開出500家門店的全時死了，倒閉潮才剛開始

　　在越來越擁擠的領域空間和更加莫測的資本變數(shù)中，未來或許還有更多便利店品牌會面臨全時這樣的境地。在疫情的催化下，便利店行業(yè)將會加快進入下一輪洗牌期。

　　今天，全時便利店在公眾號發(fā)布了《“全時便利店”進行營業(yè)調(diào)整告知函》，函中稱，全時便利店北京地區(qū)所有門店將于5月20日24時正式關閉。

　　雖然全時給出的關店原因是“公司戰(zhàn)略調(diào)整”，并在不久后刪除了該公告;但結合一年多以來的各類經(jīng)營虧損、資金鏈斷裂、關店風波及接盤傳聞來看，不難得出結論——

　　全時這回應該是終于死透了。

　　死于P2P

　　全時便利店也曾風光一時。

　　從2011年開始，聚焦于北京市場的全時甫一誕生就快速跑馬圈地，短短幾年內(nèi)就擴張至全國。2017年，全時曾高調(diào)宣布啟動投資百億元，在五年內(nèi)覆蓋“100個城市，100萬個終端”。

　　然而，這個“百城百萬”計劃在一年后的2018年，就因其母公司“北京復華卓越商業(yè)管理有限公司”(簡稱“復華”)的P2P暴雷事件戛然而止。

　　工商信息顯示，復華是一家以文旅地產(chǎn)為主營業(yè)務，總資產(chǎn)規(guī)模逾千億元、企業(yè)員工超萬人的集團企業(yè)。然而這家千億規(guī)模的大型公司卻基本依靠旗下P2P、私募等高杠桿自融方式輸血。

　　2018年，復華旗下多家P2P公司相繼暴雷，其中僅“海象理財”一家平臺就牽涉7萬多名投資者、近40億元資金存量。在這種情況下，復華整個系統(tǒng)的資金緊張，其引以為傲的文旅帝國也在頃刻間灰飛煙滅。

　　據(jù)悉，復華出事后，公司實控人王新早已攜全家移居海外，但作為其控股公司之一的全時卻因資金鏈加速斷裂走向崩潰。

　　事實上，即便復華沒有暴雷，全時便利店的經(jīng)營也注定步履維艱。

　　全時總裁張云根曾對媒體表示，全時是一家租金和員工成本居高不下的“超重資產(chǎn)”公司，單店投資規(guī)模超過150萬元。在“超重資產(chǎn)”的負擔下，便利店主體容易因為無法控制成本而陷入經(jīng)營失速。

　　據(jù)報道，自2018年11月起3個月內(nèi)，全時便利店就深陷裁員欠薪、拖欠供應商賬款、商品供應不及時等負面?zhèn)髀劊瑑H在北京就關店近百家。

　　全時瀕死。

　　二度死亡

　　2019年2月，半死不活的全時被砍成兩塊，分別出售。

　　其中，全時北京、天津、成都門店打包賣給山海藍圖，而華東、重慶兩地的便利店則由外資便利巨頭羅森接手。

　　不想，一下子找了兩個接盤俠的全時并沒有因此重獲新生，反而陷入了新一輪災難。

　　公開資料顯示，接手全時的山海藍圖是一家2019年1月7日才注冊成立的商貿(mào)公司，也就是說，收購全時便利店時，該公司僅成立了不足一個月，背景成謎。

　　被山海藍圖收購后不久，全時又推出了一種神奇的“金融加盟”模式，即向加盟商收取一定的“加盟費”，并按月對其還本付息。這與其說是一種加盟方式，不如說是一種理財產(chǎn)品。

　　和復華的P2P一樣，這種從一開始就脫離經(jīng)營的圈錢模式很快鬧出了糾紛。

　　2019年5月，一個全時便利店的加盟商對媒體爆料稱，全時在加盟合同未屆滿的情況下停止對其付息。不僅如此，全時還要挾該加盟商在折損本金或收益的情況下簽解約協(xié)議，并表示“公司不怕打官司，因為打完官司公司已破產(chǎn)”。

　　儼然一副破罐破摔的姿態(tài)。

　　隨后雙方矛盾層層激化，最終演變成加盟商上門討債并發(fā)生流血沖突。這場“非法集資”的鬧劇也無疑加速了全時的衰變。

　　截至目前，全時天津已經(jīng)悉數(shù)關店，另據(jù)企查查顯示，北京全時的運營主體“北京全時聯(lián)盟便利店有限公司”經(jīng)營異常，收購方山海藍圖的實控人蔡學彥則被列入被執(zhí)行人，股權被凍結。

　　如果本次北京關店傳聞坐實，全時被山海藍圖收購的部分就僅剩下成都一方陣地。

　　至此，全時已算是“二度死亡”。

　　資本游戲

　　便利店其實是一個非常傳統(tǒng)的重資產(chǎn)行業(yè)，在全球大概有90多年歷史，在中國發(fā)展起來還不到30年。

　　而在2016年前后，便利店趁著O2O風口的余溫，再加上“互聯(lián)網(wǎng)+”、新零售、無人零售等新概念標簽后，突然就成為風投資本、企業(yè)巨頭等追捧的風口行業(yè)。一時炙手可熱，滿城盡是便利店。

　　用一句話概括盛景，“忽如一夜資本來，千家萬家便利店開。”

　　據(jù)FN商業(yè)不完全統(tǒng)計，2016年-2018年，便利店行業(yè)涌入近百億資本。便利蜂、猩便利、好鄰居、Today、X-24h、中商便利、見福、鄰幾、131、每一天等多家便利店品牌獲得巨額融資;紅杉資本中國、君聯(lián)資本、愉悅資本、IDG資本、東方富海、光速中國、華興資本、春曉資本(停止運營)等眾多資本大鱷跑步入場、瘋狂圈地。

　　與此同時，阿里、京東、蘇寧紛紛開啟便利店擴張計劃：2017年4月，劉強東率先提出要在5年內(nèi)開設100萬家京東便利店;9月，阿里宣布要在1年內(nèi)開設1萬家“天貓小店”;12月，蘇寧發(fā)布智慧零售大開發(fā)戰(zhàn)略，計劃未來三年拓展2萬家蘇寧小店。

　　中國便利店行業(yè)內(nèi)，還有一股完全不能忽視的力量——那就是老牌玩家，如7-11、羅森、全家、快客、美宜佳等。

　　于是，靠短期病毒式復制來實現(xiàn)高速擴張的運營打法蔚然成風，傳統(tǒng)的便利店“正規(guī)軍”+新入局的電商巨頭“新勢力”，兩個派系、無數(shù)資本共同開啟了“拼數(shù)量為主”的燒錢模式。

　　然而，這種烈火烹油的盛況持續(xù)不到3年，資本期盼的高規(guī)模、高成長、高銷售、高回報的收獲期沒有到，因為偽需求、高成本、低交易、無盈利的倒閉潮卻提前來臨。

　　中國連鎖經(jīng)營協(xié)會副秘書長王洪濤感慨，2018年便利店行業(yè)像坐過山車一般刺激，“資本仿佛龍卷風，所過之處，一片狼藉。一時間，行業(yè)風聲鶴唳，人心惶惶。”

　　2017年僅無人便利就有近百起的融資事件，然而到2018年倒閉的公司已超過96%;

　　2018年1月，猩便利首家智能便利店關閉，從此深陷裁員、倒閉風波;

　　2018年8月，鄰家便利店的168家門店全部倒閉;

　　2018年9月，131便利店的30多家門店全部倒閉;

　　無獨有偶，從2018年下半年開始，京東便利店不斷爆出倒閉的消息;

　　阿里的天貓小店一直不溫不火，不過受2020年新冠疫情影響，也出現(xiàn)關店潮;

　　最慘的當屬激進的蘇寧集團，2019年宣稱要開15000家蘇寧小店，目前倒閉數(shù)字怕也驚人;

　　無人便利明星企業(yè)繽果盒子，曾獲復星集團、啟明創(chuàng)投、GGV紀源資本等超6億元融資，當下也是關店裁員風波不斷，倒閉破產(chǎn)傳聞甚囂塵上。

　　如今，在資本熱錢催生出的行業(yè)泡沫退去后，中國便利店江湖“餓殍遍野”、“浮尸萬家”，怎一個慘字了得!

　　經(jīng)營困境

　　5年間，便利店經(jīng)歷了從瘋狂開店到哀鴻遍野的完整產(chǎn)業(yè)周期，即便是碩果僅存的便利店品牌，生存狀態(tài)也難言樂觀。

　　公開資料顯示，目前能夠實現(xiàn)盈利的便利店品牌不足10家，諸如全家、羅森、7-11等知名外資便利店品牌在中國也無法做到穩(wěn)定持續(xù)盈利。

　　而且近年來，壓在便利店經(jīng)營者身上的擔子越來越重了。

　　比如高昂的開店成本。

　　據(jù)調(diào)查，一二三線城市的便利店開店成本有些許差異。其中，二三線城市的月租金從數(shù)千到數(shù)萬元不等，一線城市核心商圈的便利店僅年租甚至就可達上百萬元。

　　這意味著如果一家便利店每天做不到5000到6000元的營業(yè)額，或3年無法盈利，就會被市場“末位淘汰”。

　　再如便利店品牌始終需要解決的供應鏈問題。

　　便利店因為貼近消費者且網(wǎng)點眾多，嚴重依賴供應鏈的運作效率。加之近年來線上線下融合趨勢凸顯，大部分便利店品牌需要具備線上化及最后一公里配送的能力。

　　除去部分背靠巨頭或本身資源雄厚的大品牌外，多數(shù)本土便利店品牌都更像是傳統(tǒng)雜貨店的升級。不僅產(chǎn)品同質化嚴重，服務質量也難以與成熟的外資品牌相提并論。

　　這導致了即便中國便利店行業(yè)的市場規(guī)模一度超過1900億元，便利店業(yè)態(tài)也仍然增長乏力�？障硇袠I(yè)機會，卻沒有獲得門店紅利。

　　而今年持續(xù)蔓延的新冠疫情，更為便利店的未來發(fā)展增添了變數(shù)。

　　疫情洗牌

　　積極的方面是，疫情推動了社會消費習慣的改變，助力便利店化身居民“剛需”。

　　比如在《一家“封城”中的武漢便利店》一文中曾有這樣的描述：24小時連鎖便利店成了封城后武漢民眾的“諾亞方舟”。人們從最初的采購米面油、方便食品，再到后來用上了“買菜送菜服務”。

　　便利店在此次疫情中扮演的角色，已經(jīng)遠超出了一家零售商店的范圍。疫情過后，人們對便利店的依賴也很難改變，便利店行業(yè)或將迎來一個新的發(fā)展窗口。

　　但是，疫情也對便利店的鮮食供應鏈、零售云平臺以及管理水平和貨源組織能力提出了更嚴苛的要求。

　　一方面，這需要便利店擁有更高的成長速度，用規(guī)模競爭保衛(wèi)供應鏈管理的話語權。另一方面，便利店的運營者需要更精準的設置單店營業(yè)模式，賦能門店，使其能對供應鏈進行成熟的把控和調(diào)整。

　　在越來越擁擠的領域空間和更加莫測的資本變數(shù)中，未來或許還有更多便利店品牌會面臨全時這樣的境地。

　　在疫情的催化下，便利店行業(yè)將會加快進入下一輪洗牌期。