基本假設(shè)。這里如果涉及到一個(gè)基本假設(shè)調(diào)整的問題，調(diào)整必須快速敏捷，因?yàn)槲覀儎?chuàng)業(yè)公司只有有限的資源。

　　引用：大膽假設(shè)，小心求證 ——胡適

　　知道和做到之間往往隔著喜馬拉雅山，嘴上說的精益創(chuàng)業(yè)，一抬腳就是火箭發(fā)射。

　　火箭發(fā)射非常爽，精益創(chuàng)業(yè)是反人性的，參數(shù)壓縮到極致，要把用戶過濾掉;火箭發(fā)射是我認(rèn)為八九不離十，我去落地，結(jié)果發(fā)現(xiàn)成功不了。

　　如果有10個(gè)關(guān)鍵決策點(diǎn)，你都有80%猜對的概率，最終的結(jié)果你能把這件事情做成的概率就是0.1%。假設(shè)和測試的邏輯與計(jì)劃與實(shí)施的邏輯是兩套完全相反的邏輯。

　　放在一個(gè)大的背景下，我們可以把這個(gè)企業(yè)看作是一個(gè)3段式的發(fā)展：

　　商業(yè)模式的驗(yàn)證：從0到 1

　　能力：精益試錯(cuò)、快速試錯(cuò)能力

　　商業(yè)模式的復(fù)制：從1到N

　　能力 ：指數(shù)擴(kuò)張 ，標(biāo)準(zhǔn)化能力

　　定量前提，矯枉必須過正;只有極致的標(biāo)準(zhǔn)化，才能有一致性，只有極致的一致性才是復(fù)制的基礎(chǔ)。

　　我去日本參觀：創(chuàng)始人說我有3000家店，我希望不論是在大阪還是在其他的地方，都是同樣的味道。他們中央工廠，里面只做一件事，人工切金槍魚魚片，標(biāo)準(zhǔn)是魚片重量差0.1g的誤差;工人會(huì)形成肌肉記憶 。

　　另外大家有沒有想過，試錯(cuò)能力和標(biāo)準(zhǔn)化能力不兼容，超過90%的創(chuàng)業(yè)者沒有1-N的能力，也缺乏1-N的創(chuàng)意和決策。

　　創(chuàng)始人會(huì)成為標(biāo)準(zhǔn)化能力最大的障礙，1-N需要極致多的參數(shù)作為前提，如果模型每一個(gè)參數(shù)都做到99%，代表這個(gè)參數(shù)完全沒有復(fù)制性。有一大批連環(huán)創(chuàng)業(yè)者，因?yàn)橹幌矚g做0-1。

　　前面的商業(yè)模式到頂峰，要尋找新的方向;從N到N+1。

　　能力：跨界轉(zhuǎn)型、二次創(chuàng)業(yè)能力(背著歷史遺產(chǎn)成本在前進(jìn))

　　啟示：N到N+1是最難的，是背著一個(gè)巨大的遺產(chǎn)包袱在前進(jìn)。

　　由于能力的錯(cuò)配，經(jīng)常會(huì)碰到拐點(diǎn)：

　　低配(0-1團(tuán)隊(duì))：做 1-N 階段的事，低配會(huì)導(dǎo)致跑不快;

　　超配(1-N團(tuán)隊(duì))：做0-1階段的事;核心能力不匹配，會(huì)假定你已經(jīng)有一個(gè)1了，然而根本還在試錯(cuò)階段;

　　錯(cuò)配(1-N團(tuán)隊(duì))：做N-N+1 階段的事，效率非常低。

　　從1到N的方法是：換基因。

　　創(chuàng)始人在這里完成了他的任務(wù)，接下來需要找到快速復(fù)制的管理者;硅谷的創(chuàng)業(yè)者，從創(chuàng)業(yè)開始就想了退出，他需要考慮的如何在合適的時(shí)間點(diǎn)去把公司賣了。中國換不掉，職業(yè)經(jīng)理人市場不成熟。

　　案例：

　　管理團(tuán)隊(duì)換基因：TWITTER

　　Uber從雜亂無章的創(chuàng)業(yè)者，變成一個(gè)全球公司的領(lǐng)袖

　　從N-N+1 創(chuàng)始人強(qiáng)力回歸，因?yàn)閯?chuàng)始人可以帶領(lǐng)公司第二次創(chuàng)業(yè)：

　　喬布斯，辛巴克，李寧，史玉柱等案例。

　　回歸經(jīng)典案例：

　　星巴克的創(chuàng)始人自述：2007年年中，當(dāng)我在會(huì)議室觀察大家，我對缺乏堅(jiān)定、果斷、決策創(chuàng)新的會(huì)議驚得目瞪口呆，我努力讓自己別跳起來;因?yàn)槲也幌胱尨蠊�司的CEO失去威信，但是這卻令我痛心不已。再次擔(dān)任CEO絕非我的本意，但是我不能袖手旁觀。

　　從0-1 ：

　　核心邏輯：減法邏輯

　　核心用戶：天使用戶

　　核心產(chǎn)品：MVP

　　核心方法論：PMF

　　團(tuán)隊(duì)模式“突擊隊(duì)”(用戶)

　　從1-N ：

　　核心邏輯：指數(shù)思維

　　核心用戶：主流用戶

　　核心產(chǎn)品：高標(biāo)產(chǎn)品

　　核心方法論：一致性

　　團(tuán)隊(duì)模式：“專業(yè)分工”

　　案例：一個(gè)把1-N做到極致的公司，本質(zhì)上是一個(gè)優(yōu)秀的運(yùn)動(dòng)員，在一致性的基礎(chǔ)上形成肌肉記憶。

　　從N-N+1 ：

　　核心邏輯：二次創(chuàng)業(yè)

　　核心用戶：新場景新用戶

　　核心產(chǎn)品：跨界產(chǎn)品

　　自我評估：真正認(rèn)真的剖析現(xiàn)在的企業(yè)在什么階段，自我能力的適配，你的團(tuán)隊(duì)的能力是什么，你的能力模型和團(tuán)隊(duì)的模型是適配的還是錯(cuò)配的。

　　如果不匹配：

　　換基因(極端情況下是換創(chuàng)始人);

　　3B戰(zhàn)略：買——借——自建能力;也可以從合作開始

　　驗(yàn)證假設(shè)：

　　MVP最小測試單元：

　　針對于最小化的天使用戶群;

　　產(chǎn)品端的最小化，最小針對單個(gè)痛點(diǎn)的組合。

　　方法驗(yàn)證

　　MVP最小測試單元：

　　針對天使用戶的最小功能組合，產(chǎn)品端最小化、市場端最小化，可以得出關(guān)鍵結(jié)論。

　　測試基本假設(shè)：

　　第一步：設(shè)計(jì) MVP;

　　第二步：測度與數(shù)據(jù)收集，與預(yù)設(shè)指標(biāo)比較;

　　第三步：獲取認(rèn)知，學(xué)習(xí)迭代 。

　　用最快的速度通過MVP，獲取關(guān)于價(jià)值假設(shè)的關(guān)鍵認(rèn)知，同時(shí)忽略掉無助于認(rèn)知的其他內(nèi)容。

　　MVP例子：

　　5年前微信1.0版，只針對一個(gè)痛點(diǎn)：免費(fèi)發(fā)短信，短信費(fèi)貴。到現(xiàn)在不斷的迭代。

　　改革開放：深圳(試點(diǎn))，我黨的關(guān)鍵政策的落地通常會(huì)用過反復(fù)的MVP。

　　驗(yàn)證基本假設(shè)第一步 :設(shè)計(jì)MVP

　　天使用戶排序 ：為什么要排序，要用有限的資源投入到最有效的地方。

　　塔尖：打算(或已經(jīng))申請預(yù)算夠買產(chǎn)品的客戶

　　下一層：自己動(dòng)手制定解決方案的用戶

　　下一層：主動(dòng)尋找解決途徑的客戶

　　下一層：意識(shí)到問題存在的客戶

　　下一層：為意識(shí)到問題存在的客戶

　　我們選擇天使用戶應(yīng)該用什么準(zhǔn)則?

　　傳統(tǒng)的營銷理論認(rèn)為做產(chǎn)品需要做用戶畫像，先找平均用戶，提供解決方案。

　　天使用戶不等于平均用戶，平均用戶沒有明確的立場，立場來自他身邊的KOI。天使用戶找那些能夠影響和拉動(dòng)后續(xù)平均用戶的人，是烏合之眾，烏合之眾是可以被影響可以被拉動(dòng)的。理論基礎(chǔ)有點(diǎn)像傳染病、傳染源 、傳播路徑、易感人群。

　　最優(yōu)的天使用戶應(yīng)該是多少人?

　　這個(gè)沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，而且不要糾結(jié)于小米100人。天使用戶只要你找對了對痛點(diǎn)有感受的人，你把他到極致就是1個(gè)人，不用拘泥于天使用戶的數(shù)量，關(guān)鍵在于天使用戶對于后續(xù)用戶的拉動(dòng)力。

　　驗(yàn)證基本假設(shè)第二步-測度與數(shù)據(jù)采集

　　精益創(chuàng)業(yè)中，我們更關(guān)注實(shí)時(shí)的A/B測試

　　對比測試：實(shí)驗(yàn)組，對照組

　　谷歌A/B測試：研究項(xiàng)目6000次，廣告貨幣化實(shí)驗(yàn)6000次，一年進(jìn)行超過10000次A/B測試。

　　制造業(yè)A/B測試：內(nèi)部測試B方案勝出;

　　但是外部測試：選擇20名牙醫(yī)。

　　測試結(jié)果相反。結(jié)論可能是牙醫(yī)對于外形更敏感;牙醫(yī)每天都要用，而設(shè)計(jì)是從美觀的角度考慮，美觀的東西不一定好用。

　　農(nóng)業(yè)：褚橙現(xiàn)在已經(jīng)是一個(gè)品牌了褚時(shí)健干了3件事 釀酒/造煙/褚橙 每一件事把科學(xué)研究帶進(jìn)去。

　　做橙子的過程，經(jīng)過大量的A/B測試 改變了當(dāng)?shù)剞r(nóng)民的認(rèn)為樹種的越多越好的觀念，確認(rèn)1畝地 70-80棵樹產(chǎn)量最優(yōu)。

　　測度工具NPS 定義：一個(gè)產(chǎn)品從0分到10分，你有多少可能性推薦給朋友?

　　打9分-10分的人 叫正傳播

　　打0分-6分 負(fù)傳播

　　打7分-8分 不傳播

　　NPS反應(yīng)了不去買用戶情況下，用戶能達(dá)到的自然增長的速度。

　　用戶增長模式：付費(fèi)式、病毒式傳播

　　NPS基本邏輯點(diǎn)：只有高的NPS才有高的病毒系數(shù) ，只有高的病毒系數(shù)才有高的用戶自然增長。

　　驗(yàn)證基本假設(shè) 第三步：學(xué)習(xí)與迭代

　　功能是用戶催生

　　一定是不斷迭代的，迭代可以化腐朽為神奇

　　案例

　　充電寶的迭代

　　小豬短租 2012年8月 從一開始第一個(gè)MVP是在一個(gè)同學(xué)的家里，到現(xiàn)在已經(jīng)是一個(gè)完整的商業(yè)模式了。

　　精益創(chuàng)業(yè)小結(jié)：

　　知道不等于做到;

　　需要做減法/極簡/極致測度/迭代改進(jìn)，因?yàn)橘Y源有限。

　　商業(yè)設(shè)計(jì)提供關(guān)鍵的假設(shè)，用戶開發(fā)提供實(shí)驗(yàn)的場景和通道，MVP提供數(shù)據(jù)，然后再把數(shù)據(jù)回到基本假設(shè)，精益創(chuàng)業(yè)是一個(gè)基于試驗(yàn)的方法論。

　　一個(gè)初創(chuàng)公司不是一個(gè)簡單的人的組合，也不是一個(gè)簡單的機(jī)器的組合，一個(gè)初創(chuàng)公司本質(zhì)上是一個(gè)學(xué)習(xí)機(jī)器，你的學(xué)習(xí)的速度，迭代的速度決定了你能跑多快，跑多遠(yuǎn)。

　　最后送給大家一段話：一切美好的事物都是曲折地接近自己的目標(biāo)，一切筆直都是騙人的，所有真理都是彎曲的，時(shí)間本身就是一個(gè)圓。

　　內(nèi)容來源：本文為2017年9月15日，龔焱教授在中歐創(chuàng)業(yè)營第六期開學(xué)模塊主講課程內(nèi)容精選。筆記俠作為獨(dú)家活動(dòng)筆記合作伙伴，經(jīng)主辦方和講者審閱授權(quán)發(fā)布。

　　本文來自微信公眾號(hào)"筆記俠“(ID:Notesman)，作者：龔焱