美團跟滴滴搶地盤？

　　美團在打車業(yè)務上和滴滴對抗已久，但這次與以往不同，它要挑戰(zhàn)聚合平臺。美團釋放了要打價格戰(zhàn)的信號，在一些業(yè)內人士看來，大概率是虛晃一槍，美團的目的更多是在為收購滴滴施壓。

　　過了很久，程維依然記得Uber創(chuàng)始人卡蘭尼克帶來的壓迫。

　　卡蘭尼克找到程維，告訴他要么接受Uber占股40%的投資，要么正面開戰(zhàn)被打死。那時滴滴和快的剛合并不久，程維沒有理由接受這樣的提議。

　　雙方補貼戰(zhàn)況最激烈是2015年，僅在杭州一地，滴滴一周就要燒掉一個億。“請全國人民打車”的盛況再次出現，Uber宣布降價 30%，滴滴就把每公里的價格降到四毛九。各種優(yōu)惠券滿天飛，短距離打車比買菜還便宜。

　　那場補貼狂歡隨著滴滴和Uber中國的合并戛然而止。“那時打車不要錢”也成為記憶里的一句感嘆。

　　5年后的今天，美團準備再次掀起補貼戰(zhàn)。據報道，用戶通過美團打車的專享入口打車，每一單可以獲得20%到30%的優(yōu)惠。疫情中，滴滴也一改順風車事件后的低調，一邊宣布核心網約車業(yè)務已經盈利，一邊制定“0188”戰(zhàn)略。

　　一場網約車大戰(zhàn)彷佛就要來臨。

　　美團為什么跟滴滴搶地盤?

　　美團做打車的目的很明確，完善業(yè)務鏈條，讓吃喝玩樂行成為閉環(huán)生態(tài)圈，而聚合平臺模式更輕。王興早就看上了網約車這塊蛋糕。

　　從2017年2月的南京試水開始，美團打車在杭州、溫州、上海等地開始和滴滴搶地盤，為了拉攏司機，美團采取抽取遠低于滴滴的傭金。

　　如此激進的打法取得了一定成效。以上海為例，美團打車上線第三天，日訂單數就達到30萬。王興透露，美團打車在上海“很迅速地拿到1/3的市場份額”。

　　好景不長，美團很快被上海多個部門約談，不得以低價擾亂社會秩序。滴滴方面，程維親自到上海督戰(zhàn)，并在司機端推出雛鷹和飛鷹計劃，和美團一樣對司機進行補貼。

　　王興攻城略地，給美團帶來了不少資金消耗。美團招股書顯示，網約車相關成本從2017年的2.9億元迅速增長到2018年的44.6億元。其中，2018年有過一個月就就燒掉3.7億元的記錄。

　　上市前夕，美團聯(lián)合創(chuàng)始人王慧文表態(tài)“不會加大在網約車上的投入。”

　　在這一輪補貼戰(zhàn)中，美團沒能拼過滴滴。在同等補貼力度下，滴滴的規(guī)模和先發(fā)優(yōu)勢決定了更好的用戶體驗。極光數據顯示，當美團停止補貼后，截至2018年6月30日，美團打車DAU數據為16萬，和峰值相比下降超過41%。

　　隨著美團轉向上市，打車業(yè)務也經歷了近一年的沉寂。

　　2019年4月，再出發(fā)的美團打車變更了業(yè)務模式，由原來的自營打車變成了聚合平臺，接入首汽約車、曹操出行等出行服務商，用戶可在美團一鍵呼叫多個不同平臺的車輛。

　　這不是美團的獨創(chuàng)，早在2017年，高德地圖就推出易行平臺，將滴滴出行、摩拜單車、飛豬等出行服務商作為首批合作伙伴接入該平臺。聚合模式能夠迅速提升平臺的運力規(guī)模，截至去年9月，高德地圖已接入近40家出行服務商。

　　出行行業(yè)分析師唐欣表示，“聚合模式的優(yōu)點是模式更輕，不需要自己建立運營實體，只需要有流量即可。”這也正是美團的優(yōu)勢，美團2019年年報顯示，其平臺年度交易用戶已達4.5億。

　　出行行業(yè)分析師丁道師分析，聚合平臺除了成本低，還幾乎沒有任何運營風險，實際的運營風險還是服務商來承擔。不過他也提出，由于聚合平臺不是主要的服務方，就很難積累這個領域的行業(yè)的核心數據，“如果這個行業(yè)真的賺錢，還是人家服務商賺大錢，聚合平臺只是獲取提供信息服務這塊收入。”此外，唐欣也表示，做聚合平臺的把控力比較弱，車輛供應方可能隨時會關閉接口。

　　另一方面，對供應商來說，如果過度依賴平臺導流，也會面臨被動局面。

　　即便如此，對美團而言，做聚合模式還是會比自己做打車模式更輕。所以，美團打車的自營業(yè)務逐漸退出，把重心放在聚合模式上。

　　美團做打車的意圖很簡單：完善業(yè)務鏈條，讓吃喝玩樂行成為閉環(huán)生態(tài)圈。在美團，用戶需求的邏輯順序是：吃/玩什么——怎么去。增加打車功能，其實是對用戶需求提供一站式解決方案，這也是美團在整體生活服務體系上的價值延伸。

　　補貼戰(zhàn)真的會打起來?

　　補貼戰(zhàn)不太可能打起來。一是時間點不合適，獲客成本太高，二是美團目的可能是為收購滴滴施壓。

　　既然美團曾公開表態(tài)不會加大在網約車上的投入，為何會在這時再次掀起補貼大戰(zhàn)?這二者顯然是存在矛盾的。

　　星瀚資本創(chuàng)始合伙人楊歌分析，這次補貼不同以往。“上次是真的想搶業(yè)務，美團這次打價格戰(zhàn)有很大概率是為了滴滴的并購，就是在現金流充裕的情況下，把對方的利潤打到最低，讓你在這個事情上無利可圖，然后以一個稍微低一點的價格妥協(xié)，并購，完成最終的美滴大戰(zhàn)，我覺得這個肯定是核心原因。”

　　在他看來，過去幾年，由于美團的上市和業(yè)務延展做得比較好，滴滴已經和美團產生差距，而且二者業(yè)務又有重合。并且滴滴屬于“孤立島”行業(yè)，它的流量和優(yōu)勢很難向外轉移。

　　但他也強調，并購需要靠戰(zhàn)略實現。沒有無緣無故的并購，無論是朋友還是競爭對手，議價是在所難免的，一定是一方有優(yōu)勢，另一方有訴求，比如活不下去了，現金流不好，抱團取暖等，而想要讓這些訴求實現，就需要明面上的競爭來使這個節(jié)點出現。

　　不過，唐欣和丁道師都認為，并購不太可能實現，“滴滴體量太大，合并并不容易。除非滴滴的資本方同意折價。”

　　對此，楊歌提出了不同的思路，在他看來，不能單一的從產業(yè)上去思考這件事，2020年很特殊，單看滴滴的占有率確實很大，但如果競爭對手就拼命地奪糧草，對滴滴來說也會致命。“兩人打架，一個人不計后果，那另一個人就要投降了，威不威脅這個事情，至少能威脅到你的現金流，很多投資者都認為滴滴的市場份額是難以撼動的，但不要忘了，打仗除了看兵的數量，還要看糧草，糧草沒了，其實也就離兵敗不遠了。”

　　唐欣認為這次補貼戰(zhàn)不會持久。美團的這次價格戰(zhàn)的象征意義或者說傳播效果大于實際意義。更多的是讓外界了解到美團打車業(yè)務的存在，這個平臺聚合了很多網約車服務商。

　　美團的這次補貼，在楊歌看來，現在已經不太有效了。“補貼只是一個歷史階段下的一個形式，從2015年開始，補貼的有效價值在明顯下降，現在流量投放效率是非常低的，無論是轉化率，還是用戶存留率，忠誠度都是非常低，尤其是在互聯(lián)網下行的情況下，補貼只是大公司做最后的博弈的一個工具而已。”

　　提起補貼戰(zhàn)，程維在事后曾坦言打不打不由自己決定，而是由行業(yè)決定。在和Uber打仗時，程維每天都會開一次名為“狼圖騰”的晨會，他提醒員工：“如果我們失敗，結果就會死。”

　　活下來的滴滴很快就停止了補貼，確定合并的第二天，滴滴就向用戶發(fā)送了一份調查問卷，內容則是用戶觀看廣告才能獲得優(yōu)惠券或直接減免。

　　補貼不是目的，補貼本身也并不能創(chuàng)造價值，“你并沒有因為技術的進步、效率的提高使得車費便宜，而是靠補了五塊錢的便宜，而這個便宜產生了錯覺，那自然你把這個好處拿掉，以后大家就會覺得你貴了。”

　　要想留住用戶，“不能只靠資本，還是要把服務真正做好。”這也是補貼戰(zhàn)不會再次打起的一個原因。

　　群敵環(huán)繞，誰能威脅滴滴

　　短期來看，誰也打不敗滴滴。不過其在網約車合規(guī)問題上，在很多地方還沒有得到真正解決。

　　“中國主場的比賽結束，接下來滴滴要打客場比賽。”合并Uber的2016年，程維在烏鎮(zhèn)互聯(lián)網大會曾下此判斷，接下來滴滴要向華為一樣走出去。

　　后面的故事證明，國內的戰(zhàn)爭還遠沒有結束。

　　除了老對手美團，車企也是一股不容小覷的力量。2015年11月，吉利集團推出B2C出行服務平臺曹操專車，成為國內布局共享出行領域最早的傳統(tǒng)車廠。隨后，上汽、廣汽、一汽等紛紛布局專車。

　　去年7月，有著“網約車國家隊”之稱的 “T3出行”正式上線。T3出行是長安汽車、東風集團和一汽集團聯(lián)合騰訊、阿里、蘇寧等巨頭打造的網約車新勢力。三大汽車車企自身的生產力，解決了網約車常見的上游運力不足的，以及車輛不達標存在安全隱患等問題。

　　唐欣表示，“曹操和T3，在資金和車源方面優(yōu)勢比較大，給滴滴帶來了不小的威脅。我個人更看好背靠汽車企業(yè)的網約車品牌，會給滴滴帶來更多的威脅。”

　　滴滴順風車下線整改的400多天里，也給了其競爭對手機會。

　　去年2月，背靠螞蟻金服的哈羅出行推出順風車業(yè)務。除此之外，創(chuàng)立之初就主打順風車的嘀嗒出行也在這個時期得到迅速發(fā)展。自2018年3月份開始，嘀嗒出行的用戶規(guī)模已躍居行業(yè)第二位，而根據第三方平臺Trustdata的數據顯示，嘀嗒出行的市場份額從2017年底不足4%，躍升至2019年9月的14.8%。

　　嘀嗒聯(lián)合創(chuàng)始人李金龍還表示，嘀嗒出行于2019年3月首次實現單月盈利，截止到去年12月底，嘀嗒的順風車和出租車業(yè)務都已經實現盈利。

　　此外，造車新勢力群體也紛紛宣布進軍這個領域，威馬汽車，小鵬汽車先后推出“即客行”和“有鵬出行”平臺。但短期來看，滴滴依然是網約車的霸主，無論是用戶量還是MAU，滴滴都以絕對的優(yōu)勢高于其他競爭對手。

　　那么，誰才是滴滴最大的威脅?作為先后合并快的和Uber的絕對贏家，滴滴是戰(zhàn)場上的勝利者，回顧滴滴過往的挫折，合規(guī)和資質問題，才是滴滴戰(zhàn)后最大的問題。

　　2016年，正當滴滴收購Uber志得意滿時，北上廣等一線城市公布的網約車經營服務管理辦法征求意見稿，讓滴滴陷入迷茫。頒布的管理細則中，對網約車的軸距、排量，甚至是司機的戶籍都做了相關有求，這對滴滴的打擊巨大，有媒體稱，按照細則要求來計算，滴滴滿足條件的運力的比例不到10%。

　　從2017年到2019年這三年，滴滴經歷了三次架構調整。滴滴曾在公開信里提到，新成立的車主服務公司，致力于建設一站式汽車運營和車主服務平臺，全力為網約車安全、合規(guī)需求提供資源保障，并在原有維保、加油、充電等汽車后市場服務基礎上探索汽車新零售。

　　這意味著滴滴的模式正在逐步變重，這是滴滴必須要做的修正，2018年短短4個月內，滴滴順風車就發(fā)送兩起惡性事件，被行業(yè)看作是其一路狂奔的后遺癥。

　　“短期來看，誰也打不敗滴滴，但在運力合規(guī)方面，滴滴會有一定的風險。”一位業(yè)內人士稱。丁道師在太原走訪時，快車司機告訴他，不要說你是乘客，就說咱倆是朋友。“另一層意思是，很多地方政府還沒有考慮清楚到底是支持網約車，還是限制網約車?這個痛點伴隨網約車成立出現，到現在還沒有很好的解決。”

　　一家獨大，還是百家爭鳴

　　正如淘寶天貓做大了，阻擋不了京東的崛起，京東做強了，也阻擋不了拼多多的崛起一樣，未來出行市場的格局不會一家獨大，而是會走向一超多強。

　　極光數據顯示，滴滴出行的日均月活用戶已達1300萬，是第二名的十多倍。在其和Uber合并時，其市場份額一度超過95%，目前也維持在90%左右。一個看似可以壟斷市場的存量，為何卻一直無法阻止其他競爭者進入?

　　互聯(lián)網網絡效應下往往會形成贏者通吃的局面，但出行行業(yè)更講究的是規(guī)模效應，誰的運力更多，誰獲取乘客的能力更強，同時誰的產品體驗做得更好，誰就可以獲得更多更穩(wěn)定的市場份額。

　　嘀嗒聯(lián)合創(chuàng)始人李金龍分析，微信等社交平臺天然自帶網絡效應，“你在用微信，是因為你的朋友和工作伙伴也在用，你不用的話就沒法他們交流”。而在出行領域不像微信那樣受閉合的人際關系沉淀的限制，其模型和電商模型更為類似，都是供應端加上用戶端，再加上一個以規(guī)模為基礎而形成的綜合用戶體驗。

　　“決定你用不用一個出行平臺，不在于你有沒有朋友在上面，而是在于平臺上有沒有運力，效率快不快，體驗好不好。只要你想辦法獲取運力和乘客，并且抓住時機做大規(guī)模做好體驗，你就有機會贏，接下來只要跨越了規(guī)模的門檻，就可以很好地生存發(fā)展下去。”

　　“正如淘寶天貓做大了，但仍然不能阻擋京東的崛起，京東做強了，他們也阻擋不了拼多多的崛起一樣，未來出行市場的格局不會一家獨大，而是會走向一超多強”。

　　美國的網約車行業(yè)驗證了李金龍的說法，Uber作為網約車的鼻祖，依然無法阻止后來者Lyft的崛起，2015年Uber在美國出行市場的占有率一度高達92.3%，當時Lyft市場份額僅為7.7%。到了2019年，雙方已經是六四開了。

　　在滴滴獨大的這些年里，網約車行業(yè)的內部矛盾也被凸顯出來。

　　對于乘客來說，打車價格越低越好，而且以往的補貼戰(zhàn)已經讓人們形成網約打車就是很便宜的印象，因此，平臺一旦漲價就會面臨乘客流失的風險。對于司機來說，補貼越多越好，但企業(yè)也需要盈利，所以在滴滴提高司機的抽成后，司機端一度怨聲載道。早在2016年，就有司機因不滿滴滴補貼砍半，進行罷工。

　　如何平衡司機收入、乘客的成本以及平臺的盈利，是每個網約車平臺都將面臨的課題。

　　一位不愿具名的業(yè)內人士表示，以往的出租車效率雖然較低，但依然能盈利，和其符合市場客觀狀況的合理定價有關系。如果想提高網約車方面的盈利，勢必要提升司機抽成，或者提升車價，但很可能會導致用戶流向出租車。

　　因此，要平衡這三方之間的矛盾并非易事，但這也給很多其他平臺利用各方心理博弈而閃現出來的機會，進入這個市場。

　　被平臺教育了幾輪的乘客和司機也明白，競爭者越多越好。“目前情況下，平臺方的話語權還是最大的，要想保護乘客和司機的議價權，行業(yè)就需要百花齊放，不要被某幾家巨頭壟斷。”丁道師分析稱。

　　唐欣認為，“未來誰能夠進一步降低運營成本，誰才能獲得優(yōu)勢。無人駕駛網約車會是行業(yè)的發(fā)展方向。”

　　結語

　　網約車誕生在互聯(lián)網補貼大戰(zhàn)最狂熱的年代。

　　那段時間里，“融資——燒錢——再融資”這種打法持續(xù)了兩年多，一億元掉進網約車的熔爐里，像是一滴水，迅速被蒸發(fā)。

　　燒錢實際上是很多傳統(tǒng)產業(yè)價格戰(zhàn)的翻版。不同的是，傳統(tǒng)領域的價格戰(zhàn)只是消耗利潤，互聯(lián)網的價格戰(zhàn)，實際是在直接消耗資本。

　　任何一個行業(yè)的發(fā)展，都是從散落的競爭，走向集中的、寡頭的競爭。只是，這個過程在過去會耗費幾十年甚至上百年。今天的互聯(lián)網，通過極端的燒錢大戰(zhàn)，大大壓縮了這個產業(yè)演化的過程。

　　從易到開始，國內網約車才10年的歷史，它打破了出租車的壟斷格局，給了乘客更多的選擇，將一個原本是賣方市場的服務轉變?yōu)橘I方市場。

　　但燒錢解決不了所有問題。網約車行業(yè)本質還是服務業(yè)，只有用心服務，讓乘客獲得更佳的出行體驗，這個行業(yè)的運力端群體才會有更為長遠的未來。