阿里 騰訊 美團(tuán)“聚餐”：餐飲SaaS市場淪為巨頭飯局？

　　疫情影響之下，投資萎靡，企業(yè)服務(wù)級市場反倒是迎來了春天。

　　數(shù)據(jù)顯示，今年一季度，新經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的634起投資，企業(yè)服務(wù)級市場占據(jù)了六分之一。今年四月份，素有獨角獸捕手之稱的朱嘯虎也曾公開表態(tài)：“17年前的SARS促進(jìn)了電商的發(fā)展，今年的疫情也可能成為企業(yè)服務(wù)行業(yè)的轉(zhuǎn)折點，企業(yè)服務(wù)SaaS是未來10年的長周期。”

　　疫情是一次針對全行業(yè)“數(shù)字化”程度的突擊摸底考試。線下業(yè)態(tài)為主的行業(yè)，如旅游、航空、傳統(tǒng)零售等受到疫情的嚴(yán)重沖擊，但線上醫(yī)療、線上教育、短視頻、遠(yuǎn)程辦公等行業(yè)領(lǐng)域獲得了低獲客成本的高速增長。

　　疫情客觀上加速了中國產(chǎn)業(yè)數(shù)字化進(jìn)程，餐飲作為線下經(jīng)濟(jì)的代表性行業(yè)，疫情面前，各細(xì)分領(lǐng)域的頭部甚至腰部公司都紛紛開啟“上數(shù)”模式，高頻低價的行業(yè)特性深受資本市場青睞。

　　“這個時候，是優(yōu)質(zhì)企業(yè)普遍估值下調(diào)、估值回歸的一次機(jī)會，特別是優(yōu)質(zhì)餐企，平時現(xiàn)金流非常好，大多不需要投資，現(xiàn)在也許有機(jī)會，可能是一輩子最好的一次機(jī)會。”加華資本創(chuàng)始合伙人兼董事長宋向前說道。

　　餐飲企業(yè)在受到資本市場歡迎的同時，巨頭企業(yè)們也是在圍繞企業(yè)服務(wù)市場加緊布局，在互聯(lián)網(wǎng)江湖(ID：VIPIT1)看來，餐飲Saas市場越熱，巨頭們越“聚餐”——聚焦餐飲市場，最終越最可能淪為巨頭的飯局。

　　一場巨頭做東的“聚餐”

　　2018年3月，美團(tuán)還曾領(lǐng)投餐飲服務(wù)商奧琦瑋的2億元C輪融資。奧琦瑋隨后于2018年5月收購另一家由美團(tuán)曾參投過的餐飲服務(wù)商天子星;

　　2018年5月，美團(tuán)全資收購餐飲SaaS服務(wù)商屏芯科技;

　　疫情影響之下，今年的收購動作更是明顯：

　　2020年2月份騰訊系的微盟收購雅座。

　　這一賽道的頭部公司客如云，2015年底于新三板掛牌，可18年就宣布摘牌了。財報顯示，2016、2017兩個財年，客如云累計虧損約1.5億元。天眼查顯示，2020年2月， 客如云加入阿里商業(yè)操作系統(tǒng)生態(tài)，時時同云成為阿里本地生活全資子公司。

　　2020年6月份，天眼查數(shù)據(jù)顯示，餐飲SaaS系統(tǒng)服務(wù)商“嘩啦啦”主體北京多來點信息技術(shù)有限公司發(fā)生多項工商變更，其中投資人新增美團(tuán)關(guān)聯(lián)公司天津三快科技有限公司、大眾點評關(guān)聯(lián)公司上海漢濤信息咨詢有限公司等，持股比例分別為4.60%和2.64%，分別位列第六、第十大股東。

　　餐飲SaaS這一賽道，日漸淪為巨頭的“聚餐”。

　　1.餐飲SaaS的本質(zhì)是連接而非管理工具

　　弄清這一本質(zhì)，我們就很容易理解為什么巨頭這么上心了。

　　餐飲SaaS即服務(wù)商提供針對餐飲業(yè)的預(yù)訂系統(tǒng)、點餐系統(tǒng)、收銀POS系統(tǒng)、外賣系統(tǒng)、會員管理系統(tǒng)、排隊系統(tǒng)等軟件。它們都是通過技術(shù)賦能來提高餐飲企業(yè)的效率和改善用戶用餐體驗。

　　表面上是管理工具，本質(zhì)是連接器，美團(tuán)、阿里本地生活是公域流量形式的連接，而SaaS則是私域流量的連接，是餐飲與用戶關(guān)系的運營樞紐。平臺負(fù)責(zé)導(dǎo)流，餐飲SaaS系統(tǒng)負(fù)責(zé)流量運轉(zhuǎn)，從生態(tài)層面看，二者配合才是一個完整的閉環(huán)。

　　2.餐飲SaaS混戰(zhàn)的背后是本地生活賽道之戰(zhàn)

　　餐飲SaaS是流量運營的重要一環(huán)，其混戰(zhàn)的背后本質(zhì)上是本地生活賽道之爭。

　　本地生活戰(zhàn)場可謂是硝煙彌漫，阿里本地生活與美團(tuán)之間打的不可開交，C端用戶層面圍住堵截，可是短期內(nèi)很難扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)局，B端就不一樣了，通過收購、并股可快速提升市場競爭力，客如云是在今年2月份被收購的。到了3月份，支付寶宣布轉(zhuǎn)型本地生活服務(wù)平臺。

　　除此之外，本地生活賽道，是典型的雙邊市場，餐飲SaaS的服務(wù)群體與本地生活的B端餐飲商家重疊度高，本地生活搶奪的不僅僅是用戶，更是商家。

　　“巨頭生態(tài)布局之下，沒有哪個行業(yè)能獨善其身，理論上講沒有小而美。戰(zhàn)役從來不是局部戰(zhàn)而是系統(tǒng)戰(zhàn)，系統(tǒng)戰(zhàn)的背后是巨頭之爭。神仙打架，小獨角獸們只是棋子。”某投資機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)經(jīng)理對互聯(lián)網(wǎng)江湖(DI：VIPIT1)表示。

　　“其實，餐飲SaaS是個不錯的賽道，O2O大火，避開了最耀眼的鋒芒，選擇B端服務(wù)，彼時巨頭們無暇顧及，等C端落下帷幕，再轉(zhuǎn)戰(zhàn)B端，這個時候企業(yè)成長起來了，能被巨頭收購也是一種幸運。”該投資人繼續(xù)說道。

　　3.餐飲SaaS的強(qiáng)粘性，弱根基屬性

　　客觀講，餐飲SaaS軟件，客戶群體粘性還是很高的，商家續(xù)費率高。

　　一方面，作為服務(wù)軟件，并非高科技行業(yè)，各家產(chǎn)品服務(wù)種類、服務(wù)價格大致趨于雷同，無非就是排隊點餐、會員管理、收款等等，同質(zhì)化嚴(yán)重下體驗相差無幾，商家很難有更換沖動;

　　另一方面，餐飲SaaS確實能提升用戶體驗，一旦使用上之后，很難選擇不用，畢竟棘輪效應(yīng)下，用戶體驗是不可逆的。

　　但是，用戶粘性強(qiáng)并不意味著占有率的不可扭轉(zhuǎn)，用戶粘性強(qiáng)要建立在根基扎實的基礎(chǔ)之上。而餐飲SaaS則是典型的強(qiáng)粘性，弱根基屬性。

　　曾有餐飲SaaS創(chuàng)業(yè)者就向媒體訴苦：“我們賣2000元，就有本地生活平臺賣1800元，甚至免費送，很多小商家就直接更換了。”

　　表面上是價格戰(zhàn)，本質(zhì)反應(yīng)了餐飲SaaS企業(yè)對商家的把控力不強(qiáng)。其實很多賽道，比拼的不單單是用戶粘性，比如易到的不參與價格戰(zhàn)最后銷聲匿跡，人人車融資速度慢，最終日落西山。

　　相比用戶粘性，企業(yè)更應(yīng)該在意的是根基是否牢固，有沒有被降維打擊的可能性。

　　騰訊的籌碼、美團(tuán)的底牌、阿里的勢頭

　　2011年騰訊內(nèi)部在投資上達(dá)成“只求共生，不求擁有”的共識后，盡管本地賽道除了扶持美團(tuán)外，占比18.1%的股份，成美團(tuán)最大單一大股東，但是自己依舊躬身入局本地生活賽道。

　　親自上場并非是對“連接一切”定位的否定，而是基于最新產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的考量，騰訊對本地生活的戰(zhàn)略是瞄準(zhǔn)B端商家的數(shù)字化建設(shè)。

　　騰訊最大的籌碼就是微信，微信意味著私域流量，而私域流量無疑是當(dāng)下餐飲商家最為趨之如騖的。

　　兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)一圈，終究還是逃不出騰訊的生態(tài)圈。

　　微信與本地生活服務(wù)最大的銜接點在于基于LBS的信息流廣告，可以實現(xiàn)店找人，基于微信小程序、訂閱號等內(nèi)容、服務(wù)生態(tài)體系，可以幫助商家更好的運營私域流量。

　　外賣平臺流量成本升高，傭金加劇了經(jīng)營成本，依靠大平臺，再構(gòu)建自己私域流量的小中臺，是很多餐飲企業(yè)的考量，這一整體訴求客觀上為騰訊入局本地生活提供了有力的外部環(huán)境。

　　騰訊最大的挑戰(zhàn)在于商家資源有限，多屬阿里、美團(tuán)陣營，自身的線下拓展能力并不突出，盡管服務(wù)為線上，但是餐飲企業(yè)卻多為線下企業(yè)，線下拓展能力需要進(jìn)一步提升才能將私域流量的紅利吃透。

　　餐飲SaaS賽道最大的腕兒，當(dāng)屬美團(tuán)，大而全、大而強(qiáng)。別說SaaS服務(wù)了，美團(tuán)涉及流量獲取、私域流量運營、配送甚至采購(快驢供應(yīng)鏈)、金融(美團(tuán)小貸)、招聘(饅頭招聘)、培訓(xùn)(美團(tuán)大學(xué))等一系列環(huán)節(jié)。

　　不僅大，而且強(qiáng)。美團(tuán)公布的2019年度財報顯示，美團(tuán)新業(yè)務(wù)及其它分部的收入同比增長81.5%至204億元，毛利由2018年的負(fù)值43億元增至2019年的正值23億元，而毛利率由2018年的負(fù)值37.9%改善為2019年的正值11.5%，而美團(tuán)的B端業(yè)務(wù)中重要的一個分支就是B端的商家賦能服務(wù)。

　　美團(tuán)最大的底牌在于對B端商家的組織能力，這份組織力體現(xiàn)在餐飲SaaS上，也體現(xiàn)在美團(tuán)無邊界上，可以降維進(jìn)軍多個領(lǐng)域，比如最近的共享充電寶賽道。不像餐飲SaaS就僅僅只是技術(shù)服務(wù)商的角色，毫無話語權(quán)，弱根基，而餐飲賽道就像是美團(tuán)的地盤，當(dāng)然，這得益于美團(tuán)最開始以“吃”為核心的定位策略。

　　美團(tuán)最大的挑戰(zhàn)在于這份組織能力日益失去群眾基礎(chǔ)。疫情期間，美團(tuán)日子也不好過，也有團(tuán)隊要養(yǎng)活，還要對資本市場負(fù)責(zé)，但是用戶、餐飲企業(yè)不會顧及這些，漲傭了就是趁火打劫，輿論氛圍是其最大軟肋。

　　本地生活平臺就是為商家服務(wù)的，如何降低商家的運營成本將是美團(tuán)最大的挑戰(zhàn)。私域流量走俏，騰訊受益，就是美團(tuán)服務(wù)供給不足的產(chǎn)物。

　　阿里本地生活步步緊逼，商家倒戈與否，不在阿里攻勢有多猛，而在美團(tuán)的向心力有多強(qiáng)，江山從來都是由內(nèi)部瓦解的。

　　而提及阿里本地生活，最大的標(biāo)簽當(dāng)屬精氣神，當(dāng)屬勢頭。

　　不僅通過支付寶轉(zhuǎn)型、餓了么升級來輻射更多的C端用戶，在B端方面，核心策略是通過餐飲SaaS連接更多商家資源。其實，早在餓了么時代，除了自家的NAPOS系統(tǒng)，還與二維火、美味不用等等SaaS餐飲服務(wù)商有著深入合作。后來與餓了么合并的“口碑”，早于美團(tuán)在2015年 11月便上線了開放平臺，在技術(shù)上對SaaS餐飲服務(wù)商開放了支付、營銷、信用等接口，今年阿里本地生活發(fā)力，又將餐飲SaaS頭部企業(yè)客如云收之麾下。

　　為B端賦能的SaaS餐飲軟件，已然成為了阿里本地生活的重要一環(huán)。阿里不像騰訊、百度等巨頭，偏向單純的互聯(lián)網(wǎng)公司，阿里賴以發(fā)家的電商生態(tài)本來就是對傳統(tǒng)零售行業(yè)的顛覆與改造、升級，習(xí)慣并擅長重模式賽道，而服務(wù)餐飲商家本質(zhì)上與服務(wù)零售賣家一樣，這是最值得期待的因數(shù)之一。

　　阿里的勢頭，更多的是建立在買買買的基礎(chǔ)上的，但是一個穩(wěn)健的企業(yè)體，不是單純的物理排序，不是各垂直領(lǐng)域的頭部公司擱在一起就行了，而是化學(xué)反應(yīng)，要協(xié)調(diào)起來，阿里最大的挑戰(zhàn)在于組織凝聚力，如何把各派系，各文化相融合，而這是一門極大地學(xué)問。

　　像美團(tuán)一樣，盡管外部戰(zhàn)役硝煙四起，但決定勝負(fù)的永遠(yuǎn)在組織內(nèi)部，而非外部。

　　阿里、騰訊、美團(tuán)等巨頭，本質(zhì)上都是在構(gòu)建平臺，追求的是覆蓋面，體量上更多靠寬度而非深度，餐飲SaaS如果是單純的輕模式，結(jié)果只能是被本地生活的寬度所掩埋，挖掘深度，靠深耕供應(yīng)鏈體系才能建造自己的護(hù)城河。

　　餐飲SaaS有著典型的強(qiáng)粘性，弱根基屬性，這個根基要靠供應(yīng)鏈來牢固根基。不容懈怠的是，本地生活平臺的面已經(jīng)夠廣泛了，美團(tuán)，阿里本地生活也開始向深度做遞進(jìn)。

　　2016年就已上線的商家進(jìn)貨平臺美團(tuán)快驢，18年10月，又將快驢事業(yè)部的提高到集團(tuán)層面，訂單范圍已達(dá)到了21省，38個城市。

　　而早在2015年7月，餓了么便推出有菜，餓了么有菜是平臺思維，用餓了么副總裁熊斌的話說就是“堅決做服務(wù)平臺，堅決不做自營”。

　　巨頭或自營或平臺，服務(wù)深度加劇，可以預(yù)測的是，本地生活競爭加劇，阿里本地生活和美團(tuán)或已在謀劃一場針對供應(yīng)鏈賽道的變革。

　　一場新一輪的收購大劇即將上演，留給餐飲SaaS平臺的時間不多了。

　　注：文/劉志剛，公眾號：互聯(lián)網(wǎng)江湖，本文為作者獨立觀點，不代表億邦動力網(wǎng)立場。