“黑五”前夜的裁員：無接觸配送大趨勢為什么都帶不動亞馬遜無人機(jī)？

　　如果說雙十一是中國電商物流的年度大考，那么黑色星期五則是海外零售商的壓力賽。

　　年初幾個月，亞馬遜的倉儲和交付能力就備受考驗(yàn)，一度手忙腳亂。而后的數(shù)月改善，也到了交成績單的時刻。期間所采取的動作，包括在美國和加拿大新增了至少75個新配送中心、分揀中心、地區(qū)航空樞紐以及配送站;同時，亞馬遜還雇傭10萬名季節(jié)性員工來應(yīng)對“爆單”，鼓勵消費(fèi)者從實(shí)體店和社區(qū)中心自提，推出了“亞馬遜日Amazon Day”服務(wù)，消費(fèi)者可以在某一天一次性收到全部訂單貨物。

　　除了增加人力物力和新的配送方案之外，亞馬遜也在做減法，比如從主頁移除“Daily Deals”，停止發(fā)放優(yōu)惠券，以及，裁員。

　　作為亞馬遜物流體系中的明星項目，Prime Air空中快遞無人機(jī)一直備受矚目，并引發(fā)同業(yè)爭相效仿。而在一年一度最關(guān)鍵的黑五期間，亞馬遜卻對這一機(jī)構(gòu)揮下了“鐮刀”，被裁掉的十幾名員工分別覆蓋了研究、開發(fā)和制造部。

　　盡管與Prime Air遍布全球的近千名研發(fā)人員相比，這次裁員比例并不高，但一個延續(xù)了七年的路徑變化，卻足以顯示出不小的問題和決心。

　　八年磨劍：誰扼住了Prime Air的喉嚨?

　　在電商平臺們常年新聞轟炸下，對于無人機(jī)配送，大家就算沒吃過豬肉，也都見過豬跑。而作為這一創(chuàng)意的發(fā)起方，杰夫·貝佐斯所領(lǐng)導(dǎo)的亞馬遜無人機(jī)項目Prime Air自然備受關(guān)注。

　　2013年，亞馬遜CEO貝佐斯提出，將在五年內(nèi)實(shí)現(xiàn)無人機(jī)配送服務(wù)。當(dāng)時曾被群嘲，比爾蓋茨就曾稱他是“夢想家”。但亞馬遜堅持這一路線，還相繼在英國、法國等成立研究中心來推動無人機(jī)技術(shù)研發(fā)。

　　而今年9月，亞馬遜獲得美國聯(lián)邦航空管理局的Part 135標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證，可以在“操縱者的視線之外”攜帶物品，被視作是該項目的“里程碑”。Prime Air副總裁大衛(wèi)·卡本發(fā)表公開聲明稱：“美國聯(lián)邦航空管理局對亞馬遜自主研發(fā)的無人機(jī)配送服務(wù)的操作和安全程序有信心，該服務(wù)有朝一日將實(shí)現(xiàn)30分鐘送貨上門的愿景。”

　　按理說有了跨越式的進(jìn)展，按照大企業(yè)“先人后事”的理念，應(yīng)該招兵買馬，趕緊推動無人機(jī)趕上今年“黑五”才對，怎么反而裁員了呢?

　　答案是：他急了!

　　從外部環(huán)境來看，越來越多的友商加入了無人機(jī)配送賽道。

　　有電商平臺，如沃爾瑪此前就已經(jīng)在北卡羅來納州費(fèi)耶特維爾開展試點(diǎn)項目，用無人機(jī)遞送食品和家居用品;有物流企業(yè)，UPS同樣獲得了美國聯(lián)邦航空管理局許可，可以生產(chǎn)和使用自己的無人機(jī);還有科技大廠，谷歌母公司Alphabet通過旗下名為Wing的無人配送機(jī)，向弗吉尼亞州的學(xué)生提供圖書館相關(guān)服務(wù)。

　　與這些玩家相比，亞馬遜簡直是“起個大早趕個晚集”的典型代表，直到去年6月亞馬遜宣布無人機(jī)配送將在“幾個月內(nèi)”啟動時，內(nèi)部還認(rèn)為新設(shè)計的無人機(jī)需要更多測試，與亞馬遜倉庫還沒有整合好。從發(fā)起人到“第三”，Prime Air重度拖延癥實(shí)錘了。

　　而在內(nèi)部，亞馬遜物流體系受到的壓力越來越大。一邊需要在業(yè)務(wù)與員工中做平衡，2018年就發(fā)生過快遞員工在“黑五”關(guān)頭罷工的事故。歐洲數(shù)千名亞馬遜員工在“黑色星期五”當(dāng)天抗議亞馬遜配送中心工作條件太差。工人們在英國工會GMB的視頻中用五種不同的語言吐槽：“我們不是機(jī)器人。”

　　而消費(fèi)者對于亞馬遜的配送也有微詞，尤其是疫情沖擊以來，亞馬遜的時效屢屢無法保證，今年“黑五”期間還爆發(fā)了好幾件快遞員將用戶好不容易搶到的索尼PS5據(jù)為己有，用貓糧、空氣炸鍋、膠帶等代替然后發(fā)給顧客的投訴，最終亞馬遜官方不得不發(fā)布道歉聲明，承認(rèn)有部分配送錯誤的事實(shí)。

　　內(nèi)憂外患之中，可以全年無休并精準(zhǔn)管控的無人機(jī)器，自然就成了亞馬遜配送體系的新希望，被催促著趕快上馬。

　　那么，項目加速為什么要靠裁員來解決呢?拋開項目本身的商業(yè)邏輯來看，阻礙亞馬遜無人機(jī)項目的原因主要有兩個：

　　一是政策。美國聯(lián)邦航空局一直對無人機(jī)商業(yè)使用規(guī)則保持謹(jǐn)慎，副局長Whitaker曾對媒體解釋，因?yàn)橐�確保無人機(jī)不會干擾其他航空飛行器或者對地面的人員安全造成威脅。亞馬遜顯然也意識到了科技公司與航空業(yè)之間的鴻溝，在今年3月找來了前波音高管大衛(wèi)·卡本(David Carbon)，接替了七年里始終經(jīng)營著Prime Air的古爾·吉姆齊(Gur Kimchi)的職位，他被認(rèn)為在飛機(jī)制造和組裝方面有著更為豐富的經(jīng)驗(yàn)，也能更順暢地與監(jiān)管部門溝通。

　　二是產(chǎn)品。對于無人機(jī)來說，技術(shù)能力與政策松緊度，其實(shí)是互為因果的。而亞馬遜的工程師文化與無人機(jī)的航空背景一直有沖突，比如亞馬遜“土著”傾向于更先進(jìn)、更節(jié)能的設(shè)計，而想要滿足FAA認(rèn)證有時傳統(tǒng)設(shè)計可能會更好，這種矛盾導(dǎo)致亞馬遜無人機(jī)的開發(fā)過程相對低效，花費(fèi)了三年時間才在英國完成了商業(yè)性無人機(jī)送貨的首飛。

　　它的競爭對手又是怎么做的呢?基本都是與垂直的無人機(jī)公司合作。

　　比如在與沃爾瑪合作之前，硅谷創(chuàng)業(yè)公司Zipline已經(jīng)在2016年啟動了無人機(jī)配送系統(tǒng)，曾經(jīng)向非洲盧旺達(dá)地區(qū)的患者配送血液制品，目前為數(shù)千家醫(yī)療機(jī)構(gòu)提供了超過20萬種醫(yī)療產(chǎn)品，也很快與沃爾瑪達(dá)成了精選健康和保健產(chǎn)品方面的配送合作。Wing也與FedEx Express 和Walgreens 合作，為美國客戶提供零售物流服務(wù)。

　　面對越來越緊張的環(huán)境，亞馬遜也不得不妥協(xié)，除了裁員之外，還從一些諸如制造減輕無人機(jī)重量的特殊材料等等長期項目中撤出，并計劃與奧地利的FACC AerSpace和西班牙的Aernnova AerSpace合作來制造無人機(jī)。這兩家公司都是“老航空人”了，曾為空客、波音和龐巴迪制造過飛機(jī)部件。

　　拋棄幻想，擁抱航空業(yè)，不知道亞馬遜無人機(jī)拖延已久的雄心壯志，能否在明年迎來翻天覆地的變化。

　　那些年關(guān)于無人機(jī)的偽命題

　　即便正式提供服務(wù)，就能夠高枕無憂嗎?顯然還是要畫一個問號的。

　　這幾個問號，來自于無人機(jī)配送項目本身的悖論：

　　悖論一：快速交付VS配送效率。

　　無人機(jī)配送最廣為人知的好處就是，快!空中可以走直線，不用擔(dān)心交通擁堵，30分鐘內(nèi)配送不是夢，被看做是提升客戶滿意度、增加用戶黏性的重要手段。

　　而目前的技術(shù)和政策環(huán)境都決定了，無人機(jī)機(jī)隊的配送效率還無法達(dá)到理想級。一方面，目前各家在末端配送使用的多旋翼小型無人機(jī)，本身載重小，2019年亞馬遜在MARS大會上推出的新型電動投遞無人機(jī)，只能運(yùn)送不到5磅的貨物，大概兩升可樂的重量。飛兩三趟就得充電，像亞馬遜每年數(shù)十億包裹的體量，無人機(jī)也是杯水車薪。

　　再加上各國空域管理基本都很嚴(yán)格，亞馬遜、UPS、WING們拿到的聯(lián)邦航空局(FAA)批準(zhǔn)也是有限制的，需要觀察員能保持對該飛行器經(jīng)常性的視線接觸，以及不能飛過人群。再加上天氣、人為等因素的不確定性，比如Alphabet的無人機(jī)就出現(xiàn)過墜機(jī)、走失或是無故降落在樹上等故障。無人機(jī)服務(wù)的穩(wěn)定性與效率，整體來看都比人類配送員差遠(yuǎn)了。

　　悖論二：節(jié)省成本VS運(yùn)維花費(fèi)。

　　長遠(yuǎn)來看，無人機(jī)配送確實(shí)能夠節(jié)約人力、配送和倉儲成本�？墒�，要省錢必先花錢，且不提研發(fā)費(fèi)用，亞馬遜多年來為了無人機(jī)項目在美國、英國、法國等地建立研究中心，組建了近千人的團(tuán)隊，投入不菲，對比2019財年凈利潤率只有4%，做出裁員的決定也就不奇怪了。

　　而且無人機(jī)配送并不只有一種機(jī)型，要根據(jù)不同的送貨環(huán)境去對機(jī)器做特化，比如沙漠地區(qū)和潮濕地區(qū)，郊區(qū)和市區(qū)等等，多種機(jī)型協(xié)作意味著運(yùn)維人員和成本也會上升，同時需要一定的規(guī)模效應(yīng)來降本增效。而咨詢機(jī)構(gòu)數(shù)據(jù)顯示，智能配送環(huán)節(jié)的市場規(guī)模到2024年大概能超過10億元，其中還有無人車來分一杯羹，無人機(jī)項目的回本盈利長路漫漫。

　　悖論三：擴(kuò)大增量VS盈利風(fēng)險。

　　無人機(jī)配送的另一個優(yōu)勢是可以滿足一些邊遠(yuǎn)地區(qū)、特殊地點(diǎn)的配送，比如偏遠(yuǎn)山區(qū)購買規(guī)模較小，派司機(jī)不劃算，那就讓無人機(jī)去送;亦或是疫情期間醫(yī)院等特殊地區(qū)，無人機(jī)可以實(shí)現(xiàn)無接觸配送。這被看做是擴(kuò)大用戶規(guī)模的吸引力之一。

　　但需要提醒的是，這些都是小眾場景，客單價或頻次并不算高，想要靠這些業(yè)務(wù)來盈利著實(shí)有些難度。

　　另外對于無人機(jī)墜毀、密集飛行，可能給城市中人類生活帶來的潛在威脅，也不能夠選擇性無視。顯然，要讓無人機(jī)飛入尋常百姓家，上述問題不解決，只能是空中樓閣。

　　任憑風(fēng)浪起，穩(wěn)坐釣魚臺：中國電商的默契

　　從這個角度看，與其說沃爾瑪、Alphabet是在專心搞無人機(jī)，更大的可能性是不想讓亞馬遜在這一領(lǐng)域?qū)Ｃ�，有熱度大家一起蹭�?/p>

　　而有趣的是，亞馬遜、沃爾瑪選擇了與第三方合作，加速推進(jìn)，中國的電商巨頭則基本都是自研技術(shù)、自主孵化，除了在某些特殊時刻秀下肌肉，基本都沒有大張旗鼓地搞事情。

　　這一方面是與對岸的同業(yè)者相比，中國經(jīng)歷過電商、O2O等互聯(lián)網(wǎng)浪潮的洗禮，有著更加成熟的配送網(wǎng)絡(luò)和基礎(chǔ)設(shè)施，加上勞動力優(yōu)勢仍在，留給平臺的研發(fā)周期無疑是更加充足的。

　　加上嚴(yán)格的空域管制，目前屬于無人機(jī)的商業(yè)場景還很少。在沒有哪一家拿出“王炸”之前，當(dāng)然也沒必要爭先恐后投身“軍備競賽”。

　　在商業(yè)模式尚不明朗的時候，“穩(wěn)坐釣魚臺”未嘗不是一種默契。