公司管理就是如何帶領(lǐng)一眾有情有義的人做有意義的事

　　此前浩涌曾給大家分享過他二次創(chuàng)業(yè)的心得，其中有這樣一句話“CEO要在人和戰(zhàn)略方面花50%以上精力”。如果在做事上用力太多，只能證明團隊及用人有問題。

　　那么問題來了：

　　如何才能找到合適的人?

　　又如何正確的用人?

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　　“山行Hiker說”本期就找人、用人問題做了一個小調(diào)查，然后挑出5個重合度最高的問題拋給了浩涌，以下為浩涌的作答，請認真閱讀，相信你和我一樣有收獲。

　　創(chuàng)業(yè)公司如何在不同階段匹配不同的人才?

　　每一個階段要去找每個階段能找到的最好的人。任何一個團隊，包括我們現(xiàn)在也是這樣，跑到一個階段以后，有些人跟不上，有些人跟得上。跟不上的人怎么處理，又怎么樣讓更多的人盡量跟上是我們應(yīng)該思考的。

　　你不做培訓(xùn)這樣的事情，團隊根本沒辦法跟上。你堅持這樣去做，你在一兩百個人培養(yǎng)的人當(dāng)中就會有一二十人冒出來，他們很聰明，對公司很忠誠，他們就成長起來了。培訓(xùn)這個事不能找借口，尤其是一個高速增長的公司，每年幾倍幾十倍的增長，CEO在找人和在團隊培養(yǎng)中要花最多的時間，無數(shù)創(chuàng)業(yè)者被業(yè)績搞的焦頭爛額，時間花在每個月要做多少銷售額，流量漲多少，雖然這是核心指標(biāo)，但要記住CEO的時間一部分是用在當(dāng)前，還有一部分時間是用在未來的。

　　每一個創(chuàng)業(yè)者在腦子里面都要有三個目標(biāo)，月目標(biāo)，季度目標(biāo)，年度目標(biāo)。這三個目標(biāo)，年度目標(biāo)消耗時間多，季度目標(biāo)時間就消耗時間越少。如果你把時間拉到一年，你想想一年之內(nèi)做什么事情，很多事情就變得非常重要了。

　　比如說文化，比如團隊的建設(shè)，管理上的培訓(xùn)，大家一起去做分享會，跟你的總監(jiān)花時間交談，這些事情變得超級重要，如果你只看三個月，這些事好像無所謂，大家都能干。如果不能干就到外面找人。再落到一個月，招人都變得不重要，先把這個活干了，先把目標(biāo)達到，花很多時間在這個月的目標(biāo)，那么你每個月都在忙。這是一個正比的關(guān)系，你在一年的事情上花的時間越多，兩三個月時間花的越少，兩三個月花的時間越多，你一年的時間花的越少。這是大家持續(xù)要在腦子里面去想，去做的事情。

　　我剛才說在現(xiàn)階段找到最好的人，你用最大的努力出去招人，你能找到什么樣的人其實就是什么樣的人。不要把offer輕易給出去，如果他不行，他又比較忠誠，可以在他的上面又架一個人。

　　不懂得領(lǐng)域如何找合適的高管?

　　我們看過很多創(chuàng)業(yè)者，很多有共同點。有一類型是銷售導(dǎo)向，要么他的營銷特別強，要么他做收入特別強;另一類型人是做產(chǎn)品的，他的產(chǎn)品特別好，做銷售有點蒙圈。這兩類是比較多的。

　　戴汨說的書生會打仗說就的產(chǎn)品經(jīng)理，技術(shù)人才，還能帶銷售團隊。但最重要的是怎么樣找到合適的伙伴，我們看到絕大部分創(chuàng)業(yè)者摔的跟頭一定是在不懂的領(lǐng)域。越強的領(lǐng)域他不會犯錯誤，但是絕大部分創(chuàng)業(yè)者特別喜歡在自己擅長的領(lǐng)域花時間，因為他覺得很爽，跟員工有共同的語言，每天開會還能指導(dǎo)指導(dǎo)，給點建議，大家還挺服他的，在公司還挺有威信，你們都不懂，我最懂。不懂得就說我們找一個懂這一行的高管來做這件事情，都交給他，但是絕大部分問題出在這，因為你不懂，所以你不知道這個人到底是好還是不好。而且大部分情況下，因為你不懂，大概率事件找的這個人是不合適的。

　　如何去找合適的人?

　　你對這個領(lǐng)域要花時間，通過你的投資人，通過你的朋友找業(yè)內(nèi)最好的人去聊，真心的請教他，讓他們幫你去推薦，好的人推薦的人往往都是好的。而且你對這個領(lǐng)域了解的越多，你找的這個人就不會差，做產(chǎn)品出身的人，招來的產(chǎn)品經(jīng)理不會差。出大問題的摔跟頭的地方一定是不懂的，這個經(jīng)驗我是屢試不爽，無數(shù)公司看到的都是這樣一個結(jié)果。

　　如何提升中層領(lǐng)導(dǎo)力?

　　中層領(lǐng)導(dǎo)力我把它稱為“腰部力量”，腰部力量是支撐身體的。

　　它為什么這么重要?在一個大團隊里面，如果有一個梯隊，有VP，有總監(jiān)，有主管，有經(jīng)理，技術(shù)型公司也是這樣的，你的腰部力量是這些比較厲害的技術(shù)專家和技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)，一個公司只要腰部力量強，他一定強。這是毫無疑問的。很多公司出問題就是出在腰部力量。如果你看一個公司好壞，你去找這些腰部的人物聊，問他公司今年的戰(zhàn)略目標(biāo)，如果他不知道，他只是覺得我干好這個月的活就行，或者老板跟我說今年年底一個月要做一個億，這是我們的目標(biāo)。但為什么是一個億?沒有人知道，這是第一個問題，就是對公司的戰(zhàn)略不了解。這塊希望CEO們用些時間做溝通，一個公司好的體系文化，跟HR一起配合，把這個東西傳導(dǎo)下去，有很多種方式，包括面對面的溝通，包括CEO定期跟團隊的溝通，包括郵件，通過VP向下傳傳達，這個事一定要做好，否則大家機械的執(zhí)行，后面會變得比較累。

　　第二塊中層的領(lǐng)導(dǎo)力最需要花時間去做。如前面所說，你在一年上用的時間越多，你在一個月上用的時間就越少，如果對這些人有更多的關(guān)注，包括管理能力上的培訓(xùn)，技能上的分享培訓(xùn)，還是在公司戰(zhàn)略上、或者CEO對公司的長遠想法等等，這些方面公司做的越好，最終會受益的是整個公司整個團隊。其中百分之一二十中層會成長起來，變成你的股東，而且公司越大，90%多的總監(jiān)層面的人，肯定是內(nèi)部成長，這些人不行，你公司怎么往下走呢。

　　團隊規(guī)模大，戰(zhàn)斗力下降怎么辦?

　　一個大的團隊，如果是一個跨城市運作的公司，或者是個幾百人的團隊，一定是體系化管理。在我們內(nèi)部，任何一個人都應(yīng)該是跟著公司一起走。我們看到的很多團隊動蕩，叫因人而治，這個人來的時候團隊就挺厲害的，但這些人也留不住。

　　戰(zhàn)斗力下降有很多原因：

　　第一，是公司整體業(yè)績不好;第二，團隊長期高壓，團隊會有疲態(tài);第三，如果公司文化不好，團隊花大量時間是在內(nèi)耗也會不好。

　　阿里有一句話非常好：創(chuàng)業(yè)是一幫有情有義的人干一件有意義的事情。這是對創(chuàng)業(yè)非常好的一個總結(jié)。我們一幫兄弟，大家是在一起成長，一起打拼，我們相互幫助，相互提攜，我們做的這件事情是有意義的。如果把這兩點做好，戰(zhàn)斗力就會持久。持久是因為你在一個團隊里面戰(zhàn)斗，有情有義。你作為領(lǐng)導(dǎo)，你最厲害的不是你厲害，你把團隊的業(yè)績做好不是厲害，你能帶出比你牛逼的團隊才叫厲害。

　　團隊后面就是文化驅(qū)動，優(yōu)秀的人為什么愿意出來分享，以及這個團隊對他的認同。在公司中，幫助你身邊的人，幫助你身邊的兄弟應(yīng)該是對員工非常重要的考核點。

　　怎么提升戰(zhàn)斗力，首先是好的激勵機制，第二個形成團隊作戰(zhàn)的文化和價值觀，讓大家覺得做的事情有價值有意義。這幾件事能夠做好，一個團隊比較容易打造。只要你文化做得好，很多東西是自驅(qū)動。

　　空降兵如何消除不適感?

　　公司到一定的階段會慢慢形成自己的企業(yè)文化，有自己的味道在里面。有兩個問題，第一個是空降兵本身，第二個是公司的土壤，這兩個當(dāng)中出現(xiàn)一個問題，空降兵就失敗了。后面的問題對創(chuàng)業(yè)者更重要，你的土壤是不是能夠包容新的人進來。其實還是一個文化問題。

　　還有一個分享，很多人糾結(jié)的是你的團隊很多人有各種各樣的毛病，有的人格局不夠，有的能力不夠，有的人比較自私，有的人天天看數(shù)，不知道怎么管人。但要不要提拔這個人?還有一句話，你到底想不想要培養(yǎng)他。你不把他放在那里怎么知道行不行，你天天說他有這個那個問題，但你把他放到那個位置，他就意識到他這個問題，如果他想成長的話，他就會改。不是所有人一定要從外面招，提拔一個人之前，如果你覺得他有各種各樣的問題，尤其是管理上的問題，在把他放過去之前，跟他談清楚，直接說我們覺得你有這樣那樣的問題，但是我們決定還是讓你試一試，他會用200%的努力來回報你。這些人是值得培養(yǎng)的，找到這樣的人，給他機會，能夠解決很多問題。

　　另外一個方向，說話要直接，直接以后反而效果會更好。他會覺得老大是關(guān)心我的，是想幫助我。之前你客客氣氣不去講一些東西，他會猜。因為你對他不滿意，包括同事之間，一定會表現(xiàn)出來，他會觀察你的表情，好象不滿意，好像不是那么開心，或者你換一種方式否決他的做法和提議，他是能夠感覺到，不如直接說。我就說你有這樣那樣的問題，你要改，你要成長。這個溝通之后，他會有更多的成長。

　　關(guān)于文化的事情，它需要很多培養(yǎng)。

　　創(chuàng)業(yè)公司需要大家相互補位，你幫我的忙，我?guī)湍愕拿�，相互提意見，相互支持。系統(tǒng)不完善，流程不完善，出了事不知道找誰，如果沒有補位機制，公司效率很低，最重要的是把公司大的氛圍建立起來，有一幫圍繞你的VP，都能以公司的利益為前提去想事情，這點非常難做到。他做到那個位置，有自己的地域范圍，有自己的管理權(quán)限，是不是把公司放在第一位，非常難做，但是做到了會非常好，而且他會身體力行去做這件事情。而且這些人的影響力非常大，如果大部分VP都是這樣，你不用擔(dān)心公司整個文化，看VP，看老大，很快氛圍就會好。

　　總結(jié)一句，創(chuàng)業(yè)就是一幫有情有義的人做一件有意義的事情。我們大家做的所有的事情是為了公司好，我們一幫人不是自己在那里努力，而是幫助你身邊的人，去努力幫助他們成長，大家相互學(xué)習(xí)，相互成長，這個公司才會有未來。這個文化建立起來，所有人在這個公司就會覺得干得挺開心的。只有這樣的公司才有可能走得長久。

　　原標(biāo)題：楊浩涌：多數(shù)公司出問題都是出在“腰部力量”