優(yōu)秀企業(yè) 股權(quán)才是公司第一產(chǎn)品

　　文/方永飛   共創(chuàng)資本董事長

　　過去兩三年，企業(yè)在經(jīng)營中一定會遇到很多挑戰(zhàn)。以“管理”為關(guān)鍵詞，在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，我們需要重新思考，過去的管理邏輯到底是否還能適應未來的企業(yè)?

　　增加工資

　　就一定會降低利潤嗎

　　用靜態(tài)的眼光審視，工資在會計學上被計入費用開支項(成本)，利潤=收入-成本-費用。當成本項增加時，公司利潤相應下降。

　　我們從這個問題開始，讓傳統(tǒng)企業(yè)反思。辯證地看，一切結(jié)果都源于一個動態(tài)的過程。工資的核心鏈接是勞動者，當工資發(fā)生正向遞增時，勞動者得到正向激勵的結(jié)果是：其額外創(chuàng)造的公司利潤很可能遠大于其工資的增幅。也就是說，收入項動態(tài)變化的另一種可能：收入的增加帶來的利潤部分大于成本部分，此時增加的工資部分將會被利潤所吞噬。

　　絕大多數(shù)企業(yè)做不到這一點。許多企業(yè)中做了兩三年的老員工，基本工資不高，增長性弱，這一定是個值得警惕的問題。許多企業(yè)主喜歡談產(chǎn)品競爭力、技術(shù)競爭力，卻偏偏不考慮工資競爭力。

　　為什么工資不夠高，成為絕大多數(shù)企業(yè)死亡的核心問題?大多數(shù)企業(yè)最核心的資產(chǎn)之一是人，如果薪酬對于優(yōu)秀人才沒有競爭力，其他競爭力也很可能缺乏可持續(xù)性。

　　薪酬的競爭力如此重要。華為、阿里等企業(yè)對優(yōu)秀畢業(yè)生開出了10-12萬元，甚至高達18萬元的年薪，都是針對優(yōu)秀人才(成本項)的投資，在動態(tài)效應下讓公司利潤更快增長。

　　薪酬如果沒有競爭力，一切災難隨之發(fā)生。其本質(zhì)，是真正有價值的人力資源，在薪酬困境下，將會流動到更好的企業(yè)。

　　工資高的優(yōu)勢還是很大的，以綠城地產(chǎn)為例。綠城的老板脾氣不好，常訓斥員工，不乏凌晨4點把員工喊起來開會到6點，全員手機24小時待命。綠城這么開罵，員工離職率很低。為什么?假設(shè)同等崗位薪酬是8000元，而有競爭力的薪酬是1.5萬元，多出來的工資，就叫“忍耐成本”。

　　喬布斯說，跟能力強的人說話，不要在乎他的尊嚴。很多人只理解了表面一層意思，而忽略了底層的原因。換句話說，不是工資高的人沒有尊嚴，而是高工資可以讓人忍受更多壓力與負荷，僅此而已。所以，老板把企業(yè)做得好，員工工資還高，才是真本事。

　　探究人力成本與利潤總額的比較關(guān)系，企業(yè)的競爭力并不在于人數(shù)多少，而在于利潤高低。有些公司員工人數(shù)眾多，成本偏高，利潤低下;有些公司員工人數(shù)極簡，利潤卻很好。顯然后者才是做企業(yè)的目標。當企業(yè)的利潤越來越薄，經(jīng)營隱患也越來越大。

　　你是個體戶還是平臺型企業(yè)

　　企業(yè)里像老板一樣的人，定義為“老板”人群，老板人數(shù)除以總員工人數(shù)是對公司架構(gòu)關(guān)系有效的標識。

　　傳統(tǒng)企業(yè)“老板”人群稀少，其本質(zhì)是個體戶經(jīng)營。只有當“老板”人群里逐漸出現(xiàn)非家族成員，企業(yè)才從個體戶演變成公司。“老板”人群在企業(yè)人數(shù)中的占比達到33%以上，企業(yè)也就變成了平臺。

　　打工者、奮斗者、創(chuàng)業(yè)者，三個角色之間有著本質(zhì)區(qū)別。

　　打工者：底層的機制問題不解決，哪怕有創(chuàng)業(yè)者進來，要么離開，要么被同化。奮斗者：如華為的優(yōu)秀員工，在有效的體系激勵下奮斗不息。創(chuàng)業(yè)者：真正的創(chuàng)業(yè)者一定敬畏目標，然后做好所需要準備的一切。

　　把企業(yè)變成一個平臺，通過股權(quán)產(chǎn)品的設(shè)置，讓員工有機會變成企業(yè)的主人。所謂“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”，并不是鼓勵大家都出去創(chuàng)業(yè)，而是在公司這個平臺上，把自己當成主人翁，跟老板一起創(chuàng)業(yè)。如果一個創(chuàng)業(yè)型企業(yè)并不是一個涌現(xiàn)創(chuàng)業(yè)者的地方，那很可能是企業(yè)的底層邏輯出了問題。

　　平臺型的企業(yè)可以是失敗者的溫床，也可以是成功者的加速器。成敗之間，要么出眾，要么出局。

　　一家優(yōu)秀的企業(yè)

　　股權(quán)才是公司的第一產(chǎn)品

　　你的員工、用戶、合作伙伴、同學朋友愿意買嗎?以此為依據(jù)來判斷企業(yè)的前途。

　　華為的員工持股比例是70%以上。海爾推行組織變革，提出“人人是創(chuàng)客”的口號，40%的員工變?yōu)楣�司的股東。在做出一項堅決的變革時，企業(yè)家需要更開放的視野。

　　1991年，星巴克實現(xiàn)了健康的贏利水平，CEO霍華德•舒爾茨這時向董事會提出對員工實行股權(quán)獎勵計劃。雖然董事會表達了擔心，但計劃還是通過了。1991年，當咖啡豆股票計劃開始面向員工實行時，星巴克就停止使用“員工”一詞，開始稱呼每一個員工為“伙伴”。即使是兼職員工，在工作滿6個月后，也有資格享受這個計劃。這項計劃要求按雇員基本薪資的等級，給每位雇員授予公司的股票優(yōu)先認購權(quán)。

　　2010年11月，星巴克把這一資格的享有者擴大到了19個國家的115000名員工。這構(gòu)成了整個星巴克薪酬機制的重要元素。在2012年財政年度，星巴克拿出了2.14億美元的稅前收益發(fā)放給公司伙伴。而且不管年度效益好還是不好，星巴克的領(lǐng)導者始終如一地貫徹這一原則，這也正是星巴克在眾多企業(yè)中脫穎而出的原因。

　　霍華德說：“在過去幾十年間，星巴克是唯一一家實行股票計劃的零售企業(yè)，享受這個計劃的也包括兼職的小時工。計劃不僅讓星巴克成為一個更好的工作場所，而且使公司的每一個員工都成為公司的主人，并以此為傲。

　　做股權(quán)制度設(shè)計時，對應的數(shù)字是股權(quán)激勵證書，更是代表態(tài)度的憑證。如果老板連一張紙都沒有給員工，員工怎么確定跟你是一伙的呢?

　　表面上看，股權(quán)激勵發(fā)的是紙張，打印的是數(shù)字，折射的卻是老板的心胸，是給員工把紙變成錢的機會。不奮斗，“錢”就是一張紙。夢想總是要有的，萬一實現(xiàn)了呢?永遠不要低估股權(quán)激勵的力量。

　　英雄莫問出路，但關(guān)鍵是我們有沒有創(chuàng)造這樣的平臺，讓這些平凡的人變得不平凡，這是每個公司領(lǐng)導人需要考慮的事情。

　　由內(nèi)而外，股權(quán)激勵的外部做法一樣，目標是把用戶變成投資人。

　　秘食創(chuàng)始人何斌，通過股權(quán)眾籌的方式跟同學們一起開辦了杭州最大的潮汕牛肉火鍋店。

　　Uber創(chuàng)始人特拉維斯•卡拉尼克(Travis Kalanick)帶領(lǐng)Uber最初進入市場時，每天被政府貼封條，收法院傳票跟吃家常便飯一樣，在各大城市頻頻碰壁，但現(xiàn)在被譽為“共享經(jīng)濟的推動者”。沒有熱愛，他是不可能抗擊千難萬險堅持到今天的。

　　孫正義說，我選擇創(chuàng)業(yè)者主要看領(lǐng)導人是否有足夠的激情，激情可以找到解決問題的所有方法，激情足夠強烈，可以吸引到任何人。成大業(yè)的人必須具備兩個條件：一腔熱血，一身正氣。在馬云到處找投資找不到時，孫正義只憑馬云6分鐘的演講，就投了馬云2000萬美元。

　　極致就是把自己逼瘋

　　新經(jīng)濟新商業(yè)的模式在《參與感》這本書中被闡述得淋漓盡致。這本書寫出了小米都沒有百分之一百實現(xiàn)的底層邏輯：“極致就是把自己逼瘋，關(guān)鍵就是改改改。”

　　經(jīng)營與管理，如何打破平衡?

　　企業(yè)走著走著，容易進入管理者文化。每一個瀕臨死亡的企業(yè)都會遇到一個可怕的問題，就是官僚。企業(yè)家要成為一個平衡的破壞者，才更有力量推動企業(yè)的發(fā)展。

　　做企業(yè)最重要的兩個維度是經(jīng)營和管理。天下事物皆分陰陽。陰是管理，對內(nèi)，以員工為中心;陽是經(jīng)營，對外，以用戶為中心，合在一起叫企業(yè)。

　　經(jīng)營要像兔子一樣靈活快捷;管理急不得，要像烏龜一樣遲緩，要循序漸進，持續(xù)改善。經(jīng)營要快，管理要慢。我們?nèi)菀字豢吹焦芾恚�忘記對外的、以用戶為中心的�?jīng)營。

　　經(jīng)營者文化和管理者文化，這兩股力量會在企業(yè)中暗戰(zhàn)。管理者以財務和人力資源為代表，經(jīng)營者往往以產(chǎn)品開發(fā)和銷售為代表。哪撥人最有可能贏得戰(zhàn)爭的勝利?不是經(jīng)營者，而是管理者。企業(yè)在兩股力量的斗爭中，容易走著走著變成管理者文化盛行，隨之從穩(wěn)定期提前進入官僚期，長此不變，將進入死亡期。

　　平衡，在企業(yè)經(jīng)營管理中并不是好的狀態(tài)。平衡，引發(fā)的是封閉，越來越封閉，最后導致退化和消亡。不平衡帶來的是開放、成長并最終引領(lǐng)自組織的發(fā)展。

　　一個企業(yè)家，不僅要是一名建設(shè)者，更應該成為企業(yè)平衡的破壞者。在平衡的持續(xù)破壞中，你才更有力量去推動企業(yè)的發(fā)展。

　　大多數(shù)企業(yè)做了一個階段后就發(fā)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展速度很慢，管理拉不動經(jīng)營，然后企業(yè)就變成以經(jīng)營為中心，拉著管理走。在前一兩年會發(fā)展得不錯，但是兩個輪子大小不一致，最后管理嚴重跟不上公司的經(jīng)營。

　　此時老板和員工團隊又開始狠抓管理，企業(yè)就開始走下坡路。很多企業(yè)就是這樣被管理做死的。對中小企業(yè)而言，管理是一個坑。好的企業(yè)，管理是為經(jīng)營服務的。

　　基督教中談“寬門與窄門”。寬門對應地獄，窄門對應天堂。進寬門必死亡，過窄門得永生。寬門是走得多的人，走進寬門的人隨眾;窄門是走得少的人，走進窄門的人破局。打個比方，做經(jīng)營走的是窄門，做管理走的是寬門。

　　斷層時代，何去何從

　　我有個朋友黃鐵鷹寫過《海底撈你學不會》《褚橙你也學不會》這兩本書。

　　什么是學不會的?——認真。

　　認真是人生的一種秉性，是模式的靈活切換�，F(xiàn)在我們通過電視、電影、微信、微博等接收的大量信息都是被修飾過的信息。修飾就是夸大其詞、魚龍混雜、良莠不齊。很少有信息是源頭發(fā)出的、未加過修飾的。

　　人的一生都是從“疾病模型”和“健康模型”這兩個邏輯模型選擇自己行為的。大多數(shù)人的行為都受制于“疾病模型”，關(guān)注缺點多于關(guān)注優(yōu)點，很少有人選擇讓“健康模型”成為行為習慣，即關(guān)注優(yōu)點多于關(guān)注缺點。

　　企業(yè)適用于“健康模型”。看不見的倫理、文化、道德、規(guī)則正在影響著一家企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。一個企業(yè)主，如果關(guān)注團隊、看待事情的發(fā)展都用“疾病模型”，團隊和事件關(guān)聯(lián)方收到的都是負面信息。反過來，多關(guān)注你身邊的事物的優(yōu)點，這樣的思想文化會漸漸滲透到企業(yè)行為中，更容易呈現(xiàn)良好的企業(yè)文化氛圍。

　　對諸多傳統(tǒng)企業(yè)來說，當下是轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時刻。管理一定是動態(tài)變化的過程，所以我們隨時都要面對不確定性。這種變革的過程一定伴隨著不舒服。只有不舒服，你才會真正成長。做你不想做的，叫成長;做你不愿意做的，叫改變;做你不敢做的，叫突破。沒有苦就沒有樂，人的一生如此，企業(yè)發(fā)展亦是如此。企業(yè)發(fā)現(xiàn)發(fā)展瓶頸，遭遇轉(zhuǎn)型困境，都需要這樣的心態(tài)：沒有苦就沒有樂。

　　移動互聯(lián)時代的經(jīng)營管理思考

　　二維觀：員工與產(chǎn)品

　　移動互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)經(jīng)營與管理，要重新審視“員工”與“產(chǎn)品”。

　　站在員工的角度：減人、增效、漲工資。除非你的企業(yè)不需要與移動互聯(lián)網(wǎng)接軌，如果員工中有不認同移動互聯(lián)網(wǎng)、連互聯(lián)網(wǎng)工具都不會使用的，要么減員，要么換人。連基礎(chǔ)的移動互聯(lián)網(wǎng)工具都不會的人，是無法融入這個時代的。找到那些善于應用移動互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施的人，然后增效、漲工資，人均工資一定要漲上去，這是毋庸置疑的。

　　站在產(chǎn)品的角度：迭代、加價、新一代。產(chǎn)品不是一蹴而就的，在持續(xù)迭代出新一代產(chǎn)品的同時，還要讓產(chǎn)品有溢價能力。只有差的產(chǎn)品和服務才是不斷降價的。我們要學習小米。每一代新的手機出來，老的手機會降價，新一代的絕不會降價。

　　如果每年把你的產(chǎn)品或服務加價10%，還有人要，說明你的產(chǎn)品正在引領(lǐng)人心。星巴克加價17%，海底撈加價15%，照樣有人排隊，這就是強勢的品牌和廠商。產(chǎn)品弱勢，你輸給用戶;工資降薪，你輸給員工。

　　很多企業(yè)只是推出更好的產(chǎn)品，而不是新一代產(chǎn)品。如果沒有“新一代”的理念根植在產(chǎn)品里，產(chǎn)品是沒有持續(xù)競爭力的。

　　好管理：化繁為簡

　　越簡單往往越有效。布魯克斯方法論是指，“先做簡單的事。學會準確無誤地做簡單的事。在簡單任務的成果之上添加新的活動層級。不要改變簡單事物。讓新層級像簡單層級那樣準確無誤地工作。重復以上步驟，無限類推。”

　　由簡單推導簡單，用簡單推導更高層次的簡單， 是一種簡單的疊加態(tài)，是“布魯克斯方法論”的內(nèi)涵。我們的教育也是這樣，一定是從最簡單的開始，向上疊加。

　　“布魯克斯方法論”意味著簡單的層級之上再添加簡單，而不是回歸到復雜。用簡單至上的簡單推演出下一步的簡單，越簡單往往越有效。把復雜問題簡單化的能力是回歸人性的重要理解。

　　Uber的操作非常簡單，從打開軟件到叫車，實現(xiàn)叫車的極簡化。當主流手機按鍵很多的時候，代表非主流的蘋果按鍵只有一個。蘋果給了用戶極致的、簡潔的產(chǎn)品體驗。無印良品是以真正必要的方式制造生活中基本的并真正需要的產(chǎn)品，其品牌核心就是簡單，回歸制造生活中真正需要的產(chǎn)品底層邏輯：還原商品的真實意義、根據(jù)簡單規(guī)則推動組織運作。

　　位于日本的銀座森岡書店，永遠只賣一本書，每周都會更換一本。經(jīng)過篩選，每周精心推薦一本書。在每周推薦書籍的基礎(chǔ)上，構(gòu)建一個相關(guān)主題，策劃一系列與這本書相關(guān)的展覽和活動。

　　我去年親自處理了九百多件公司事務。好的管理不是經(jīng)常驚心動魄，不是波瀾壯闊，而是平平淡淡、簡簡單單的。管理就像蝴蝶效應，一件件小事就像蝴蝶的翅膀一樣，輕輕抖動也會引起颶風。好的管理就是把很多習以為常的小事抓好，每天進步一點點，最后回頭一看，竟然干出了一番天大的事。