中美外賣江湖爭奪戰(zhàn)

　　美國外賣龍頭的“交接棒”

　　受疫情影響，美國餐飲業(yè)在面臨沉重打擊的同時(shí)，其細(xì)分市場外賣行業(yè)卻迎來了逆風(fēng)翻盤的大好時(shí)機(jī)。

　　根據(jù)Statista的數(shù)據(jù)顯示，截至6月底，美國外賣市場的總規(guī)模(GMV)相比去年同期翻了一番，預(yù)計(jì)今年年底將超過265億美元，而其外賣用戶數(shù)也將突破1億大關(guān)，成為繼中國之后的全球第二大外賣市場。

　　在高速增長的背景下，美國外賣市場各大玩家之間的龍頭之爭也頗有愈演愈烈的趨勢。

　　本月初，Uber Eats宣布以26.5億美元的價(jià)格收購本地另外一家外賣平臺(tái)Postmates。而在此之前，Uber Eats與美國外賣鼻祖Grubhub合并的消息也已經(jīng)流傳了數(shù)月，無奈最后卻被歐洲外賣巨頭Just Eat Takeaway捷足先登，后者于上月中旬以73億美元的價(jià)格將Grubhub收入囊中，正式宣布進(jìn)軍美國市場。

　　除了Uber Eats和Grubhub動(dòng)作頻繁以外，美國外賣市場的最大玩家DoorDash也頻頻發(fā)力，于上月底完成了4億美元的H輪融資——這是其自2013年上線以來的第12輪融資——估值已經(jīng)高達(dá)160億美元，將同臺(tái)對手們遠(yuǎn)遠(yuǎn)地甩在了身后。

　　根據(jù)Second Measure對美國各大外賣平臺(tái)月度銷售額的統(tǒng)計(jì)報(bào)告顯示，今年6月，DoorDash以45%的市場占有率幾乎搶占了美國外賣市場的一半江山，Uber Eats和Grubhub的業(yè)務(wù)空間基本相當(dāng)，分別以24%和22%位居其后，而Postmates則以8%的市場份額常年穩(wěn)居第四。

　　如今，隨著Uber Eats與Postmates聯(lián)手，Grubhub有Just Eat Takeaway在背后撐腰，二者共同與DoorDash形成抗衡之勢，美國外賣市場三足鼎立的全新競爭格局也由此形成。

　　但在這次行業(yè)洗牌完成之前，美國的外賣江湖還是另外一番景象。

　　在DoorDash和Uber Eats等對手出現(xiàn)以前，Grubhub一直是美國外賣行業(yè)多年的“老大哥”。其憑借早入局的先天優(yōu)勢，于2004年在芝加哥成立，十年后在紐交所掛牌上市，Grubhub經(jīng)歷了高速發(fā)展的“黃金十年”。直到2018年，該平臺(tái)還以43%的市場占有率穩(wěn)坐美國外賣市場的第一把交椅。

　　然而，僅在一年后，“黑馬”DoorDash便以1%的微弱優(yōu)勢快速實(shí)現(xiàn)反超，成功從Grubhub手中奪走了市場龍頭的“交接棒”，成為美國外賣江湖的新一代掌門人。就連最晚進(jìn)場的Uber Eats也不甘示弱，上線短短三年多的時(shí)間就能與曾經(jīng)的“老大哥”Grubhub平起平坐。

　　DoorDash和Uber Eats之所以能夠如此迅速地改寫美國外賣市場的格局，與這一行業(yè)中兩種不同的經(jīng)營模式有直接的關(guān)系——輕資產(chǎn)和重資產(chǎn)。

　　作為早期成立的傳統(tǒng)外賣平臺(tái)，Grubhub選擇了輕資產(chǎn)模式——僅作為第三方服務(wù)平臺(tái)負(fù)責(zé)交易撮合，由商家自己完成配送過程;而后起之秀DoorDash、Uber Eats和Postmates則是以物流或網(wǎng)約車業(yè)務(wù)起家，在此基礎(chǔ)上以“平臺(tái)+配送”的重資產(chǎn)模式切入外賣賽道也顯得順理成章。值得一提的是，國內(nèi)的美團(tuán)外賣和餓了么也都選擇了這一模式。

　　憑借強(qiáng)大的地推團(tuán)隊(duì)和完善的配送網(wǎng)絡(luò)，這些新興平臺(tái)能夠提供更高效率的標(biāo)準(zhǔn)化配送服務(wù)，再加上獨(dú)特的進(jìn)攻策略——從GrubHub尚未覆蓋的區(qū)域和商家著手，通過地區(qū)優(yōu)勢迅速蠶食其市場份額。

　　一路包抄下來，四大平臺(tái)最后形成了各自為陣的割據(jù)局面。其中Grubhub仍然堅(jiān)守在包括波士頓和紐約的東北陣地，Uber Eats一直向南打到了亞特蘭大和邁阿密，Postmates在西部洛杉磯獨(dú)自稱王，而DoorDash則一路高歌猛進(jìn)在全美各地均搶占了一席之地。

　　為了應(yīng)對競爭對手的強(qiáng)勢進(jìn)攻，GrubHub于2015年先后并購?fù)赓u平臺(tái)DiningIn.com和DeliveredDish，并且也開始提供配送服務(wù)。但顯然，此時(shí)入局為時(shí)已晚。

　　無法擺脫的盈利“沼澤”

　　盡管美國外賣市場一片繁榮，但各大平臺(tái)卻在飛速發(fā)展的過程中逐漸陷入了四面楚歌的境地——商家抱怨平臺(tái)的傭金抽成太高賺不到錢、消費(fèi)者抱怨為什么同樣的食物外賣要比堂食的價(jià)格高出許多，而配送員則抱怨越來越多的人加入外賣大軍導(dǎo)致他們賺到的錢也越來越少。

　　“疫情期間外賣占了整個(gè)餐廳業(yè)務(wù)的100%，剛解封時(shí)降到60%，現(xiàn)在大概只有40%。”

　　為了抓住外賣這根救命稻草，Anna將她在紐約經(jīng)營的兩家餐廳分別掛到了美國的4大平臺(tái)。不過，對于外賣平臺(tái)，她卻有苦難言。

　　“幸運(yùn)的是，通過外賣餐廳至少還能維持經(jīng)營，但不幸的是，平臺(tái)的傭金抽成卻高達(dá)30%，我們好不容易有點(diǎn)業(yè)務(wù)，結(jié)果大部分利潤都進(jìn)了他們的口袋。”

　　變化發(fā)生在5月中旬，紐約市議會(huì)宣布，在緊急狀態(tài)時(shí)期，第三方服務(wù)機(jī)構(gòu)提供餐飲外賣的費(fèi)用上限為15%。對于其他類型的收費(fèi)，收費(fèi)上限為5%。而在一個(gè)月前，西雅圖和舊金山等其他城市也都出臺(tái)了類似規(guī)定。

　　對于15%的上限，Anna當(dāng)然是雙手贊成，但外賣平臺(tái)卻不樂意。“他們開始輪番到餐廳勸我提高線上菜單的價(jià)格，但我卻不想欺騙我的顧客。”

　　就算不提高菜單價(jià)格，與中國的外賣顧客相比，美國的消費(fèi)者也的確承擔(dān)了更高的費(fèi)用。在線上訂單中，除了食品費(fèi)用和配送費(fèi)以外，他們還得另外支付消費(fèi)稅、服務(wù)費(fèi)、手續(xù)費(fèi)以及小費(fèi)。如果外賣平臺(tái)在這種情況下還堅(jiān)持要求商家提價(jià)的話，勢必會(huì)嚇跑一部分消費(fèi)者而得不償失。

　　除了與商家和消費(fèi)者的矛盾不斷升級以外，越來越多的配送員也開始對自家平臺(tái)心生不滿。

　　Mike在紐約GrubHub工作了將近一年的時(shí)間，隨著疫情到來，大批失業(yè)人員涌入外賣大軍，他的收入也在越來越激烈的競爭中減少了近四分之一。

　　“主要是接的訂單量少了，之前一天可以送10單左右，現(xiàn)在只能送7單，掙到的錢除去房租和生活開銷，幾乎就不剩下些什么了。”Mike無奈地說道。

　　但是，面對商家、顧客和配送員的三方圍剿，各大外賣平臺(tái)卻顯得一臉無辜——我們目前也都在虧損。

　　根據(jù)GrubHub的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，今年第一季度其營業(yè)收入為3.63億美元，同比增長12%;GMV為16億美元，同比增長8%;凈利潤為-3343萬美元。而在2017—2019年期間，GrubHub的凈利潤分別為9899萬美元、7848萬美元、-1857萬美元。

　　三年多的時(shí)間，在總營收和GMV穩(wěn)步增長的前提下，GrubHub卻經(jīng)歷了從盈利到虧損的節(jié)節(jié)倒退，并且從長遠(yuǎn)來看這一局面有可能越來越糟。究其原因，可以從GrubHub的“運(yùn)營費(fèi)用”逐年增加的趨勢中窺見一斑。

　　2017—2019年，GrubHub的“運(yùn)營費(fèi)用”分別為2.69億美元、4.54億美元、6.75億美元，占總營收的比例也不斷擴(kuò)大，由39%—45%—51%，而這一比例在今年第一季度已經(jīng)高達(dá)60%。

　　根據(jù)報(bào)告中的解釋，“運(yùn)營費(fèi)用”主要是指配送員的薪資和福利。也就是說，隨著GrubHub由輕資產(chǎn)向重資產(chǎn)模式轉(zhuǎn)型的過程中，其在力保市場份額的同時(shí)也付出了高昂的人力成本作為代價(jià)。

　　而對一開始就以重資產(chǎn)模式入局的美國另外三大玩家和國內(nèi)的兩大外賣巨頭來說，巨額的人力支出是他們一直以來無法跨越的沼澤地帶。想要到達(dá)盈利的終點(diǎn)，各大平臺(tái)必須設(shè)法從這片泥潭中成功脫身。

　　中美外賣玩家如何打破盈利魔咒?

　　就目前而言，傭金收入仍然是各大外賣平臺(tái)最為倚賴的盈利來源。

　　從美團(tuán)點(diǎn)評的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)來看，今年第一季度，其餐飲外賣業(yè)務(wù)收入為94.9億元，其中僅傭金收入一項(xiàng)就高達(dá)85.6億元，占比超過90%。由此不難看出，傭金在帶來高收入的同時(shí)也從側(cè)面說明了一個(gè)問題，外賣平臺(tái)面臨著盈利模式單一的變現(xiàn)難題。

　　而傭金抽成過高，又導(dǎo)致了整個(gè)行業(yè)中商家怨聲載道。

　　4月中旬，多地餐飲協(xié)會(huì)發(fā)文聲討美團(tuán)外賣，稱其收取過高傭金，新商家提成高達(dá)26%，超過企業(yè)承受極限;且該平臺(tái)涉及霸王條款，強(qiáng)硬要求商家同意“獨(dú)家合作”等苛刻條款，涉及不正當(dāng)競爭。

　　無獨(dú)有偶，美國的商家們也在這時(shí)走向街頭，聯(lián)合抗議本地外賣巨頭利用壟斷優(yōu)勢以高達(dá)40%的傭金抽成變相讓餐廳給平臺(tái)打工，并呼吁用戶刪除外賣平臺(tái)，直接在餐廳官網(wǎng)上下單。

　　直到美團(tuán)親自出面澄清“真實(shí)數(shù)字遠(yuǎn)低于傳言”以及美國多地政府頒布了對外賣平臺(tái)的“限價(jià)令”，才讓這場“傭金門”的熱度得以稍稍降溫。

　　但隨著商家日漸加強(qiáng)的抵觸心理以及“限價(jià)令”的致命打擊，對于本就在虧損路上越走越遠(yuǎn)的外賣平臺(tái)來說，現(xiàn)在要想實(shí)現(xiàn)盈利只會(huì)難上加難。

　　在傭金收入方面遭遇瓶頸，各大平臺(tái)最近紛紛開始謀求戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，將目光放在了近年來持續(xù)增長的非餐飲需求上。

　　根據(jù)中信建投證券的數(shù)據(jù)分析，即時(shí)配送領(lǐng)域的非餐飲訂單占比從2018年的19%上升至2019年的30%，預(yù)計(jì)這一比例在2023年有望達(dá)到40%左右。

　　面對這一頗具前景的市場，各大外賣平臺(tái)也開始爭先入局。

　　5月19日，美團(tuán)外賣對外宣稱該平臺(tái)將從送餐轉(zhuǎn)至配送萬物，品類將擴(kuò)展至除餐飲以外的生鮮、商超、書店、鮮花等多個(gè)領(lǐng)域。

　　兩個(gè)月后，餓了么也宣布全面升級，從餐飲外賣平臺(tái)轉(zhuǎn)型為生活服務(wù)平臺(tái)，除了鮮奶、母嬰玩具、美妝、書籍文具、體育裝備等零售商品外，美甲、美容、家政、保潔等項(xiàng)目也將實(shí)現(xiàn)送服務(wù)上門。

　　而DoorDash也在上周四宣布與美國藥妝巨頭Walgreens達(dá)成合作，為其提供非處方藥和其他產(chǎn)品的配送服務(wù)。此外，DoorDash上個(gè)月還和美國最大的藥品零售商CVS Health進(jìn)行了類似的合作。

　　人力成本居高不下、盈利模式略顯單一、與商家用戶配送員之間的矛盾不斷加深，這三大難題成為全球外賣平臺(tái)普遍面臨的生存困境。

　　而要想在這場困境中突出重圍，非餐飲領(lǐng)域似乎是一個(gè)不錯(cuò)的選擇。誰能在這條新賽道中先搶占領(lǐng)市場并打造屬于自己的護(hù)城河，誰就能率先打破目前外賣領(lǐng)域白熱化的競爭僵局。

　　結(jié)語

　　15年前，美國玩家Grubhub看準(zhǔn)了線上外賣這一空白市場的巨大潛力，開始以第三方平臺(tái)的形式率先入局，并在這一領(lǐng)域獨(dú)占鰲頭多年，直到DoorDash、Uber Eats、Postmates等新興對手憑借“平臺(tái)+配送”的重資產(chǎn)打法，才將其拉下神壇。

　　隨著競爭逐漸加劇，四大平臺(tái)也相繼以抱團(tuán)取暖的方式與對手形成對抗，這才有了如今美國外賣市場三分天下的競爭格局。

　　而國內(nèi)的美團(tuán)外賣和餓了么等平臺(tái)雖然稍晚一步才進(jìn)場，但其卻憑借龐大的人口紅利和強(qiáng)勁的互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)勢以同樣的重資產(chǎn)打法迅速躋身世界前列，成為全球遙遙領(lǐng)先的第一大外賣市場。

　　但不可否認(rèn)的是，自建配送隊(duì)伍的重資產(chǎn)模式雖然為各大平臺(tái)搶占外賣市場立下了汗馬功勞，卻也因?yàn)槠涓甙旱娜肆Τ杀径�成為全球玩家盈利路上的絆腳石。

　　因此，以傭金收入作為主要營收來源的變現(xiàn)方式不僅在高企的人工支出面前略顯單一，還造成平臺(tái)與商家以及消費(fèi)者之間的沖突不斷升級。在這一矛盾僵局中，尋求新的增長方式也成了各大平臺(tái)實(shí)現(xiàn)盈利的關(guān)鍵一步。

　　近年來，不斷增長的非餐飲需求成功吸引了各大平臺(tái)的注意力，從外賣平臺(tái)向生活服務(wù)平臺(tái)轉(zhuǎn)型也成了幾大玩家近期的發(fā)力重點(diǎn)。由此不難預(yù)見，在非餐飲這條新賽道上，一場激烈的市場爭奪戰(zhàn)將不可避免。