沃爾瑪買下的電商平臺，涼了

　　沃爾瑪?shù)碾娚唐寰掷�，又多了一枚棄子�?/p>

　　5月21日，投資界(ID：pedaily)獲悉，美國零售巨頭沃爾瑪在季度財報中提及，“由于沃爾瑪電商業(yè)務(wù)和品牌的持續(xù)強勁，我們將結(jié)束Jet.com的業(yè)務(wù)。”

　　四年前，沃爾瑪花了33億美元收購電商網(wǎng)站Jet.com，冀以發(fā)展電商縮小與亞馬遜之間的巨大差距。但沒想到，被收購后的Jet.com一直沒有實現(xiàn)過盈利，流量更是下滑了超過八成，比沃爾瑪收購時的客流量減少了近96%。最終，沃爾瑪為艱辛的電商之路交了一筆巨額學費。

　　花了33億美元買來

　　沃爾瑪決定放棄這家電商網(wǎng)站

　　巨資買來的Jet.com，還是沒能完成沃爾瑪?shù)囊靶摹?/p>

　　5月19日，美國零售巨頭沃爾瑪在季度財報中簡單提了一句：Jet.com不做了。“由于沃爾瑪電商業(yè)務(wù)和品牌的持續(xù)強勁，我們將結(jié)束Jet.com的業(yè)務(wù)。不過這一品牌未來依然會再次啟用。收購Jet.com對于加速沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略起到了關(guān)鍵的作用。”

　　說白了，沃爾瑪自己的電商業(yè)務(wù)發(fā)展起來了，不再需要Jet.com。而33億美元買來的電商網(wǎng)站，說關(guān)就關(guān)，可以想象Jet.com背后業(yè)績有多么糟糕。

　　過去四年時間，被收購后的Jet.com一直沒有實現(xiàn)過盈利，流量更是下滑了超過八成，比沃爾瑪收購時的客流量減少了近96%。即使在12月圣誕節(jié)購物旺季，Jet網(wǎng)站僅吸引了140萬游客，遠遠不及鼎盛時期。于是，沃爾瑪對這家年幼的電商網(wǎng)站徹底失去了耐心。

　　事情早有端倪。自2019年開始，Jet.com就開始被邊緣化了：被并入更廣泛的電子商務(wù)部門;總裁西蒙·貝爾沙姆(Simon Belsham)于8月初離職;沃爾瑪?shù)臓I銷更多地轉(zhuǎn)向了自己的網(wǎng)站，而不是Jet;沃爾瑪賣掉了為了幫助提升Jet業(yè)務(wù)量而購買的復古服裝網(wǎng)站ModCloth……

　　這筆沃爾瑪當時最大規(guī)模的收購交易，從開始時就頗受質(zhì)疑，有分析甚至認為該收購將成為沃爾瑪?shù)?ldquo;嚴重失誤”。4年之后，被收購的Jet.com黯然關(guān)閉，似乎證明了當時的質(zhì)疑是有預(yù)見性的。

　　雖然Jet.com失敗了，但沃爾瑪?shù)碾娚虡I(yè)務(wù)出現(xiàn)了不小的增長。eMarket的數(shù)據(jù)顯示，2019年，沃爾瑪在美國電商市場的占有率也從前一年的3.7%增長至4.6%，一舉超過了蘋果，成為了美國第三大電商網(wǎng)站，僅次于亞馬遜和eBay。今年第一季度，沃爾瑪再進一步，超越了eBay，以5.3%的份額位列美國電商網(wǎng)站次席。

　　轉(zhuǎn)型是一場未知的冒險，“這是一定要交學費的”，關(guān)于沃爾瑪放棄Jet.com，一位業(yè)內(nèi)人士表示。

　　回顧Jet.com之死

　　時間回到4年前，沃爾瑪突然對一家名不見經(jīng)傳的電商創(chuàng)業(yè)公司進行了有史以來最大規(guī)模的收購，槍口瞄準的是亞馬遜。

　　以亞馬遜為首的電商企業(yè)的迅猛發(fā)展，讓沃爾瑪倍感危機：2015年，受電商沖擊，沃爾瑪遭遇了1980年以來的首個年度營收下滑，2016年1月，沃爾瑪不得不宣布全球閉店269家，涉及員工上萬人。

　　當時大家開始質(zhì)疑，像沃爾瑪這樣一家僅在美國就有4600家店鋪的傳統(tǒng)實體巨頭，能否在這個時代依然存活并繼續(xù)發(fā)展?

　　直到2016年，迫切希望縮小與亞馬遜之間的巨大差距的沃爾瑪，看中了電商天才馬克•盧爾。

　　早在2011年，盧爾把自己創(chuàng)辦的母嬰用品電商網(wǎng)站Diapers.com作價5.45億美元出售給亞馬遜。在亞馬遜工作滿兩年拿到獎金之后，盧爾又迅速創(chuàng)辦了Jet.com，面向年輕消費群體。Jet.com成立僅1年時間，沃爾瑪就在沒有任何競價對手的情況下迫不及待地拿下了這個小而精的電商創(chuàng)企。

　　Jet.com的確有過人之處，在運營首年達到10億美元的GMV(商品交易總額)，成為了最快達到10億美元估值的創(chuàng)業(yè)公司之一;經(jīng)過大量的迭代后，其購物籃產(chǎn)品數(shù)達到5.5件——明顯高于亞馬遜和其它電商平臺估計的水平。

　　值得一提的是，這家電商網(wǎng)站還曾獲得阿里的投資，在還未上線時就融了2億多美金，上線不到四個月融資金額就達到了7億多，估值超過15億美元，投資人中還包括了谷歌、高盛等巨頭。

　　而沃爾瑪收購Jet.com，打的算盤是：可以獲得一名悍將，有價值的數(shù)據(jù)、先進的定價和訂單處理軟件以及近400萬的顧客。收購完成后，盧爾立刻被委以重任，擔任沃爾瑪電商業(yè)務(wù)CEO，同時負責walmart.com與Jet.com。

　　但Jet.com并沒有迎來意料之中的爆發(fā)。2016年，Jet公司預(yù)測銷售收入為10億美元，根據(jù)Kantar的估算，Jet銷售額在2019年降至6.89億美元。

　　這與沃爾瑪資源的傾斜不無關(guān)系。相比Jet.com，沃爾瑪?shù)钠放菩��?yīng)還是要更勝一籌，而且作為“親兒子”，內(nèi)部的資源也向沃爾瑪官方電商傾斜，沃爾瑪在Jet.com上的廣告預(yù)算也在減少。2018年沃爾瑪CEO表示，在市場營銷上將始終以沃爾瑪官方網(wǎng)站為中心，因為采用這種戰(zhàn)略獲得電商新客戶的成本更低。

　　在沃爾瑪官方電商的沖擊之下，Jet.com網(wǎng)站愈發(fā)顯得黯淡。在2018年9月份的網(wǎng)站更新后，再無新的動態(tài)。

　　從亞馬遜靚麗的財報來看，Jet.com也似乎對亞馬遜的業(yè)務(wù)并沒造成很大的影響。即便Jet和沃爾瑪網(wǎng)站的在售產(chǎn)品沒有重疊，亞馬遜在售產(chǎn)品數(shù)量仍達到二者之和的10到15倍之多。

　　隨著虧損加劇，幾乎沒有競爭力的Jet.com逐漸變得雞肋，最終被舍棄。

　　瘋狂投投投

　　線下“巨無霸”的電商之路

　　收購Jet.com，看似是一記敗筆，卻帶來了沃爾瑪坎坷電商之路的轉(zhuǎn)機。

　　近10年來，為了對抗亞馬遜，這家老牌零售巨頭曾在電商領(lǐng)域“大躍進”式地“買買買”，以彌補電商領(lǐng)域的不足。

　　2015年7月，公司宣布以7.60億美金收購一號店;2016年6月，與京東建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，持股10%股份;2016年8月，33億美元收購Jet.com，并于2017年收購5家美國頭部電商服飾店;2018年，以160億美金收購印度最大電商Flipkart，全力進軍印度市場。

　　據(jù)不完全統(tǒng)計，沃爾瑪自2010年成立統(tǒng)一的電子商務(wù)部門后，迄今為止在全球范圍內(nèi)進行了大約26筆電商相關(guān)的收購和投資。

　　然而，這些業(yè)務(wù)幾乎都沒有取得成功，要么關(guān)閉，要么出售，要么裁員，沃爾瑪?shù)碾娚讨�路充滿坎坷波折。

　　這也是眾多零售業(yè)巨頭轉(zhuǎn)型電商的困境，“電商不是任何非電商基因公司能夠‘發(fā)展’的，線下零售要做電商首先要自我革命，分清楚什么是本質(zhì)區(qū)別，還要對市場狀態(tài)有充分了解，知道有什么機會，挑戰(zhàn)在哪里，否則就會像老頭老太太買了最先進的手機卻不會使用一樣。”業(yè)內(nèi)人士分析。

　　所以，一開始被沃爾瑪相中的Jet.com創(chuàng)始人盧爾，給沃爾瑪帶去了珍貴的電商基因，在沃爾瑪?shù)碾娚剔D(zhuǎn)型中起了非常關(guān)鍵的作用，其交出的業(yè)績頗令人滿意。

　　盧爾一直在推動沃爾瑪?shù)木�上化，推動Walmart.com的迅速發(fā)展。他對電商網(wǎng)站進行了改版，加入了年輕化元素。最大的戰(zhàn)略改變是沃爾瑪開始將實體超市視為自己電商的最大優(yōu)勢，將超市定位為電商的倉儲、送貨與客服樞紐，更推出了兩小時閃送服務(wù)。

　　在這些措施的引導下，沃爾瑪?shù)碾娚虡I(yè)務(wù)出現(xiàn)了顯著增長。過去四年時間，沃爾瑪股價隨著市場大盤一道飆升，市值凈增長了1200億美元。

　　eMarket的數(shù)據(jù)顯示，2019年，沃爾瑪在美國電商市場的占有率也從前一年的3.7%大幅增長至4.6%，一舉超過了蘋果，成為了美國第三大電商網(wǎng)站，僅次于亞馬遜和eBay。而今年第一季度，沃爾瑪再進一步，超越了eBay，以5.3%的份額位列美國電商網(wǎng)站次席。

　　從這個角度看，沃爾瑪?shù)母偁幠芰Ρ仁召廕et.com之前有了很大提升，終于迎來一絲轉(zhuǎn)機。

　　但它仍然遠遠落后于亞馬遜。歐睿數(shù)據(jù)顯示，2019 年亞馬遜在美國的線上零 售總額達到 1817 億美元，占比為 35.6%，而排名第二的 eBay 線上零售總額僅為 282 億美元，占比 5.5%;沃爾瑪?shù)碾娚虡I(yè)務(wù)零售總額為 265 億美元，占比 5.2%。這種差距恐怕不是短時間內(nèi)能跨越的。

　　沃爾瑪電商業(yè)務(wù)目前還是處于吸引流量的階段，市場預(yù)期這一部門去年虧損高達20億美元。如何改善電商部門的盈利能力，將是沃爾瑪未來幾年的最大挑戰(zhàn)。