盒馬“出圈”？

　　一生二，二生三，三生萬物的多面盒馬，再次展現(xiàn)它驚人的食量——吃下B端業(yè)務。

　　侯毅在近期一場演講中透露，盒馬將于明年開出一個全新的業(yè)態(tài)，叫Cash&Carry，為酒店、團餐、餐飲三大業(yè)態(tài)提供批發(fā)業(yè)務。

　　更為重磅的是，侯毅表示該業(yè)態(tài)將以實體門店形式推出，但并非像麥德龍的開店模式一樣，而是開到城市里，每三公里一家。侯毅還稱，這種模式泰國的萬客隆做得很成功。

　　侯毅口中的萬客隆是誰?盒馬為何要開始圍攻B端業(yè)務?新零售終局是什么?讓我們一起揭開答案。

　　為什么學萬客隆?

　　去過泰國的朋友，或許對萬客隆并不陌生。

　　它被評為“泰國必去批發(fā)超市”，巨大的紅色招牌“Makro”就已足夠亮眼。而在“Makro”字體下，一行銀色字體“Cash&Carry”也毫不遜色。

　　“Cash&Carry”如果用中文翻譯，大致是“現(xiàn)購自運”的意思，即現(xiàn)金提貨運輸自理。盒馬用“Cash&Carry”為批發(fā)業(yè)態(tài)命名，究竟是巧合，還是另有隱情?

　　或許從萬客隆的發(fā)展布局上，我們能發(fā)現(xiàn)一些端倪。

　　萬客隆成立于1988年，主要經(jīng)營會員制現(xiàn)金自購運(Cash and Carry)門店，隸屬于正大集團，是泰國最大的倉儲式批發(fā)超市，目前在泰國已有超過100家門店。

　　2017年，萬客隆正式開啟中國地區(qū)業(yè)務，同時將品牌定位為，向專業(yè)餐飲客戶提供餐飲解決方案(foodservice)。

　　為加快在中國市場落子，萬客隆于去年在廣州推出中國首家餐飲食材超市。同時，為適應中國消費市場，萬客隆也相應作出一系列變革：如縮小門店體積、改造支付方式，增加線上模式等。

　　在縮小門店面積上，國內首店面積只在3000平左右，基本滿足餐飲客戶一站式采購需求;支付方面采用scan&go掃碼購，商品全部使用電子價簽，手機掃碼即可了解商品信息和支付;在線上也可采購下單，次日經(jīng)物流配送。而在泰國，萬客隆并不提供配送服務。

　　從泰國到中國，萬客隆定位也隨之從“Cash and Carry”變?yōu)?ldquo;foodservice”。盒馬用“Cash&Carry”來稱呼批發(fā)業(yè)態(tài)，或許透露的只是批發(fā)業(yè)務的模式問題，而非批發(fā)業(yè)態(tài)的最終名稱。

　　對于B端業(yè)務來說，中小餐廳往往采購頻次高、品種多、規(guī)模小，致使配送成本難以降低，所以前期盒馬采用現(xiàn)購自運模式，能夠兼顧效率和成本平衡。

　　而在門店前端布局上，盒馬批發(fā)業(yè)態(tài)很可能類似于萬客隆國內首家門店。畢竟門店開在城市里，三公里一家，也只有面積不大的店面才更適配。同時，這種布局也適合切入to C市場。

　　那么，盒馬是否有與萬客隆合作的可能?中國市場的特殊性在于，各城市消費差異懸殊，萬客隆想覆蓋中國市場，并非一朝一夕之事。

　　在侯毅看來，中國本土零售與歐美零售最大的差距在于供應鏈無法全球化，“盒馬今年要建設全球化采購團隊，把全球最好的供應鏈對接中國市場。”

　　而侯毅也提到，他希望有一套供應鏈體系來支撐這一模式。萬客隆已經(jīng)擁有超過30年的全球采購經(jīng)驗和批發(fā)及餐飲供應服務經(jīng)驗，同時也具備全球化采購資源。

　　正如侯毅所說，“我們可以委托全球很好的供應鏈體系、生產(chǎn)體系幫助我們生產(chǎn)。中國市場對接全球的供應鏈體系是贏得競爭的關鍵點。”

　　To B可能會遲到，但永遠不會缺席

　　聽到盒馬要做批發(fā)業(yè)務消息，一位新零售觀察者的反應是：不會淪為盒馬的試驗品吧?

　　的確，盒馬也在不斷試錯，對于它來說，抓緊B端就等于又握住了一張牌，但這張牌該怎么打，盒馬也很忐忑。

　　對盒馬來說，to B可能會遲到，但永遠不會缺席。B端業(yè)務的出現(xiàn)，必要且合時宜。

　　當下，北京疫情復發(fā)，讓餐飲企業(yè)再次受創(chuàng)。究其原因，中小餐廳采購主要仰賴于店員或店主個人，缺乏議價能力且花費時間，商品品質也難以保障。

　　而放大到整個行業(yè)鏈條，中國餐飲食材供應鏈的上、中、下游均處于較為分散的狀態(tài)：上游供應商中分散的農(nóng)戶或中小型供應商占據(jù)重要比例，產(chǎn)業(yè)鏈的中游多為中小加工商和流通商，產(chǎn)業(yè)鏈下游是數(shù)量龐大的餐飲商戶。

　　分散的供應對應分散的需求，交易環(huán)節(jié)復雜且難以管控，整個行業(yè)亟待龍頭整合。食材供應鏈企業(yè)可以將數(shù)千家中小型餐廳的采購需求集中起來，形成規(guī)模效應，增強在采購環(huán)節(jié)的議價能力，同時通過壓縮中間環(huán)節(jié)，降低采購成本。

　　這次復發(fā)的疫情，一定程度上加強消費者對食品溯源的需求。供需兩端分散局面，卻讓溯源變得困難，且推高了成本。批發(fā)市場短期溯源是可以做到，但要中長期穩(wěn)定溯源就很難，而大型生鮮連鎖企業(yè)相對更容易駕馭。

　　此外，伴隨中國餐飲行業(yè)增長，食材供應鏈市場也水漲船高。2019年我國餐飲行業(yè)市場規(guī)模已達4.2萬億，若按30%的食材成本估算，餐飲食材供應鏈市場體量超過萬億。

　　在市場痛點與紅利面前，即便盒馬不做，也會有其它企業(yè)接踵而至。

　　“經(jīng)過這幾年的打磨，盒馬確實已經(jīng)是新零售代表，加之供應鏈基本搭建完成，在這種情況下切入B端市場，也是順理成章的事情”，新零售專家鮑躍忠向「DoNews」說道。

　　盒馬采用買手制，與基地達成直采合作，并通過一系列舉措，全面打通生鮮產(chǎn)供銷鏈路。相關數(shù)據(jù)顯示，盒馬已拿下全國500家基地，覆蓋全國17個省市，目前已有近三分之一的生鮮商品來自產(chǎn)地直采，隨著基地不斷擴大，直采的生鮮占比還將持續(xù)增長。

　　此外，侯毅稱今年盒馬基本上會完成全國冷鏈物流中心建設。而在去年9月份，盒馬曾對外宣布其已建成33個多溫層倉庫、11個加工中心、4個海鮮水產(chǎn)暫養(yǎng)中心，基本形成覆蓋全國低成本生鮮冷鏈物流配送網(wǎng)絡。

　　期間，「DoNews」分別從每日優(yōu)鮮、京東七鮮、盒馬鮮生上下單體驗。每日優(yōu)鮮配送比平日出現(xiàn)明顯延遲，京東七鮮的供應出現(xiàn)明顯短缺，盒馬的商品短缺情況較少且配送及時。

　　還有一點值得注意。去年底，阿里巴巴最新組織架構調整中，盒馬調整為由集團B2B事業(yè)群總裁戴珊分管，并將與村淘、智慧農(nóng)業(yè)等業(yè)務進行打通，盒馬在農(nóng)業(yè)和商家等B端的影響力，或將與B2B事業(yè)群產(chǎn)生整合協(xié)同效應。

　　綜觀表里，盒馬做B端業(yè)務，既是應對時局變化的反應，也是基于自身優(yōu)勢的合理外延。

　　還有機會“破圈”嗎?

　　前兩年，評價新零售好壞還只停留在盒馬、7FRESH、超級物種互博的話語體系中，但不知從何時起，這一話語體系已經(jīng)慢慢失去效力。

　　向來驍勇善戰(zhàn)的盒馬，大有一騎絕塵的架勢。但無論多少光環(huán)加身，新零售說到底還是零售，它終歸要褪去浮華，回歸大眾視野，與各路豪杰掰手腕。

　　但想要出圈的盒馬，又何嘗容易。環(huán)顧四周，食材供應鏈圈層，早已人才濟濟：

　　海底撈的蜀海以供應鏈優(yōu)勢領跑行業(yè);美菜堅持全自營模式建立生產(chǎn)標準，打造差異化競爭優(yōu)勢;美團快驢依托大數(shù)據(jù)優(yōu)勢，有望實現(xiàn)定制化服務;餓了么有菜聚焦外賣市場，打造垂直供應鏈。

　　而盒馬真正想要學習的對手永輝，在B端業(yè)務上也大放異彩。

　　早在2018年，侯毅曾在采訪中直言，“我認為線下零售業(yè)最值得我們學習的是永輝。第一是它的生鮮直采能力和生鮮供應鏈。第二永輝的商品研發(fā)能力在全世界構建。我們認為在零售業(yè)擴展過程中最大的競爭對手是永輝。”

　　永輝非常重視彩食鮮的戰(zhàn)略地位，甚至引入高瓴資本、紅杉資本為其發(fā)展助力。根據(jù)興業(yè)證券的數(shù)據(jù)，2018年彩食鮮實現(xiàn)主營收入24億元，在重慶、北京、福建等6個省市建立中央工廠，覆蓋405家門店;同時面向餐飲、醫(yī)藥、銀行等拓展400家企業(yè)的大宗業(yè)務，并開通企業(yè)購APP微信商城，實現(xiàn)B2B2C。

　　去年，物美收購麥德龍，更是擴充了其在B端業(yè)務的實力。

　　麥德龍在全球和中國的經(jīng)營模型是現(xiàn)購自運批發(fā)商場，很大一部分是服務于B端批發(fā)業(yè)務。而自1996年中國首店開設20多年來，麥德龍于中國市場積累了一批B端會員、專業(yè)客戶，為此構建了一套龐大的會員數(shù)據(jù)系統(tǒng)。

　　麥德龍中國97家門店所能輻射到的商圈范圍，有超過60萬家中小獨體商店以及餐廳。這些B端客戶基礎、配套的商品供應鏈、運營體系整合價值，提升物美市場競爭力。

　　不過，盒馬也并非全無機會可言。

　　當下中國市場，還沒有出現(xiàn)像美國Sysco這樣的全球食材供應鏈巨頭，相比其近20%市占率，中國企業(yè)相去甚遠，還有巨大成長空間，一切都尚無定數(shù)。

　　但目前的問題是，鑒于中美食材供應鏈行業(yè)差異顯著，且目前我國行業(yè)處于發(fā)展初期，中國企業(yè)的崛起或將面臨更多挑戰(zhàn)。

　　食材供應鏈企業(yè)很難獲取大型餐企客戶，因此，當前大多數(shù)企業(yè)將目光瞄準了數(shù)量龐大的中小餐廳。但正如前文所述，中小餐廳配送成本難以降低，在供應產(chǎn)品本身溢價水平就處于較低水平的情況下，企業(yè)實現(xiàn)盈利平衡難度較大。與此同時，這些小“B”客戶對價格高度敏感，忠誠度極低。

　　這是擺在所有B2B企業(yè)眼前的難關。

　　結語

　　盒馬的每一次轉向，都會引發(fā)行業(yè)集體高潮。

　　對于新零售企業(yè)來說，ToB是必答題，還是可選題，我們還無法下結論。但可喜的是，新零售終于回歸對本質的探討，這個行業(yè)將變得更為理性和有序。

　　在鮑躍忠看來，B端業(yè)務是針對當前時期，特殊市場環(huán)境，或者未來一段時間整個市場結構特點，所確定的一種策略。

　　無論企業(yè)怎樣改變，供應鏈體系是創(chuàng)新變革的基石。供應鏈的質量和效率，以及由此呈現(xiàn)的商品力，才是新零售能夠持續(xù)獲得消費者追捧的核心。

　　“在當前環(huán)境下，企業(yè)模式一直處在持續(xù)變革中，沒有終局。大家都在不斷變革，找到適合自己方式，現(xiàn)在看盒馬是這樣，兩年以后，可能又會變成另外一個模樣。”鮑躍忠向「DoNews」感慨道。

　　“這是環(huán)境所致，未來這種變化的周期、變化的力度還會越來越大，越來越快。”誠如“沒有永遠的企業(yè)，只有時代的企業(yè)”。

　　那些真正了解時代的變化方向、變化范圍以及變化烈度的人，才能在越來越顛覆的世界，站穩(wěn)自己的位置。