30年前微軟如何走出反壟斷

　　互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)給行業(yè)帶來了天然的壟斷趨勢。2021年，不僅美國國會正在調(diào)查谷歌、蘋果和Facebook，國內(nèi)科技巨頭也開始因不正當(dāng)競爭而受到集體約談和處罰。

　　5月初，微軟總裁兼首席法務(wù)官Brad Smith表示支持對谷歌采取進(jìn)一步監(jiān)管措施，稱其壟斷在線廣告市場，“抽走了市場上的大部分氧氣”，對傳統(tǒng)媒體的生存造成了極大傷害。

　　有趣的是，如今的旁觀者微軟，恰恰是互聯(lián)網(wǎng)反壟斷案的開端。而“切斷他們的氧氣供給”，正是二十年前微軟對Netscape使用的競爭手段。98年的一場世紀(jì)之案，不僅影響了微軟的命運，也改變了科技行業(yè)的走向。

　　一、反壟斷始末

　　微軟的輝煌年代

　　1975年，比爾蓋茨在哈佛讀大三。當(dāng)時，以IBM為主的科技企業(yè)都把注意力放在硬件上。但蓋茨看到了新的商機。

　　“我意識到我們就應(yīng)該做軟件。如果微處理器的性能每兩年就提升一倍，那么你幾乎可以認(rèn)為計算機的能力就是免費的。那免費的東西還有什么生意可做呢?什么才是稀缺資源、什么才能最大化利用無限的計算機能力?——軟件。”

　　(來源于比爾蓋茨在1994年的訪談)

　　他相信個人電腦的普及是趨勢，而他決心創(chuàng)立微軟為其制作軟件。20世紀(jì)末，正是這個公司為世界帶來了PC革命。

　　1981，微軟被IBM授權(quán)開發(fā)PC操作系統(tǒng)，做出了ms-dos。然后迅速在1990年占有了90%市場份額。

　　1990年代，信息產(chǎn)業(yè)的重心從以IBM為首的大型計算機制造轉(zhuǎn)向了由微軟和因特爾領(lǐng)導(dǎo)的PC軟件和硬件公司。

　　1995年，微軟推出windows 95并大獲成功，比爾蓋茨將操作系統(tǒng)免費給PC制造商，以其開放、廉價和兼容性控制了95%的桌面操作系統(tǒng)市場。短短十幾年，微軟成為了科技巨頭，PC生態(tài)和產(chǎn)業(yè)鏈在微軟的引領(lǐng)之下誕生。

　　1975年-2009年 微軟公司數(shù)據(jù)：營收、員工數(shù)量、營業(yè)利潤

　　DOS和Windows系統(tǒng)成為了PC時代的基礎(chǔ)設(shè)施，微軟不僅自己推出了Word、Excel等應(yīng)用程序，也鼓勵和吸引了很多個人和第三方軟件公司在上面開發(fā)各類應(yīng)用軟件。這樣的合作方式使微軟成為了更加豐富和強大的平臺，也因此增強了用戶對其系統(tǒng)的依賴性。

　　然而，在平臺化的合作開發(fā)模式中，微軟與第三方之間競爭的暗流涌動。一個簡單的邏輯是，當(dāng)平臺決定直接進(jìn)入垂直領(lǐng)域的應(yīng)用程序市場，那么它與該領(lǐng)域的第三方開發(fā)者的關(guān)系就會由互補合作變?yōu)闆_突競爭。

　　20世紀(jì)90年代，微軟被認(rèn)為是一個非常難對付的合作伙伴，當(dāng)然這是委婉的說法……它總是行動迅速，努力競爭，讓很多合作伙伴憤憤不已。

　　——《刷新：重新發(fā)現(xiàn)商業(yè)與未來》 — [美] 薩提亞·納德拉

　　面對利益沖突，微軟從不放棄任何有足夠吸引力的市場，在垂直領(lǐng)域長驅(qū)直入。為了與第三方開發(fā)者搶奪市場，微軟的策略是以其操作系統(tǒng)的市場規(guī)模為杠桿、占領(lǐng)垂直領(lǐng)域的市場份額。第三方公司只能把應(yīng)用軟件作為獨立產(chǎn)品銷售，但微軟卻可以利用操作系統(tǒng)的壟斷地位，將系統(tǒng)與應(yīng)用軟件捆綁出售，以免費的方式向用戶推廣，從而對競爭對手形成碾壓性的打擊。(很像2010年前后以山寨著稱的騰訊。。)

　　在美國法律中，利用壟斷地位將產(chǎn)品捆綁進(jìn)入相關(guān)市場，從而限制消費者的選擇和市場競爭的行為是違法的。

　　正是這個競爭策略讓微軟陷入反壟斷訴訟之中。

　　官司纏身

　　微軟與政府、法院的糾葛從1990年就開始了。

　　1990年6月，聯(lián)邦貿(mào)易委員會(Federal Trade Commission)對Microsoft和IBM在PC軟件市場中可能的合謀進(jìn)行了調(diào)查。1994年7月，微軟與司法部達(dá)成反壟斷指控的和解，并簽署了一項同意令，禁止微軟利用其操作系統(tǒng)的主導(dǎo)地位來遏制競爭。這個同意令于1995年被正式批準(zhǔn)。

　　但微軟的競爭策略并沒有因此改變。接下來幾年中，微軟與網(wǎng)景(Netscape)在瀏覽器市場上的爭奪，令微軟陷入了98年更大的一場反壟斷案。

　　1994年5月成立的網(wǎng)景，依靠Navigator瀏覽器成為當(dāng)時增長最快的軟件公司。同年12月，網(wǎng)景上市，伴隨著觸網(wǎng)總?cè)藬?shù)的增長，Navigator迅速占領(lǐng)了高達(dá)80%的瀏覽器市場，成為90年代世界上最流行的PC應(yīng)用程序。

　　網(wǎng)景的巨大成功讓微軟感到恐慌，它意識到這可能徹底打破微軟在操作系統(tǒng)上的壟斷地位。

　　微軟之所以控制了整個微機產(chǎn)業(yè)，原因在于操作系統(tǒng)是使用計算機無法繞過的接口，并且微軟的操作系統(tǒng)作為一個平臺，擁有比其他系統(tǒng)多得多的開發(fā)者和應(yīng)用軟件。

　　而現(xiàn)在，網(wǎng)景控制了人們通向互聯(lián)網(wǎng)的接口，并且它還可以用于蘋果OS等其他系統(tǒng)。這意味著如果微軟不能將它奪回來，將來在互聯(lián)網(wǎng)上就會受制于人，而且當(dāng)瀏覽器的功能足夠強大，那么windows就不再重要了，人們所需要的僅僅是一臺能夠運行瀏覽器的電腦。

　　1995年，蓋茨在內(nèi)部郵件中闡述了對“互聯(lián)網(wǎng)浪潮”的判斷，并決心奮起直追：

　　“過去20年，我們的成功可以用一句話概括：我們看到了計算機能力將會指數(shù)級迅速提高，并且這讓做軟件十分有利可圖。我們的任務(wù)就是組織團(tuán)隊提供最好的軟件產(chǎn)品。而未來20年，計算機能力的提升會被網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展速度超越。電腦、軟件和網(wǎng)絡(luò)的結(jié)合會為工作、學(xué)習(xí)和娛樂帶來根本性的改變。優(yōu)秀的軟件產(chǎn)品對于實現(xiàn)這些技術(shù)進(jìn)步帶來的福利至關(guān)重要。軟件的多樣性和總量都會增加。”

　　他意識到了微軟沒有趕上互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展、以及這個新技術(shù)對windows的威脅，但采取的策略卻引來了反壟斷訴訟。

　　收購網(wǎng)景無果后，微軟開始自己開發(fā)瀏覽器Internet Explorer，并且在新發(fā)布的windows95系統(tǒng)上預(yù)裝。而網(wǎng)景卻需要等到win95發(fā)布后才能開始開發(fā)適用新系統(tǒng)的版本。雖然IE1.0非常粗糙，但免費和預(yù)裝的IE瀏覽器極大地降低了用戶的安裝門檻，甚至一度是windows95上唯一能用的瀏覽器。微軟還向PC制造商施壓，要求他們不能在電腦上安裝網(wǎng)景瀏覽器，這從根本上摧毀了網(wǎng)景的瀏覽器業(yè)務(wù)。

　　1996年，網(wǎng)景向法院起訴，稱微軟通過捆綁銷售的不正當(dāng)競爭手段，利用其操作系統(tǒng)的壟斷地位非法獲取瀏覽器市場的份額。

　　這場訴訟中，判定微軟是否構(gòu)成反壟斷的關(guān)鍵之一，在于windows和IE到底是不是兩個產(chǎn)品。

　　微軟當(dāng)然堅持IE和windows是一個產(chǎn)品，以此反駁不正當(dāng)競爭的指控，并稱將不同的應(yīng)用程序、系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)(如將自己的瀏覽器、媒體播放器和即時消息嵌入Windows)進(jìn)行“集成”對客戶有利，能夠提高整個系統(tǒng)的性能，卸載IE可能導(dǎo)致OS不穩(wěn)定。

　　但審理此案的法官杰克遜(Thomas Penfield Jackson)在法庭上現(xiàn)場卸載了自己電腦桌面上的IE瀏覽器，電腦并沒有任何故障反應(yīng)。

　　1997年12月，杰克遜命令微軟停止要求PC制造商將Internet Explorer與Windows 95進(jìn)行捆綁，試圖限制微軟利用其在操作系統(tǒng)中的市場優(yōu)勢進(jìn)行不正當(dāng)競爭，避免因此導(dǎo)致的扼殺市場的創(chuàng)新和科技進(jìn)步的后果。

　　1998年，微軟推出windows98。由于97年的判決只適用于win95，微軟再一次將win98和IE捆綁銷售，而且還盡可能讓IE和windows系統(tǒng)顯得像是不能拆分的完整產(chǎn)品。

　　IE的市場份額超越網(wǎng)景，迅速增長。

　　1998年5月，在Windows 98推出不到一個月，美國司法部和20個州的檢察長對微軟提起反壟斷訴訟，指控微軟濫用其市場力量來打壓針對Netscape等公司的競爭。

　　在這場官司中，微軟的回應(yīng)進(jìn)一步使其形象一落千丈。

　　在一段蓋茨的審訊視頻中，他顯得閃爍其詞、回避問題，不承認(rèn)有微軟有任何不恰當(dāng)行為。

　　——問：“1996年1月，你擔(dān)憂的非微軟瀏覽器是什么?”

　　——蓋茨答：“我不知道擔(dān)憂是什么意思。”

　　流出的內(nèi)部郵件透露了微軟對網(wǎng)景采用的策略：take away their oxygen supply(切斷他們的氧氣供給)，“crush them”(摧毀他們)。在公眾眼中，微軟的成功建立在反競爭、不公平、攻擊性極強的商業(yè)策略之上。蓋茨個人也與公司的反壟斷案深度捆綁，因其在法庭上的傲慢和輕蔑而跌落神壇，進(jìn)一步強化了微軟令人反感的公共形象。

　　蓋茨本人就是微軟的公關(guān)危機。在審判期間，他的表現(xiàn)顯露出對政府和法院的挑釁，招來了數(shù)十條不利于公司的頭條報道。流出的內(nèi)部郵件和備忘錄還破壞了整個科技行業(yè)的商譽。許多前商業(yè)伙伴發(fā)誓他們永遠(yuǎn)不會再與他合作。

　　1999年，媒體曝光了蓋茨與營銷經(jīng)理斯特凡妮的婚外情，后者在一次微軟機密會議上得知了公司通過“反向賞金”的賄賂方式進(jìn)行不正當(dāng)競爭的行跡，并在反壟斷案的法庭上公開了微軟的罪證。斯特凡妮的背叛不僅為蓋茨帶來沉重的打擊，更使其因華爾街的拋售而損失了80億美元的個人財產(chǎn)。

　　反壟斷案的復(fù)雜和壓力使蓋茨無法承受。2000年1月，蓋茨卸任CEO，時年僅44歲。

　　繼任者是與蓋茨共事多年、負(fù)責(zé)銷售部門的史蒂夫·鮑爾默(Steve Ballmer)，由他代表公司形象處理與司法部的案子，并且改善微軟的政府關(guān)系和公共形象;蓋茨則擔(dān)任新的首席軟件架構(gòu)師，專注于他更擅長也最為感興趣的技術(shù)問題。

　　達(dá)成和解

　　2000年6月，杰克遜法官下令將微軟一分為二：一部分運營操作系統(tǒng)業(yè)務(wù)，另一部分運營其它軟件業(yè)務(wù)。

　　微軟提起上訴。

　　由于私下對于微軟的過激言論，以及違背司法道德，在上訴裁決公布前接受《紐約客》采訪并發(fā)表的行為，杰克遜被認(rèn)為在審判過程中帶有偏見，并在2001年被上訴法院取消了進(jìn)一步參與該案的資格。

　　在采訪中，杰克遜把比爾蓋茨形容為“不道德的人”、“拿破侖”、“毒品販子”，把微軟高管比作“黑社會殺手”，還拿他曾經(jīng)審理的一起謀殺案影射微軟：“該團(tuán)伙成員堅稱他們沒有做錯任何事，并稱整個案件是白人的權(quán)力機構(gòu)企圖摧毀他們的陰謀。”

　　與此同時，反壟斷的背景也開始改變。

　　首先，從20世紀(jì)70年代后期開始，美國的傳統(tǒng)優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)受到亞洲的巨大沖擊，而實施世界最嚴(yán)厲的反壟斷政策被認(rèn)作是削弱美國競爭力的原因之一;

　　其次，大型反壟斷事件帶來了巨額的訴訟費用和大量時間消耗，越來越多的人開始認(rèn)為放松規(guī)制反而能夠促進(jìn)競爭;

　　這種轉(zhuǎn)變也與美國 政治的政黨交替相關(guān)。民主黨比共和黨在反壟斷問題上更加激進(jìn)。微軟反壟斷案開始于克林頓(民主黨)時期，結(jié)束于小布什(共和黨)任內(nèi)。據(jù)學(xué)者統(tǒng)計，與里根和老布什執(zhí)政時期的共和黨政府相比，在克林頓的八年執(zhí)政期內(nèi)，聯(lián)邦政府調(diào)查的反壟斷案件多了三倍，而民主黨的奧巴馬上臺之后，反壟斷執(zhí)法又明顯趨于嚴(yán)厲。

　　終于，2001年9月，司法部宣布將不再尋求微軟的拆分。

　　雖然逃過了被拆分的命運，但微軟付出了18億美元的和解費用、禁止參與可能損及競爭對手的排他性交易以及開放部分源碼的代價，隨后幾年中又相繼受到歐盟的反壟斷調(diào)查，被罰款十余億歐元。

　　微軟的教訓(xùn)

　　蓋茨在2020年接受關(guān)于谷歌、蘋果等巨頭的反壟斷訴訟的采訪時，回顧了微軟二十年前的應(yīng)對方式，認(rèn)為自己“把事情看得太簡單了，沒有考慮到企業(yè)的成功會引起政府的關(guān)注。當(dāng)你成為一個能夠影響人們交往、甚至成為政治溝通的媒介的龐大公司，你一定會被政府注意。所以我犯了錯誤——我說：‘嘿，我永遠(yuǎn)不去華盛頓!’——太幼稚了。”

　　的確，在整個反壟斷的官司中，蓋茨都顯示出了相當(dāng)強的攻擊性。他理所當(dāng)然地認(rèn)為，創(chuàng)新能夠為自己帶來特權(quán)，科技為社會帶來的進(jìn)步和增長足夠使政府為巨頭讓步。

　　時至今日，他依舊不認(rèn)可“微軟是在搞壟斷”的說法：“如果壟斷的意思是極高的市場份額和短期市場力量，那么是的，微軟的確是壟斷;如果它的意思是我們占據(jù)不可撼動的地位，不可能出現(xiàn)更新更好的技術(shù)來取代我們，那么答案是否定的。即使到今天，我的回答好像還是很狡猾。我不想顯得狡猾，但是要誠實地回答這個問題。”

　　作為一個二十幾歲的世界首富，年輕氣盛的蓋茨在與政府的沖突中一味強調(diào)自己“并沒有做錯什么”，但沒有意識到同一件事可以有不同角度的解讀、正面負(fù)面的復(fù)雜影響，也沒有及時認(rèn)識到與政府溝通、尋求共識的必要性。

　　這也是為什么，在2020年底，蓋茨和鮑爾默給陷入反壟斷官司的谷歌、蘋果、亞馬遜和臉書提出的建議，就是多和監(jiān)管機構(gòu)溝通，參與規(guī)則的制定。

　　鮑爾默評價道：“如果是我，我會說，來吧，我們坐下來，一起看看怎么監(jiān)管我，把這件事情解決了，好讓我知道我能做些什么……我從21世紀(jì)初的反壟斷案里學(xué)到的教訓(xùn)是，即使你看起來完全按照法律行事，但只要你最后被人認(rèn)為是壟斷，你就得抓狂了……我建議科技公司現(xiàn)在就去和監(jiān)管者溝通。”

　　比爾蓋茨則認(rèn)為：“即使你覺得自己的工作很值得驕傲，它也可以被從消極的角度解讀。亞馬遜在疫情期間做了很大貢獻(xiàn)，但如果政府說它在整體上有害于社會運轉(zhuǎn)，亞馬遜應(yīng)當(dāng)發(fā)聲。并不是是否要有攻擊性的問題，而是要從如何使消費者從競爭中得到好處、促進(jìn)創(chuàng)新的角度闡釋自己的立場，并且避免批判和針對涉事的具體主體。”

　　“規(guī)則一定會有改變，但科技公司能做的很多。”談到可能抑制創(chuàng)新的法規(guī)，蓋茨認(rèn)為這是一片無人涉足的新領(lǐng)域，需要有專門針對科技公司的法律出臺，“有關(guān)于收購、拆分的規(guī)則嗎?或者可以讓這些資源變成公開可得的?”

　　紐約時報在2019年回顧了微軟在反壟斷案中的教訓(xùn)：

　　第一，新興的科技產(chǎn)業(yè)依然會受到傳統(tǒng)反壟斷法的規(guī)制;

　　第二，反壟斷法中“對消費者的傷害”并不局限于傳統(tǒng)的壟斷價格，還包括阻礙創(chuàng)新、打壓新興企業(yè)和不正當(dāng)競爭;

　　第三，企業(yè)可以抗議，但要靈活，不能像微軟一樣自視為科技產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新者而過于傲慢;

　　第四，政策和公眾意見非常重要;

　　第五，微軟因為陷入反壟斷案而給了谷歌崛起的機會，科技行業(yè)的格局因此改變。

　　經(jīng)歷了差點被拆分的反壟斷案后，微軟變得更加謹(jǐn)慎了，競爭策略也不再咄咄逼人。

　　伴隨著反壟斷的官司和資本市場互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破裂，微軟業(yè)績增速明顯放緩。更為致命的是，微軟錯失了移動市場的浪潮，而人們關(guān)注的創(chuàng)新領(lǐng)袖也逐漸從微軟轉(zhuǎn)向了蘋果、谷歌、亞馬遜。

　　二、反壟斷的影響

　　低迷的鮑爾默時代

　　反壟斷案究竟在多大程度上導(dǎo)致了微軟的衰落?

　　有人認(rèn)為，反壟斷的罰款甚至拆分對科技公司的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)而言并無作用。直到2008年，微軟的windows業(yè)務(wù)和公司整體都在不斷擴大營收。這得益于龐大的市場占有率和軟件產(chǎn)品幾乎為零的邊際成本。2000年以來，微軟的毛利率大致在65%-80%，營業(yè)利潤率(稅前利潤和投資收入)約為35%。

　　1995年-2009年 微軟和蘋果的營收和利潤率對比

　　也有人認(rèn)為，反壟斷案的裁決導(dǎo)致微軟在業(yè)務(wù)和新項目的啟動上異常謹(jǐn)慎，也不再敢采取對待網(wǎng)景那樣利用市場規(guī)模進(jìn)行打壓的競爭策略，直接或間接地給谷歌的崛起提供了機會，也導(dǎo)致自己在移動等重要領(lǐng)域失守，錯失未來。

　　比爾蓋茨也在2019年接受CNBC采訪時稱：“反壟斷案毫無疑問對微軟是不利的，如果我們更專注于開發(fā)手機操作系統(tǒng)，那么你今天就用的是windows mobile，而不是安卓了。我們當(dāng)時就差那么一點，我太受反壟斷案的分心了，因為這些干擾而搞砸了移動操作系統(tǒng)，我們只晚了三個月……而這是個贏者通吃的游戲，現(xiàn)在沒人聽說過windows mobile了。”

　　但事實上，兩種觀點并不矛盾。微軟在創(chuàng)新上疲弱無力，無法擺脫對于windows的依賴、并注重該業(yè)務(wù)的營銷和利潤——二者是互為因果的循環(huán)。

　　盈利而非創(chuàng)新是史蒂夫·鮑爾默任內(nèi)的重點。在反壟斷的陰影下，微軟依賴Windows的保守策略讓這個巨頭依靠規(guī)模和利潤繼續(xù)安全地活了十幾年，并試圖逐漸改善企業(yè)形象、維護(hù)政府關(guān)系。

　　2002年上任的微軟首席法律顧問brad smith在史蒂夫任期內(nèi)努力幫助微軟恢復(fù)聲譽，改善微軟在反壟斷訴訟中“校園惡霸”的霸道形象。在此期間，微軟完成了一系列法律訴訟的和解，也致力于與政界人士建立更多聯(lián)系。微軟快速承認(rèn)錯誤、推出改進(jìn)方案的公關(guān)策略被稱為“Brad Smith Rule”(史密斯原則)。

　　創(chuàng)新不力，錯失未來

　　外界認(rèn)為，史密斯·鮑爾默成功讓微軟走出了反壟斷的惡名，但微軟在此期間的低迷以及犯的一系列錯誤也有目共睹。

　　鮑爾默時代，微軟似乎在衰落。把盈利而非創(chuàng)新置于公司重心的策略，體現(xiàn)在了一蹶不振的股價上。自2000年鮑爾默繼任后，微軟在資本市場的表現(xiàn)低迷疲軟。Windows系統(tǒng)越來越像是一個被售賣的商品而非有想象力的未來。

　　有人指責(zé)，微軟在反壟斷陰影下質(zhì)疑新產(chǎn)品策略以規(guī)避激烈競爭導(dǎo)致了微軟創(chuàng)新不力。此外，極具侵略性的專利授權(quán)策略，也讓微軟在外部沒什么朋友。

　　雖然這樣說有一定道理——微軟確實要遵守反壟斷所帶來的一系列限制性和審查法令——但公司本身有更大的問題。事實上，微軟一直試圖擺脫對windows業(yè)務(wù)的依賴，不斷并購和開發(fā)新項目，然而都不成功。

　　盡管微軟在08年以前都保持著巨大的銷量和利潤增長，但它卻對技術(shù)的變化反應(yīng)遲鈍——包括圖形計算、移動設(shè)備、互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)等等——也沒有及時處理好windows系統(tǒng)的質(zhì)量和安全問題。2009年，微軟首次財年收入同比下降。盡管一部分原因是2008年全球金融危機，但這一年的下跌反映了微軟業(yè)務(wù)的多樣性不足，以及PC市場的飽和。

　　不僅如此，微軟內(nèi)部的官僚主義越來越嚴(yán)重，員工滿意度直線下滑，組織上的問題導(dǎo)致公司創(chuàng)新能力疲弱，而它賴以生存的windows和office生意還面臨世界各地不斷的反壟斷糾紛。

　　當(dāng)時，一副漫畫在網(wǎng)上流傳，把微軟的內(nèi)斗公之于眾。

　　不同部門之間人人為敵，每周的高層會議不僅不能使公司在決策層上達(dá)成共識，甚至成為內(nèi)斗的場所。Windows在公司內(nèi)是所謂神圣部門，任何可能威脅windows營收和發(fā)展——也因此被視為威脅微軟本身——的新業(yè)務(wù)都面臨著被邊緣化、被撤銷的危險。

　　躺在既有成就上會讓自己處于被動，無法應(yīng)對外界變化。

　　張一鳴回憶自己在微軟工作的半年時，也認(rèn)為公司福利太好以至于工作效率很低：“很多同事早上10點多到，先去茶水間喝咖啡，拿點心，看看郵件，然后就差不多該吃午飯，飯后休息室休息下，下午參加下公司的training。特別優(yōu)秀、認(rèn)真做事的人可能不在乎這些，這種風(fēng)格會吸引喜歡幼兒園或者養(yǎng)老院風(fēng)格的人。”

　　微軟也意識到了這一點。為了追趕錯失的移動市場，微軟重資收購諾基亞，成為微軟歷史上最失敗的收購之一�；挪粨衤返臎Q策反映出微軟的危機感和變革的迫切之情。

　　顯而易見，PC時代正走向尾聲，微軟賴以生存的windows也銷量下滑。

　　微軟到了不得不變的時刻。

　　不得不變

　　鮑爾默并非沒有意識到微軟轉(zhuǎn)型的需要。

　　2008年，微軟的個人計算機出貨量和財務(wù)增長陷入停滯，而外部競爭則愈發(fā)激烈。蘋果的智能手機和平板電腦銷量上升，谷歌的搜索和在線廣告收入持續(xù)增長，亞馬遜悄悄推出云服務(wù)(AWS)，引領(lǐng)高利潤的云服務(wù)領(lǐng)域的興起。

　　隨著世界范圍內(nèi)接入互聯(lián)網(wǎng)的個人和組織急劇增長，大量數(shù)據(jù)產(chǎn)生了維護(hù)服務(wù)器的急迫需求和高昂成本。而云服務(wù)的出現(xiàn)解決了這一問題�；�于云服務(wù)提供商在世界各地建設(shè)的龐大數(shù)據(jù)中心，個人和組織就可以在彈性的服務(wù)器網(wǎng)絡(luò)中按需租用。

　　已然錯失移動市場的微軟，此時也看到了云業(yè)務(wù)的前景。而面對這一輪行業(yè)機會，僵化的組織機器又一次顯得心有余而力不足。

　　2008年起，曾經(jīng)誕生了windows服務(wù)器等偉大產(chǎn)品的微軟服務(wù)器與工具事業(yè)部(STB)就開始了云基礎(chǔ)設(shè)施產(chǎn)品Red Dog的機密項目。但技術(shù)上的努力和突破也難以彌補組織上的巨大缺陷。Red Dog團(tuán)隊在項目戰(zhàn)略上缺乏運行云服務(wù)的反饋環(huán)，局限于服務(wù)既有客戶的需求，而在組織上則被STB領(lǐng)導(dǎo)忽略和邊緣化。即便工程師努力開發(fā)云技術(shù)，但微軟云平臺缺乏清晰的戰(zhàn)略和愿景，也因此創(chuàng)收甚微。

　　團(tuán)隊負(fù)責(zé)人雷·奧茲在2010年底離職，并在離職郵件里寫道：“一個無可辯駁的事實是，在任何一家大型組織，任何艱難的轉(zhuǎn)型都必須從內(nèi)部突破。”

　　收購諾基亞后，鮑爾默主導(dǎo)了一次人事變動，隨即宣布準(zhǔn)備卸任，在一年內(nèi)選定了微軟老兵、云業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人納德拉(Satya Nadella)作為繼任者。

　　三、微軟刷新

　　上任初期的納德拉所面對的是一個龐大老化、各自為政的組織。

　　在反壟斷的陰影之下，微軟長久以來采取著保守的戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)過于依賴于windows。這既體現(xiàn)在內(nèi)部組織架構(gòu)的權(quán)力分配、人事任免上，也對外表現(xiàn)為不開放的合作態(tài)度。

　　微軟的重生需要徹底扭轉(zhuǎn)這樣的企業(yè)文化。

　　發(fā)掘企業(yè)靈魂

　　“領(lǐng)導(dǎo)意味著做選擇，然后將團(tuán)隊團(tuán)結(jié)在這些選擇周圍。”納德拉這樣理解他的職責(zé)。

　　在2014年給員工的第一封信中，納德拉談到了他認(rèn)為是什么讓微軟成為一家偉大的公司，以及他認(rèn)為的微軟未來發(fā)展方向。他強調(diào)了移動為先、云端為先，而對Windows只字不提。

　　回顧過去，是為了重新發(fā)掘企業(yè)的“靈魂”——這家公司是做什么的?我們?yōu)槭裁创嬖?如果微軟消失了，世界會失去什么?是什么使得我們與眾不同?

　　“微軟需要重拾靈魂精神，而這個靈魂就是讓每一人和每一組織都能獲得強大的技術(shù)，即技術(shù)的全民化。”

　　納德拉極其重視企業(yè)的使命和文化，這不僅是作為一個組織得以有效協(xié)同、達(dá)成目標(biāo)的基礎(chǔ)，更是在全球經(jīng)濟不確定性和技術(shù)變遷的背景下，確立企業(yè)的優(yōu)勢、并以此鞏固現(xiàn)有業(yè)務(wù)、押注新趨勢的支點。

　　微軟收購諾基亞等失敗策略也可以看出，出于嫉妒和好斗地不顧一切的追趕，往往不會帶來好的結(jié)果。相反，改變應(yīng)當(dāng)是從內(nèi)部驅(qū)動的，出于使命感和自信的激發(fā)，這樣才能立足于真正不同和有優(yōu)勢的技術(shù)，實現(xiàn)領(lǐng)先。

　　攻勢思維

　　科技行業(yè)不尊重傳統(tǒng)，只尊重創(chuàng)新。

　　然而，如何在發(fā)展既有核心業(yè)務(wù)與追求新機會之間權(quán)衡，是一個棘手的問題。微軟長久以來在顛覆自己極其成功的商業(yè)模式時顯得畏首畏尾，但另一方面，忽視現(xiàn)有業(yè)務(wù)核心而去追求未經(jīng)檢驗的未來技術(shù)是一件非常危險的事情。

　　面對這個創(chuàng)新的普遍困境，納德拉的解決方式是以企業(yè)文化為改革的起點，把微軟的守勢思維轉(zhuǎn)變?yōu)楣�勢思維。

　　攻勢思維的建立，核心在于認(rèn)清自己的優(yōu)勢，從而對所擅長的事情規(guī)劃完整的愿景，然后用信念和能力將其變成現(xiàn)實。轉(zhuǎn)守為攻，就是敢于擺脫既有成就和短期利益的束縛，重新確立面向未來的業(yè)務(wù)重心，同時配合以有創(chuàng)新力的組織架構(gòu)和企業(yè)文化。

　　納德拉從三個增長層面進(jìn)行投資：第一，發(fā)展今天的核心業(yè)務(wù)和技術(shù);第二，為未來孵化新創(chuàng)意和新產(chǎn)品;第三，投資于長期的突破。

　　微軟的根、微軟最初存在的理由，就是推動計算技術(shù)的大眾化，讓每一個人都能使用它。"讓每個家庭、每張辦公桌上都有一臺電腦"是我們最初的使命。但很多事情已經(jīng)發(fā)生了變化。

　　我們正在從一個舊世界走向一個新世界。在舊世界里，計算能力是一種稀缺資源;而在今天的新世界里，計算能力則幾乎是永無窮盡的，而人們的注意力則日漸變成了真正稀缺的“商品”。

　　在這個新世界里，不久以后就將有30多億人擁有可聯(lián)網(wǎng)設(shè)備。他們手中的設(shè)備由基于云服務(wù)的應(yīng)用提供支持，其內(nèi)容涵蓋了工作和生活中的方方面面。眾多設(shè)備與用來生成和消費數(shù)據(jù)的云服務(wù)緊密地結(jié)合在一起，這為我們創(chuàng)造了獨一無二的機會。

　　“我們的核心戰(zhàn)略是，在移動為先和云端為先的世界里，成為一家生產(chǎn)力和平臺公司。我們將改造生產(chǎn)力，以便幫助地球上的每個人和每個組織實現(xiàn)更多的可能性。”

　　組織文化改革

　　納德拉很清楚他的方向。他選擇押注的未來是云業(yè)務(wù)，而為了實現(xiàn)目標(biāo)，首先需要一個有效的組織機制作為手段工具，使目標(biāo)在企業(yè)中成為共識。

　　這對于一個龐大而有路徑依賴的巨頭而言實屬不易。納德拉需要說服團(tuán)隊將重點從規(guī)模和收入巨大的Windows業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)向充滿不確定性且收入微薄的云業(yè)務(wù)。

　　“微軟的重生，只有在將組織文化置于首位，并在公司內(nèi)外建立起信心的情況下才能實現(xiàn)。”

　　對于組織內(nèi)部，納德拉把建立團(tuán)隊共識、培養(yǎng)信任作為最急迫的課題。他與管理人員逐一單獨談話，傾聽想法，邀請并購公司創(chuàng)始人加入高層的務(wù)虛會，促進(jìn)高層之間的坦誠對話并且為其安排客戶拜訪活動。

　　2015年，微軟進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)變更，龐大的Windows組也不久被解散。這意味著一些人的離開，也引入了外部高管，從而與企業(yè)的戰(zhàn)略方向保持一致、激發(fā)組織的活力。

　　從制度架構(gòu)上，他改革了飽受詬病的stack ranking績效考核(經(jīng)理有權(quán)給差評，無論實際表現(xiàn)如何)，鼓勵更快的迭代和更高的工作效率，舉辦激發(fā)創(chuàng)意的黑客馬拉松，以項目的方式組織跨部門合作，減少內(nèi)耗的競爭……

　　五年時間里，微軟逐漸從官僚主義和內(nèi)訌中恢復(fù)元氣。

　　對外，納德拉采取合作開放的策略。最大的變化是擁抱開源軟件——Linux等開源軟件是公司的主要威脅，曾經(jīng)一直是微軟的信條。而現(xiàn)在這個觀點發(fā)生了實質(zhì)性的改變。

　　“我從反壟斷案中學(xué)到的一個教訓(xùn)是，我們既要激烈競爭，也要努力和歡迎為每一個合作者創(chuàng)造機會。這不是零和博弈。”

　　競爭策略的轉(zhuǎn)變當(dāng)然與政府規(guī)制、反壟斷的余悸、以及競爭格局的變化息息相關(guān)，更重要的是，經(jīng)過了近二十年的沉淀，微軟的使命和文化也發(fā)生了變化。從咄咄逼人、行動迅速、碾壓對手的競爭者，轉(zhuǎn)為更加注重業(yè)務(wù)增長和賦能社會的較為溫和的巨頭。作為相對中立的平臺，開放的外部策略能夠為微軟帶來更多機會。

　　“每一個人、每一個組織乃至每一個社會，在到達(dá)某一個點時，都應(yīng)點擊刷新——重新注入活力、重新激發(fā)生命力、重新組織并重新思考自己存在的意義。”

　　各種行業(yè)的企業(yè)與機構(gòu)開始通過使用云服務(wù)、人工智能等新技術(shù)，而微軟“云為先”的戰(zhàn)略也隨著產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型而取得了成效。

　　2011年納德拉剛剛接管時，微軟云業(yè)務(wù)的年收入只有幾百萬美元。而2021年，Azure云計算服務(wù)已經(jīng)成為微軟最大的收入來源，達(dá)到78億美元。昔日以操作系統(tǒng)為核心的軟件巨頭，如今已蛻變成平臺型企業(yè)，助力組織的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

　　納德拉上任前后微軟的股價變化趨勢(Yahoo Finance)

　　云服務(wù)板塊的強勁也為微軟博得了華爾街的青睞。2013年，微軟市值最低時不足2500億美元，而自納德拉2014年上任以來，微軟的市值屢創(chuàng)新高，在2021年逼近2萬億美元大關(guān)，再度成為目前全世界市值最高的公司之一。

　　時代浮沉，從反壟斷起的二十余年中，微軟重回頂峰，成為全球商業(yè)史上最成功的轉(zhuǎn)型案例之一。

　　參考文獻(xiàn)

　　[美]查爾斯·亞瑟：數(shù)字戰(zhàn)爭：蘋果、谷歌與微軟的商業(yè)較量”

　　[美] 薩提亞·納德拉：刷新：重新發(fā)現(xiàn)商業(yè)與未來

　　吳軍：浪潮之巔

　　王妮妮：互聯(lián)網(wǎng)搭售行為的反壟斷規(guī)制——“3Q案”與“微軟案”的比較

　　Michael A. Cusumano：Staying Power Six Enduring Principles for Managing Strategy and Innovation in an Uncertain World