谷歌、亞馬遜、YouTube的管理利器，適合創(chuàng)業(yè)公司嗎？

　　理想汽車創(chuàng)始人李想，在經(jīng)緯億萬學(xué)院“組織與管理”模塊的分享節(jié)選，將理想5年多來最真實(shí)的組織實(shí)踐中的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)進(jìn)行了系統(tǒng)的歸納。

　　在這次分享中，李想特別提到了在踐行OKR這種管理方法時遇到的問題：

　　“我們2018年7月份的時候開始使用OKR，也走了個不小的彎路。因?yàn)楫?dāng)時講解OKR的書只有一本小冊子，這本書當(dāng)時真是坑死我們了。后來我們才知道那本書根本不懂OKR，書中的方法可能適合非常小規(guī)模的公司，不適合我們一千多人的大團(tuán)隊(duì)。萬幸，我們后來找到了另一本書，是約翰·杜爾寫的，叫《這就是OKR》，完整地講述了約翰·杜爾怎么帶著谷歌學(xué)習(xí)OKR，以及谷歌怎么使用OKR，甚至把谷歌的工具、方法論全講了出來。”

　　在開始今天的分享之前，對于OKR，我們還想提醒大家注意三個要點(diǎn)：

　　每個組織都有自己的發(fā)展模式，它的獨(dú)特性是由每個公司不一樣的人才結(jié)構(gòu)決定。雖然很多公司在一開始都是通過克隆優(yōu)秀的、基因相近的組織形態(tài)，但一定要做自己的適配和調(diào)整。并且要有足夠的耐心，因?yàn)檫@個周期很長，甚至一年都不一定能調(diào)整到位。

　　在OKR的運(yùn)用中，如何設(shè)計(jì)目標(biāo)(O)是非常重要的，這就是為什么會存在“首席組織架構(gòu)師”這個職位。如果一家公司的高管團(tuán)隊(duì)對跨部門溝通很不滿意，試了很多方法都不奏效，那確實(shí)可以考慮OKR，但OKR也要求所有人，包括CEO自己，都要做到坦誠，并且以關(guān)注成長，來代替關(guān)注對錯。

　　組織的調(diào)整是用來解決問題的，很多公司之所以能調(diào)整成功，都是切實(shí)遇到了問題，然后基于這些問題開始思索，而不是沒事干天天想著如何調(diào)整組織。OKR也不是萬能藥，它適用于人才密度高的公司，對于工業(yè)化或者強(qiáng)運(yùn)營的公司有時候不一定比KPI好用，因?yàn)楹笳咝枰�的就是流程和管控�?/p>

　　今天，我們就跟大家分享一下關(guān)于這本書的讀書筆記，Enjoy：

　　1、什么是OKR？

　　OKR是在全球知名科技企業(yè)界廣受追捧的一種管理工具，例如Google、Facebook、LinkedIn等都在使用。在國內(nèi)，像理想汽車、字節(jié)跳動等一批人才密度高的新興企業(yè)也在積極運(yùn)用。

　　OKR全稱為Objective and Key Results，即目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果法，旨在幫助組織進(jìn)行目標(biāo)管理和效率優(yōu)化。它在1971年由安迪·格魯夫在英特爾公司開創(chuàng)，通過約翰·杜爾介紹給谷歌并在谷歌發(fā)揚(yáng)光大。

　　約翰·杜爾也是一位傳奇人物。1999年的秋天，約翰·杜爾到訪谷歌，那時谷歌剛剛創(chuàng)業(yè)不久。約翰向谷歌公司投資了1180萬美元，持有12%的股份，因此加入了谷歌董事會，并在谷歌公司推廣和實(shí)施OKR系統(tǒng)。

　　谷歌公司創(chuàng)始人拉里·佩奇對這套方法大加褒揚(yáng)，認(rèn)為OKR是約翰在多年前送給谷歌的一份“厚禮”。谷歌作為市場上第18個搜索引擎，起步其實(shí)挺晚的，OKR幫助谷歌實(shí)現(xiàn)了10倍速增長，讓谷歌公司“整合全球信息”這一偉大使命變得更加觸手可及。

　　約翰·杜爾成功投資了Google、亞馬遜、網(wǎng)景、賽門鐵克等眾多科技巨頭，同時也在很多公司擔(dān)任董事。

　　OKR要求在一定周期內(nèi)，為企業(yè)和團(tuán)隊(duì)設(shè)定戰(zhàn)略和目標(biāo)。具體操作中，需要先設(shè)定O(Objective)，再配以多個KR(Key Results)。書中舉了YouTube公司在2012年的一次典型案例：

　　這個OKR當(dāng)時的背景是，YouTube在內(nèi)部剛剛確立“觀看時長”是整個公司最首要考慮的目標(biāo)。把“觀看時長”設(shè)定為首要目標(biāo)(Objective)并不容易，需要經(jīng)過激烈的討論甚至爭吵，因?yàn)閺?qiáng)調(diào)“觀看時長”對視頻平臺而言帶來的影響可能是負(fù)面的，會導(dǎo)致收入下降，至少在初期階段是這樣的。由于當(dāng)時YouTube廣告僅在視頻開始前播放，因此，較少的點(diǎn)擊率意味著較少的廣告，而較少的廣告則意味著更少的收入。

　　但YouTube有些高管認(rèn)為，YouTube更重要的目標(biāo)是給人們帶來快樂，而不是完成一個功能性的使命。比如關(guān)于教人們?nèi)绾未蝾I(lǐng)結(jié)的視頻，一個是1分鐘快速而精確的教你如何打領(lǐng)結(jié);另一個視頻長達(dá)10分鐘，但是以幽默、風(fēng)趣又搞笑的方式向你講述如何打領(lǐng)結(jié)，哪一個視頻應(yīng)該被搜索置頂?

　　最終，YouTube選擇了把10分鐘視頻的置頂，因?yàn)榧兇獾墓δ苄孕枨罂梢酝ㄟ^Google等搜索工具完成，而YouTube更重要的使命是讓用戶參與并互動，并且感受到快樂。

　　這場爭論爭吵了6個月，最終YouTube定下了以“觀看時長”為首要目標(biāo)，并且推出了以“觀看時長”為衡量標(biāo)準(zhǔn)的新版本，這個版本基于算法為用戶進(jìn)行推薦，旨在提高用戶的參與度和滿意度。

　　在2012年11月洛杉磯舉行的YouTube年度領(lǐng)袖峰會上，當(dāng)時的YouTube技術(shù)負(fù)責(zé)人希希爾宣布了一個宏大的挑戰(zhàn)性目標(biāo)：日均用戶觀看時長達(dá)到10億小時，這意味著YouTube要實(shí)現(xiàn)10倍速的增長，這是一項(xiàng)為期四年的OKR，包含一系列的年度滾動目標(biāo)和隨季度遞增的關(guān)鍵結(jié)果(如上圖)。

　　2、OKR的核心特證

　　在上述案例中，包含了OKR的幾個核心定義：

　　●對于“O”(Objective and Key Results)來說：

　　1、必須是重要并且具體的，要有使命/意義感;

　　2、必須有強(qiáng)烈的行動導(dǎo)向;

　　3、目標(biāo)可以分為兩種：必須達(dá)成型和愿景型。

　　●對于“KR”(Key Results)來說：

　　1、關(guān)鍵結(jié)果必須明確定義;

　　2、要有明確的完成時間;

　　3、設(shè)定得不要太低，而是跳一跳能夠得著;

　　4、必須可以衡量。

　　在公司規(guī)模逐漸變大的時候，對于管理者來說，四個難題隨之而來：

　　如何能夠集中所有人的力量為了共同的目標(biāo)而奮斗?

　　如何將個人目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)結(jié)合起來?

　　如何將定量目標(biāo)和定性目標(biāo)結(jié)合起來?

　　如何將短期目標(biāo)和長期目標(biāo)結(jié)合起來?

　　對于這四個管理難題，OKR提供了獨(dú)特的思維視角，這也是英特爾、谷歌等美國高科技企業(yè)熱衷于使用OKR管理系統(tǒng)，而不是傳統(tǒng)KPI、BSC(平衡記分卡)等方法的原因。

　　OKR的宗旨在于目標(biāo)管理，而不是績效管理，KPI更重視考核結(jié)果和薪酬的結(jié)合，而OKR就是為了讓全公司集中力量來解決最困難的問題。

　　一項(xiàng)好的OKR設(shè)計(jì)需要自下而上的全員討論，激發(fā)員工自驅(qū)力，并且公開透明，打破溝通障礙，實(shí)現(xiàn)組織與個人的目標(biāo)一致性。

　　約翰·杜爾在第一次跟谷歌高管們講OKR時，就明確說：目標(biāo)(O)就是你想要實(shí)現(xiàn)的東西，不要將其夸大或縮小。根據(jù)定義，目標(biāo)應(yīng)該是重要的、具體的、具有行動導(dǎo)向并且能鼓舞人心的。如果設(shè)計(jì)合理并且實(shí)施得當(dāng)，目標(biāo)能夠有效地防止思維和執(zhí)行過程中出現(xiàn)模糊不清的情況。

　　而關(guān)鍵結(jié)果(KR)是檢查和監(jiān)控我們?nèi)绾芜_(dá)到目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)。有效的關(guān)鍵結(jié)果應(yīng)該是具體的、有時限的且具有挑戰(zhàn)性的，但又必須是能夠?qū)崿F(xiàn)的。最重要的是，它們必須是可衡量、可驗(yàn)證的。

　　正如谷歌首位產(chǎn)品經(jīng)理，后來雅虎CEO瑪麗莎·梅耶爾所說的那樣：“如果沒有一個具體數(shù)字可以衡量這些結(jié)果，那么它就不能算是一個關(guān)鍵結(jié)果。”要么達(dá)到關(guān)鍵結(jié)果的要求，要么達(dá)不到這一要求，這中間沒有任何灰色地帶，也沒有任何懷疑的余地。

　　在既定的考核周期結(jié)束時，通常是一個季度，將考核關(guān)鍵結(jié)果是否已經(jīng)實(shí)現(xiàn)。如果目標(biāo)是長期的，比如一年或更長時間，那么就要隨著工作的進(jìn)展而對關(guān)鍵結(jié)果進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。一旦關(guān)鍵結(jié)果全部完成，目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)就是水到渠成的了。如果目標(biāo)沒有實(shí)現(xiàn)，那說明最初OKR的設(shè)計(jì)可能存在問題。

　　本質(zhì)而言，OKR具備了四大核心功能：

　　1、明確和聚焦優(yōu)先事項(xiàng)：高效率的組織應(yīng)該聚焦最重要的工作，弄清楚什么是不重要的。當(dāng)管理團(tuán)隊(duì)臨艱難抉擇時，OKR可推動其做出選擇。對于部門、團(tuán)隊(duì)和個人來說，OKR是一種精準(zhǔn)溝通的工具，能消除困惑，進(jìn)一步明確目標(biāo)，聚焦到關(guān)鍵的成功要素上。

　　2、保證團(tuán)隊(duì)協(xié)同和聯(lián)系：OKR具有透明性，上自首席執(zhí)行官，下至一般員工，每個人的目標(biāo)都是公開的。每個員工都將個人目標(biāo)與公司計(jì)劃緊密地聯(lián)系起來，進(jìn)而明確兩者之間的依賴關(guān)系，并與其他團(tuán)隊(duì)展開通力協(xié)作。這種自上而下的協(xié)同，將個人貢獻(xiàn)與組織成功聯(lián)系起來，為工作賦予了特定的意義。自下而上的OKR，則通過加深員工的主人翁意識，促進(jìn)了個人的參與和創(chuàng)新。

　　3、責(zé)任追蹤：OKR中的KR是由數(shù)據(jù)驅(qū)動的，是量化的。定期檢查、目標(biāo)評分和持續(xù)的重新評估，令組織非常高效——所有這一切都是基于客觀數(shù)據(jù)，而非主觀感受。

　　4、充分延展和挑戰(zhàn)不可能：谷歌喜歡將OKR定得更加宏大，激勵每個人不斷超越之前設(shè)定的各種可能，甚至超出一般的想象力。通過挑戰(zhàn)極限和允許失敗，OKR能夠促使員工釋放出最具創(chuàng)造力和雄心的自我。當(dāng)然，這也要求一個組織的人才密度足夠高。

　　理想汽車創(chuàng)始人李想在聊初期使用谷歌的OKR系統(tǒng)時說：2019年開始我們每周六上午是OKR的會，所有的總監(jiān)及總監(jiān)以上必須參加，每周review企業(yè)級OKR的關(guān)鍵進(jìn)度。

　　我們還去優(yōu)化了一些谷歌的OKR。很多人寫OKR的時候，很難寫出關(guān)鍵結(jié)果，不知道怎么來分配自己事情的重要級、優(yōu)先級以及關(guān)聯(lián)度。我們就增加了周報(bào)和日報(bào)，以每天為單位來訓(xùn)練大家。而且意外收獲是當(dāng)周報(bào)、日報(bào)出現(xiàn)后，我們的會議減少了70%，用于同步信息的會議基本上全取消了。

　　最重要的，堅(jiān)定且認(rèn)真的堅(jiān)持。我們每天堅(jiān)持使用，隨著對OKR的理解得越來越深，我們發(fā)現(xiàn)OKR不僅是網(wǎng)狀組織的目標(biāo)管理工具，更是網(wǎng)狀協(xié)作的高效溝通工具。所以我們從OKR的設(shè)定，到執(zhí)行追蹤，再到復(fù)盤，我們都非常認(rèn)真。我們會花大量的時間來復(fù)盤，甚至復(fù)盤的時間比制定OKR的時間還要多10倍以上。沒有任何人可以不做這項(xiàng)工作，公司允許犯錯，但是公司絕不允許犯了錯以后不復(fù)盤。

　　3、OKR適用于什么組織？

　　OKR在科技互聯(lián)網(wǎng)公司廣受歡迎，背后的一個重要因素是它非常適用于網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)。

　　拿理想汽車舉例，理想需要把不同行業(yè)的人組合在一起，包含汽車行業(yè)、手機(jī)行業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的人，寶馬、奔馳、小米、華為、摩托羅拉、阿里、百度的人，甚至是汽車銷售服務(wù)行業(yè)的人。過去傳統(tǒng)汽車廠商不做銷售和服務(wù)，而理想開始直營，所以又需要把汽車研發(fā)、生產(chǎn)、制造、銷售，以及互聯(lián)網(wǎng)的人都集合在一起，這就形成了復(fù)雜的網(wǎng)狀組織。

　　網(wǎng)狀組織和傳統(tǒng)工業(yè)組織相比，后者是線性管理，這導(dǎo)致很多要求都完全不一樣了。第一，網(wǎng)狀組織不再是頭部決策，因?yàn)樘珡?fù)雜、不可控了，這就要求每個人都必須要做決策，每個人也不應(yīng)該再是螺絲釘。第二，每個人必須有非常強(qiáng)的能力和周圍的決策者進(jìn)行連接。第三，每個人也都可以在這張網(wǎng)上不同的成長。

　　對于很多傳統(tǒng)組織模式來說，許多公司都有所謂的“7人原則”，即向上級直接匯報(bào)的下級人數(shù)最多不超過7人。但大部分科技互聯(lián)網(wǎng)公司都強(qiáng)調(diào)扁平化的組織，例如谷歌公司在某些情況下將這一規(guī)則變?yōu)�，向上級直接匯報(bào)的下級最少為7人。

　　當(dāng)喬納森·羅森伯格領(lǐng)導(dǎo)谷歌公司的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)時，直接向他匯報(bào)的下級多達(dá)20位。這個數(shù)字越高，組織結(jié)構(gòu)就越扁平——這意味著自上而下的監(jiān)督層級會更少，一線員工的自主權(quán)也就更大，也就有著更適于培育重大突破的創(chuàng)新土壤。

　　但這樣一來，怎么去管理呢?這時候OKR的特性就顯現(xiàn)出了優(yōu)勢，OKR使這一切成為可能。在這樣的網(wǎng)狀組織中，要想高效運(yùn)轉(zhuǎn)必須做到：

　　信息必須完全透明：整個公司需要知道核心目標(biāo)是什么，也就是OKR中的O，才能勁往一處使，而不是松散。

　　權(quán)力必須完全下放：這個下放不是指讓某個人來替老板做決策，而是每個人都有權(quán)力做他責(zé)任內(nèi)的決策。例如谷歌的OKR制定，并不是自上而下的，而是所有團(tuán)隊(duì)都參與討論自己權(quán)責(zé)內(nèi)的團(tuán)隊(duì)和個人OKR，再去與整個公司連接。

　　組織必須關(guān)注成長：網(wǎng)狀組織是為了不扼殺創(chuàng)新而生，但創(chuàng)新一定也會帶來風(fēng)險(xiǎn)，因此網(wǎng)狀組織要關(guān)注的不是對錯，而是成長。

　　在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，變化才是常態(tài)，創(chuàng)新的速度大大加快了。所以公司不能再簡單地固守以往奏效的方法，并希望產(chǎn)生最好的結(jié)果。硅谷公司處于創(chuàng)新的前沿，但時刻也有被顛覆的風(fēng)險(xiǎn)，所以網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)和OKR應(yīng)運(yùn)而生，谷歌、YouTube、甲骨文、Slack、聲田(Spotify)和Twitter等著名公司都采取了這種方法。

　　在規(guī)模比較小的初創(chuàng)企業(yè)中，員工需要朝著共同的方向努力。對這些企業(yè)而言，OKR是一種生存工具。尤其是在科技行業(yè)，年輕的企業(yè)必須迅速成長。只有這樣，才能在資本枯竭之前獲得足夠的后續(xù)發(fā)展資金。顯然，結(jié)構(gòu)化的目標(biāo)可以給投資人提供一個衡量成功的標(biāo)準(zhǔn)：我們計(jì)劃生產(chǎn)這款產(chǎn)品，并通過跟25位客戶的溝通進(jìn)一步明確了目標(biāo)市場，同時也調(diào)研了他們愿意支付的價(jià)格。

　　在中等規(guī)模和快速擴(kuò)張的組織中，OKR則是通用的執(zhí)行語言。OKR明確了預(yù)期：需要(盡快)做什么，以及具體誰來執(zhí)行。OKR讓員工的垂直目標(biāo)和水平目標(biāo)都能夠保持一致。

　　在大型企業(yè)中，OKR就像閃爍的路標(biāo)，能夠在不同部門的員工之間建立聯(lián)系，賦予一線員工特定的自主權(quán)，讓他們能夠提出新的解決方案。而且，OKR也能幫助最為成功的組織建立起更為遠(yuǎn)大的目標(biāo)。

　　在谷歌公司成立的早期，創(chuàng)始人拉里·佩奇每季度都會專門留出兩天時間，親自檢查每一位軟件工程師的OKR，他能在眼花繚亂、不斷變化的項(xiàng)目中找出共性。隨著公司的擴(kuò)張，拉里每個季度也都會安排一場馬拉松式的辯論，針對他所領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)(O)進(jìn)行深入討論。

　　谷歌一般會在一年的11月和12月，各個團(tuán)隊(duì)和產(chǎn)品部門分別制訂未來一年的計(jì)劃，并將其凝練為OKR。次年1月，還會回過頭來復(fù)盤上一年的OKR，并在公司層面明確這就是最高戰(zhàn)略，按照谷歌的傳統(tǒng)，高管團(tuán)隊(duì)還會對公司的OKR進(jìn)行評分，進(jìn)而明確找到那些沒有達(dá)標(biāo)的部分。

　　在接下來幾周甚至幾個月的時間里，成千上萬的谷歌公司員工將會制定、討論、修改團(tuán)隊(duì)和個人的OKR，并對其進(jìn)行評分。員工擁有瀏覽公司內(nèi)部網(wǎng)站的權(quán)限，以便于他們了解其他團(tuán)隊(duì)如何衡量成敗。他們也可以追蹤自己的工作是如何與他人的工作聯(lián)系在一起的——如何融入公司的整體戰(zhàn)略。

　　如同李想說的，OKR是一個組織建設(shè)工作，它不是業(yè)務(wù)，所以O(shè)必須一把手親自參與、親自做，只要老板做、高層做、總監(jiān)做，所有的員工就一定會跟著做。時至今日，李想也一直在堅(jiān)持，日報(bào)、周報(bào)、OKR都是第一個更新的。

　　4、OKR的錯誤示范

　　OKR的一大用處是，通過討論來確立目標(biāo)，并且明確想要實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)所需要的步驟、人力、物力，所以也就很容易判斷出每個員工提供了什么價(jià)值。

　　所以O(shè)KR天然適合人才密度很高的科技互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，它是管理聰明人的利器。但對于充斥大量一般性事務(wù)、流程性崗位的傳統(tǒng)組織而言，OKR有時反而會造成混亂，因?yàn)?ldquo;屁股決定腦袋”，傳統(tǒng)組織架構(gòu)中的中下層員工未必能在一定高度看到全局，所以這時候更適合的管理方法可能是KPI。

　　OKR的一種失敗情況是，當(dāng)目標(biāo)(O)是通過頂層規(guī)劃好，再層層緩慢傳達(dá)下來時，由于缺少經(jīng)常性的更新，O長期不變，或扔在一邊無人問津，或退化為機(jī)械的KPI，最終成為沒有意義的數(shù)字。

　　我們通過兩個完整案例，來剖析OKR的實(shí)戰(zhàn)過程中，前人走過的坑：

　　這兩個案例都來自硅谷創(chuàng)業(yè)公司減肥寶，但是在不同發(fā)展階段所面臨的問題。第一個案例是公司發(fā)展初期，遇到的問題是如何創(chuàng)建正確的O，與KR在傳達(dá)和協(xié)同中的問題。減肥寶的創(chuàng)始人阿爾伯特·李在復(fù)盤OKR時說：

　　當(dāng)我們開始實(shí)施OKR時，遠(yuǎn)比預(yù)期要困難得多。我們之前沒有意識到做下面的工作需要花費(fèi)多少心思：創(chuàng)建正確的公司目標(biāo)，然后對目標(biāo)進(jìn)行分解，再層層建立關(guān)聯(lián)，并激勵員工的行為。我們發(fā)現(xiàn)，在高層次、戰(zhàn)略性思維和更細(xì)致的指令溝通之間取得平衡，是很有挑戰(zhàn)性的。

　　自從我們獲得了A輪投資并擴(kuò)大了領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的規(guī)模之后，我們工作的領(lǐng)域也就隨之?dāng)U大了。在推動問責(zé)制的過程中，我們?yōu)槊课活I(lǐng)導(dǎo)者都設(shè)定了一個宏大的目標(biāo)。我們也為員工創(chuàng)建了公司的OKR，但不是直接將員工與我們的OKR進(jìn)行匹配——這么做是不進(jìn)反退的。有些目標(biāo)太過狹隘，而有些又太模糊。很快，我們有了一大堆的公司OKR，但是對公司來說，最重要的是什么?我們得到了樹木，卻失去了森林。

　　當(dāng)公司的人數(shù)從10人增加到30人的時候，我認(rèn)為生產(chǎn)效率會提高200%，但我低估了規(guī)模的擴(kuò)張減慢效率提升的程度。由于工程師團(tuán)隊(duì)每周都要在不同的項(xiàng)目之間進(jìn)行輪換，這大大降低了他們的工作效率。在每次中斷之后再重新回到特定的產(chǎn)品項(xiàng)目時，他們不得不問自己：如何重新開始?從公司的經(jīng)營收入來看，升級軟件版本的工作尤為緊迫，但開發(fā)工作卻不得不時斷時續(xù)。

　　我感到超級沮喪，我們雇了這么多有才華的人，花了那么多錢，但公司卻沒能走得更快。市場部的OKR是利用個性化電子郵件進(jìn)行定向推送，這成為公司的重中之重。我們的目標(biāo)是精心設(shè)定的：希望將一定數(shù)量的當(dāng)月活躍用戶推到我們的博客中。其中，一個重要的關(guān)鍵結(jié)果是通過電子郵件增加點(diǎn)擊率。但問題在于，市場營銷部門中沒有人想到需要通知工程部門，而工程師們也已經(jīng)設(shè)定了他們自己的當(dāng)季優(yōu)先事項(xiàng)。沒有工程師的支持，這個OKR在開始之前就注定要失敗了。而且更糟糕的是，直到這個項(xiàng)目死掉，阿爾伯特和我都沒有發(fā)現(xiàn)它注定會失敗——這個項(xiàng)目在一個季度后就下馬了。

　　這次失敗給我們敲響了警鐘。我們發(fā)現(xiàn)：團(tuán)隊(duì)之間需要更多的協(xié)同。我們的OKR系統(tǒng)設(shè)計(jì)得很好，但在執(zhí)行方面卻出現(xiàn)了短板。當(dāng)各部門需要互相依賴以獲得重要支持時，我們卻沒能及時明確各部門之間的這種依賴關(guān)系。協(xié)同有時也像是碰運(yùn)氣，經(jīng)常需要在規(guī)定的期限內(nèi)完成。我們并不缺少目標(biāo)，但我們的團(tuán)隊(duì)一直在不斷地相互背離著。

　　在接下來的一年，我們試圖通過為執(zhí)行團(tuán)隊(duì)定期召開會議來解決這個問題。每個季度，部門的負(fù)責(zé)人都會提出他們的目標(biāo)并確認(rèn)相互之間的依賴關(guān)系。在一些最基本的問題得到答案之前，沒有人會離會，比如我們是否滿足了所有人的需求?團(tuán)隊(duì)是否擴(kuò)張過度?如果是這樣，我們?nèi)绾问顾麄兊哪繕?biāo)更貼近現(xiàn)實(shí)?

　　不過，協(xié)同并不意味著冗余。在我們公司，每個OKR都對應(yīng)著一個單一主體，其他團(tuán)隊(duì)則根據(jù)需要進(jìn)行聯(lián)合和協(xié)同。在我看來，共有OKR在很大程度上削弱了問責(zé)制。如果一個OKR體系的實(shí)施失敗了，我不希望兩個人互相指責(zé)。即使兩個或兩個以上的團(tuán)隊(duì)有同樣的目標(biāo)，但他們的關(guān)鍵結(jié)果也應(yīng)該是不同的。

　　預(yù)測一個全新市場是不容易的;在實(shí)際執(zhí)行過程中，我們要么瘋狂地超越標(biāo)準(zhǔn)，要么瘋狂地錯過市場，忽上忽下，所以我們對OKR進(jìn)行了相應(yīng)的修改。我們開始把關(guān)鍵結(jié)果鎖定在最后期限，而不是收入或預(yù)期用戶，如“在2015年5月1日前發(fā)布減肥寶升級版”。在發(fā)布了某個產(chǎn)品特性并得到一些真實(shí)數(shù)據(jù)之后，我們會更準(zhǔn)確地評估它的影響和潛在價(jià)值。這樣，我們在設(shè)定下一輪OKR時就可以更實(shí)際地對產(chǎn)出進(jìn)行預(yù)測和延伸了。

　　第二個案例是減肥寶被運(yùn)動服飾巨頭安德瑪（Under Armour）收購后，所面臨的協(xié)作問題：

　　隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，協(xié)同的復(fù)雜性會呈現(xiàn)指數(shù)級增長。我們?nèi)绾蜗?00個人展示公司想要達(dá)到的目標(biāo)，并幫助彼此進(jìn)步與相互協(xié)同?我們怎么才能夠讓每個人都朝著同一個方向前進(jìn)呢?

　　在被收購幾周之后，減肥寶與安德瑪一起召開了一個20人的會議。安德瑪有自己的年度計(jì)劃安排，各部門負(fù)責(zé)人都會進(jìn)行述職，提出他們當(dāng)年的目標(biāo)。

　　隨著會議的進(jìn)行，我們驚訝地發(fā)現(xiàn)：安德瑪?shù)碾娮由虅?wù)團(tuán)隊(duì)正指望從我們的應(yīng)用程序中獲得大量流量，數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)認(rèn)為我們會提供大量數(shù)據(jù)，媒體銷售團(tuán)隊(duì)給我們新的廣告收入設(shè)定了金額。這三個團(tuán)隊(duì)似乎對我們都有預(yù)先的期望，而我們對其他團(tuán)隊(duì)的要求則一無所知。我們也無法領(lǐng)會他們的目標(biāo)如何同我們的增長目標(biāo)相協(xié)同，更不用說更大的公司愿景了。無論從哪個角度看，其他團(tuán)隊(duì)對我們的依賴都是我們不曾預(yù)料到的。于是，又回到了我們曾經(jīng)經(jīng)歷過的老問題上，我們根本沒有辦法把所有這些事情做完。

　　我們花了18個月的時間才理清了各部門之間的關(guān)系，以便與公司其他部門實(shí)現(xiàn)協(xié)同。倘若沒有OKR，我們是不可能完成這一任務(wù)的。首先，我們必須明確，在開發(fā)新軟件方面，我們的能力是十分有限的;然后，我們必須澄清自己的核心優(yōu)勢。通過向健康聯(lián)盟分享我們高層級的OKR，我可以解釋為什么某些項(xiàng)目需要分配這么多時間、我們應(yīng)該在哪些方面加倍努力以實(shí)現(xiàn)公司的最高目標(biāo)。我說：“我向你們展示我們的OKR，如果你們看到有什么遺漏，或者認(rèn)為我們正在做的事情是錯誤的話，請一定要讓我們知道。”

　　我有點(diǎn)緊張，因?yàn)檫@是一種單向的公開透明，但它奏效了。其他部門開始認(rèn)識到我們的局限所在，并相應(yīng)地調(diào)整了它們對我們的期望。我們則通過尋找符合跨部門目標(biāo)的項(xiàng)目來與它們保持協(xié)同。

　　聚焦和協(xié)同是同等重要的。在安德瑪收購我們3個月之后，我們終于推出了升級后的增強(qiáng)訂閱版本。如果不是能夠看到并承認(rèn)自己的局限性，我們是無法完成這個目標(biāo)的。“我們是不能把所有事情都做完的，我們必須做出選擇。”我們必須向公司表明：升級軟件版本是我們的首要目標(biāo)，這個目標(biāo)高于一切。

　　我們的工作仍在往前推進(jìn)。在合并之后不久，四個應(yīng)用程序中的兩個在運(yùn)行跟蹤功能中使用了地圖，因?yàn)殡p方在開發(fā)時沒有合作，所以使用了不同的方式與不同的供應(yīng)商合作。這樣一來，除了明顯的低效率之外，我們的客戶體驗(yàn)也會不一致。但值得贊揚(yáng)的是，這兩個團(tuán)隊(duì)都設(shè)計(jì)了月度檢查環(huán)節(jié)，以避免今后再出現(xiàn)同樣的問題。此后不久，我們在整個部門都實(shí)施了OKR�，F(xiàn)在，我們都站在同一立場上。每個人都知道我們團(tuán)隊(duì)的首要任務(wù)，這給了我們拒絕其他事情的自由。

　　組織的規(guī)模越大，OKR系統(tǒng)提供的價(jià)值也就越大。OKR除了使公司內(nèi)部目標(biāo)更加一致之外，協(xié)同還包含著更深層的含義，那就是始終保持你的目標(biāo)相對于“北極星”(公司最重要的核心價(jià)值)的真實(shí)性和正確性。也就是說，你的目標(biāo)必須對公司的核心價(jià)值做出實(shí)質(zhì)性的貢獻(xiàn)。

　　說了這么多，通過介紹谷歌和眾多硅谷公司的OKR實(shí)踐，約翰·杜爾的這本書給了我們很好的參考。

　　但回歸實(shí)戰(zhàn)，對于中國公司來說，無論是華為還是騰訊，都在管理工具層面做了很多新的探索，比如把KPI和OKR相結(jié)合來運(yùn)用，機(jī)械式的照搬也會遇到水土不服的問題�？傊�，所有企業(yè)，無論是傳統(tǒng)行業(yè)還是科技互聯(lián)網(wǎng)，公司都應(yīng)該盡力去擁抱更高層級的組織結(jié)構(gòu)，沒有人愿意只做一顆螺絲釘，每個人都希望在組織里持續(xù)成長，達(dá)成自我實(shí)現(xiàn)。

　　通過遇到問題、分析問題、解決、復(fù)盤、鞏固，這個過程會沉淀很多寶貴經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)一步變成每個公司的超級經(jīng)驗(yàn)庫。在一個變化越來越快速的時代，一個好的組織體系會成為一切的基石。