餓了么的底氣，阿里的定力

　　并購(gòu)一家公司后，如果兩年未取得行業(yè)第一地位，很多大公司的做法都是“找備胎”，阿里巴巴卻展現(xiàn)出了罕見(jiàn)的定力。

　　餓了么在試圖改變戰(zhàn)爭(zhēng)的邏輯。

　　繼接入支付寶之后，餓了么半年內(nèi)發(fā)布了第二次重大升級(jí)：從送餐升級(jí)到送“萬(wàn)物與服務(wù)”，布局“身邊經(jīng)濟(jì)”;除此之外，還做了個(gè)性化推薦、內(nèi)容化互動(dòng)、會(huì)員體系的升級(jí)。

　　由此可見(jiàn)阿里巴巴對(duì)餓了么的期待。并購(gòu)一家公司后，如果兩年未取得行業(yè)第一地位，很多大公司的做法都是“找備胎”，阿里巴巴卻展現(xiàn)出了罕見(jiàn)的定力。

　　阿里巴巴對(duì)餓了么的定力

　　早在2018年，阿里巴巴以95億美金估值收購(gòu)餓了么之時(shí)，餓了么成熟的配送能力就被視為阿里巴巴將遠(yuǎn)場(chǎng)電商戰(zhàn)拉入街頭巷尾近場(chǎng)戰(zhàn)的關(guān)鍵。

　　半年后，阿里巴巴主導(dǎo)餓了么和口碑組建新的本地生活服務(wù)公司。此時(shí)，新公司在該領(lǐng)域最大的敵人美團(tuán)點(diǎn)評(píng)已在港交所完成IPO。

　　這之后的一年，餓了么逐步完成了“阿里化”改造：這包括重建技術(shù)體系，將其原有的數(shù)據(jù)都遷移至阿里云;打通了與阿里系其他產(chǎn)品的數(shù)據(jù)和賬號(hào)，將本地生活的用戶(hù)和交易體系與集團(tuán)統(tǒng)一;2019 年底，在概念上，餓了么的“新服務(wù)”體系也融入了“百新戰(zhàn)略”之中。

　　今年初，阿里巴巴主導(dǎo)支付寶進(jìn)行了“有史以來(lái)最大的一次改版”，餓了么接入支付寶，獲得了相應(yīng)的用戶(hù)流量和金融能力。

　　近期，餓了么宣布100%融入阿里云，可快速擴(kuò)容支持1億人同時(shí)點(diǎn)單——要知道，盡管外賣(mài)行業(yè)發(fā)展迅速，但要說(shuō)日均單量破億為時(shí)尚早。早早啟用阿里云足以支撐雙 11 級(jí)別的算力，可見(jiàn)阿里巴巴對(duì)餓了么的長(zhǎng)期規(guī)劃和期許。

　　如今餓了么再迎全面升級(jí)，更見(jiàn)阿里巴巴對(duì)餓了么的戰(zhàn)略定力。這份定力從阿里巴巴收購(gòu)餓了么以來(lái)就一以貫之——專(zhuān)注服務(wù)業(yè)的數(shù)字化升級(jí)。

　　改變競(jìng)爭(zhēng)的邏輯

　　當(dāng)然，餓了么融入阿里生態(tài)的路徑并非是一帆風(fēng)順，其與美團(tuán)一度陷入補(bǔ)貼的“無(wú)限戰(zhàn)爭(zhēng)”里去。在許多個(gè)城市，雙方在資金實(shí)力、流量及服務(wù)場(chǎng)景等方面展開(kāi)了激烈搏斗。撒出補(bǔ)貼，數(shù)據(jù)立竿見(jiàn)影;停止補(bǔ)貼，逐利而來(lái)的用戶(hù)又四散而去，這種情況在低線(xiàn)城市尤甚。今日你進(jìn)一步，明日我進(jìn)一步，雙方在市場(chǎng)份額的口徑上一直沒(méi)有達(dá)成統(tǒng)一。

　　餓了么CEO王磊(花名：昆陽(yáng))說(shuō)，外賣(mài)行業(yè)GMV 2018 年上半年還有 90% 的增速，但 2019 年已經(jīng)放緩到 30% 多，靠補(bǔ)貼獲取流量從而帶來(lái)行業(yè)整體高速增長(zhǎng)的時(shí)代結(jié)束了。他提出，以往外賣(mài)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是把各家商戶(hù)的折扣券放在一起，比誰(shuí)的折扣和營(yíng)銷(xiāo)力度大，接下來(lái)應(yīng)當(dāng)拋棄這種低水平的競(jìng)爭(zhēng)。

　　事實(shí)上，商家的數(shù)字化的確有巨大的空間。2019年社會(huì)消費(fèi)品零售總額達(dá)41.2萬(wàn)億元、本地生活線(xiàn)上化率不足5%。電子商務(wù)已經(jīng)證明了數(shù)字化的力量，但中國(guó)的服務(wù)業(yè)數(shù)字化進(jìn)展緩慢。

　　餓了么調(diào)整了自己的思路——最初為了解決餐飲商家外賣(mài)配送問(wèn)題而誕生的餓了么，又把重點(diǎn)放回到服務(wù)商家本身，宣布從份額計(jì)算這種數(shù)學(xué)題海中跳脫出來(lái)，回歸了“數(shù)字化”這一長(zhǎng)期方針。

　　正如餓了么提出的“新服務(wù)”。要理解這個(gè)概念并不容易，用王磊的說(shuō)法，就是“本地生活的商業(yè)操作系統(tǒng)”和“做商家的中臺(tái)”。按照設(shè)想，商家使用”新服務(wù)”，搭建獨(dú)立中臺(tái)后，既可以通過(guò)中臺(tái)實(shí)施觀測(cè)、分析自身運(yùn)營(yíng)水平，也可以通過(guò)中臺(tái)對(duì)自己在口碑、餓了么、淘寶、天貓、支付寶等多個(gè)平臺(tái)的店鋪進(jìn)行統(tǒng)一運(yùn)營(yíng)。

　　競(jìng)爭(zhēng)的邏輯已經(jīng)被改變，一城一地的“局部戰(zhàn)”，變成拼生態(tài)的“軍團(tuán)戰(zhàn)”和“持久戰(zhàn)”，背靠集團(tuán)的數(shù)字化、支付以及綜合的to B等能力，餓了么要在更長(zhǎng)的時(shí)間維度上，扭轉(zhuǎn)競(jìng)爭(zhēng)的格局。

　　這或許也正是阿里巴巴對(duì)餓了么的定力來(lái)源。王磊(花名：昆陽(yáng))告訴 PingWest 品玩：“我們對(duì)本地生活，對(duì)餓了么的‘定力’，是來(lái)自于我們對(duì)服務(wù)業(yè)數(shù)字化升級(jí)的堅(jiān)信，是來(lái)自于對(duì)消費(fèi)者的深刻理解，我們認(rèn)為這是個(gè)巨大的需要被數(shù)字化升級(jí)的行業(yè)。”

　　從用戶(hù)端，阿里巴巴也看到了在“城市”這個(gè)范疇里，消費(fèi)者對(duì)于生活服務(wù)的需求拓展。過(guò)去一年里，餓了么用戶(hù)的非餐飲類(lèi)需求持續(xù)增長(zhǎng)，尤其是商超、果蔬、醫(yī)藥、鮮花等品類(lèi)。疫情之下，本地生活服務(wù)需求被刺激，受制于現(xiàn)實(shí)因素的制約，越來(lái)越多消費(fèi)者消費(fèi)習(xí)慣開(kāi)始由線(xiàn)下轉(zhuǎn)至線(xiàn)上。疫情以來(lái)，餓了么整體商家數(shù)量增30%，非餐飲門(mén)店數(shù)量增速遠(yuǎn)超大盤(pán)，寵物用品店數(shù)量增長(zhǎng)6倍、火鍋烤串食材店和母嬰店的數(shù)量也都增長(zhǎng)超3倍。

　　王磊說(shuō)：“一方面，即時(shí)配送已經(jīng)成為同城生活的剛需，另一方面，越來(lái)越多商家也意識(shí)到，數(shù)字化能力已經(jīng)成為餐飲和零售行業(yè)的必備技能。”公開(kāi)信息也顯示，迪卡儂、悅詩(shī)風(fēng)吟、國(guó)大醫(yī)藥等品牌，過(guò)萬(wàn)的社區(qū)小店與生鮮零售商戶(hù)，都已在今年登錄餓了么平臺(tái)。

　　餓了么的底氣所在

　　那么，餓了么重回用戶(hù)價(jià)值，在本地生活戰(zhàn)場(chǎng)卷土重來(lái)的底氣何在?

　　首先和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同，餓了么采用了“中心化”和“去中心化”結(jié)合的方式。王磊認(rèn)為，與傳統(tǒng)實(shí)物電商的場(chǎng)景不同，本地生活行業(yè)服務(wù)半徑很小，所以?xún)烧邤?shù)字化路徑需要有截然不同的策略，中心化的布局永遠(yuǎn)無(wú)法完全滿(mǎn)足本地生活市場(chǎng)的真實(shí)需要。

　　王磊舉了個(gè)例子：一件普通商品可以提前備好貨，在平臺(tái)上集中促銷(xiāo)并發(fā)貨，但如果換成一家壽司店，如果平臺(tái)不知道還剩多少三文魚(yú)，不知道當(dāng)前用餐的客人數(shù)量，就無(wú)法制定促銷(xiāo)計(jì)劃，也就無(wú)法降低貨損。他認(rèn)為，只有把數(shù)字化服務(wù)打通后，才有機(jī)會(huì)提前預(yù)測(cè)三文魚(yú)可能會(huì)賣(mài)不完，進(jìn)而采用降價(jià)策略，實(shí)現(xiàn)降本增效。

　　其次，本地生活行業(yè)商家數(shù)字化建設(shè)也并非一朝一夕。過(guò)去幾年，餓了么在POS、CRM系統(tǒng)、商家工具升級(jí)等方面做了不少功課，這些工作在去年入淘之后，終與整個(gè)經(jīng)濟(jì)體形成了閉環(huán)。而頭部餐飲SaaS服務(wù)商客如云也在同年融入了本地生活陣營(yíng)，進(jìn)一步強(qiáng)化了為商家服務(wù)的能力。

　　當(dāng)然，背靠集團(tuán)生態(tài)資源，餓了么對(duì)零售的理解方面，已經(jīng)站上了巨人的肩膀。這也讓其突破餐飲邊界有了更加堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。事實(shí)上，在近期宣布全面升級(jí)后，餓了么首度公開(kāi)了其從送外賣(mài)升級(jí)為送萬(wàn)物和服務(wù)的戰(zhàn)略意圖。

　　而當(dāng)配送的物品從外賣(mài)變成萬(wàn)物、再擴(kuò)展到打造應(yīng)有盡有生活圈的場(chǎng)景時(shí)，場(chǎng)內(nèi)的用戶(hù)需求、門(mén)店形態(tài)、訂單處理模式、履約鏈路和訂單操作要點(diǎn)等勢(shì)必會(huì)發(fā)生翻天覆地的變化，而在阿里云、達(dá)摩院、高德等生態(tài)伙伴的支持下，餓了么可以快速訓(xùn)練出一套與新場(chǎng)景相適的即時(shí)配送能力，完成了倉(cāng)位管理、庫(kù)存管理、揀貨路徑、配送路徑的實(shí)時(shí)管理，并能夠兼顧效率和成本。而據(jù)王磊透露，目前有品牌在餓了么的配送時(shí)間甚至已縮短至20分鐘以?xún)?nèi)，遠(yuǎn)超行業(yè)平均水平。

　　運(yùn)用數(shù)字化技術(shù)幫助消費(fèi)者和商家，正是“新服務(wù)”的價(jià)值所在，也是餓了么的底氣所在。

　　縱觀阿里巴巴的發(fā)展史，一貫的風(fēng)格是“不看一兩年，看未來(lái)的方向”。阿里云和螞蟻金服的成長(zhǎng)都是“摸著石頭過(guò)河”，經(jīng)歷了內(nèi)部的否定、試錯(cuò)與成長(zhǎng)，如果沒(méi)有定力，也就不會(huì)有阿里云后來(lái)成為阿里巴巴經(jīng)濟(jì)體工具箱+方法論的故事，也就不會(huì)有螞蟻金服撬動(dòng)傳統(tǒng)金融、最終影響中國(guó)商業(yè)社會(huì)的故事。

　　阿里巴巴本地生活服務(wù)同樣走在這樣一條路上。