品牌在快手的第二增長曲線

　　平臺經(jīng)濟，是品牌發(fā)展繞不開的詞。

　　這么多年下來，各大平臺基本完成跑馬圈地，簡單的存量幾乎被榨干了，從公域獲取流量的成本越來越高，單純靠拉新?lián)Q規(guī)模難以持續(xù)。

　　相較于燒錢換規(guī)模，很多品牌開始重新審視“規(guī)模效應(yīng)”——這個“規(guī)模”代表的是能夠穩(wěn)定變現(xiàn)的“長期價值”，還是需要不斷補給的“消耗戰(zhàn)”?流量上來后如何“留量”(用戶資產(chǎn)沉淀)?如何實現(xiàn)“留量”的最大化價值(品類戰(zhàn)略)?

　　無論你是新品牌，亦或傳統(tǒng)品牌轉(zhuǎn)型，這些都是涉及戰(zhàn)略層面的問題。

　　對此，平臺在改變流量機制，讓“游戲規(guī)則”平穩(wěn)運行起來，輔以不同的工具、方法和規(guī)則，把“數(shù)字化資產(chǎn)”交付給品牌。

　　對于品牌而言，如何選對公域，看懂規(guī)則，用好工具，沿著畫好的路線前行，從獲客沉淀到品牌營銷，并最終沿著價值鏈條，反饋在商業(yè)效率的提升上。

　　例如，在擁有“極致信任”的“心智土壤”的快手電商，大量品類里涌現(xiàn)了增長機會，它基于“真實人設(shè)+老鐵氛圍”構(gòu)建起新的增長邏輯，“人設(shè)+內(nèi)容”將流量以“關(guān)系”的形式沉淀為私域池，我將之概述為『快手現(xiàn)象』。

　　『快手現(xiàn)象』反映的不僅是打通一個銷售通路，而是全方位重塑整個價值鏈。

　　沒有完整的案例，就沒有具體的感知。

　　在競爭激烈的“生活用紙”品類中，雨森衛(wèi)品便從零開始，通過快手電商平臺，以“品牌自播策略+趣味反差內(nèi)容”建立起“大姨夫”的人設(shè)，創(chuàng)造了“第二增長曲線”，其在快手電商的GMV已超過其他13個平臺電商GMV的十倍。

　　享受到“老鐵紅利”的雨森，便是『快手現(xiàn)象』里的那個超級樣本。

　　生活用紙如何做品牌?

　　過往的策略選擇大致是，打廣告抬高知名度，反向助推鋪渠道的力度，通過陳列費、堆頭費拿到好位置，讓產(chǎn)品離用戶更近，不斷做大規(guī)模，降低成本，逐步滲透到各個區(qū)域。

　　因此這是一個 “強渠道、價格敏感、弱品牌”的品類，“渠道優(yōu)勢” “價格優(yōu)勢”比“品牌優(yōu)勢”更重要。

　　“搞渠道關(guān)系”好像比“品牌認同”更實際。

　　如果說渠道一成不變的話，這個模式?jīng)]什么問題，但“電商渠道+物流效率”讓線上渠道成為標配，品牌不得不應(yīng)戰(zhàn)。

　　如何適配平臺型電商，品牌的策略也分化為兩種：

　　第一種，換湯不換藥，“打廣告”變成了“買關(guān)鍵詞，買流量”，以低價包郵來跑量，沖高店鋪自然流量排名，再做其他轉(zhuǎn)化;

　　本質(zhì)上，用戶的信任度還是基于平臺，而非品牌。

　　第二種，通過內(nèi)容創(chuàng)意和人設(shè)養(yǎng)成，形成公域和私域的聯(lián)動，完成從影響力到信任度的轉(zhuǎn)化，所有的交易行為都會以“關(guān)系”的形式沉淀下來;

　　這也是『快手現(xiàn)象』的支撐框架。

　　雨森的打法，正屬于后者。

　　創(chuàng)立16年的雨森，在入駐快手電商平臺前，其線上轉(zhuǎn)型之路踉踉蹌蹌，雖然廣泛布局線上渠道，但線上貢獻的營收占比徘徊在4%，而一般生活用紙品牌這一數(shù)據(jù)為40%。

　　一年前，雨森快手運營顧問兼主播“大姨夫”(真名李建)推動品牌入駐快手，在不到一年時間內(nèi)實現(xiàn)吸粉180萬，快手電商平臺貢獻的月均GMV超千萬。在快手電商616大促最后一天，品牌自播單場銷售額破1060萬元，漲粉超過34萬。

　　從零起步，到成為快手電商平臺生活用紙品類的頭部品牌，雨森只用了一年。

　　回溯雨森快速成長過程，我將其內(nèi)在邏輯劃分為三大要義：

　　·在對的公域找到品牌紅利

　　·C2B倒逼產(chǎn)業(yè)鏈升級

　　·將戰(zhàn)略落地為組織單元

　　①找到品牌紅利的前提，是擁抱對的公域流量池

　　大環(huán)境從不缺少“局部紅利”，缺少的是發(fā)現(xiàn)它，并將它固化為自身優(yōu)勢的人。

　　在all in快手電商前，“大姨夫”李建就以重度用戶為第一視角，一天刷近20個小時的快手，透過優(yōu)質(zhì)帶貨內(nèi)容，反向去理解平臺規(guī)則、用戶痛點，并在帶貨實踐中優(yōu)化產(chǎn)品搭配、定價設(shè)計。

　　例如，對于不同地區(qū)的用戶，對不同產(chǎn)品的價格感知也不同，可以根據(jù)直播間用戶地域分布去組合產(chǎn)品，保證一個合理的利潤率。

　　在與用戶的大量互動、輸入和反饋中，李建逐步找到了對內(nèi)容的“感覺”。

　　在一次帶貨直播中，李建演示了如何用衛(wèi)生紙折疊姨媽巾的技巧，并持續(xù)講解女性護理知識。當“大老爺們兒”以很專業(yè)的知識儲備，和趣味性的互動，介入到女性話題時，這種反差和幽默感打造了品牌自播人設(shè)的差異化。

　　由此，李建也獲得了“大姨夫”的人設(shè)定位，它并不是品牌的刻意輸出，而是私域用戶的共識，這種共識決定了內(nèi)容的調(diào)性，并能高效地聯(lián)動公私域。

　　這種聯(lián)動基于：公域是內(nèi)容的放大器，私域是內(nèi)容的轉(zhuǎn)化器。

　　內(nèi)容調(diào)性確立后，品牌可以通過公域流量做影響力，拓新客，然后通過私域沉淀用戶，提高單客價值、用戶粘性和復購率，并不斷促成老帶新，通過豐富的高客單價品類去平衡利潤。

　　當公私域聯(lián)動呈“正循環(huán)”，推動生意的正增長，品牌也就有了底氣。

　　正如李建所說的：“我們不怕促銷，例如我們用1塊8毛8包郵留住粉絲，粉絲在之后就會購買其他品類的產(chǎn)品，用下一單就可以把這一單補回來”。

　　在上探品牌紅利的同時，雨森也在快手電商平臺形成了影響力，更有利于推動掛榜、達人分銷合作，實現(xiàn)私域與私域間的聯(lián)動。

　　②以“C2B”模式倒逼產(chǎn)業(yè)鏈的升級

　　雨森基于快手電商平臺，擁有了私域用戶資產(chǎn)，也省去了渠道商環(huán)節(jié)，并隨著用戶量的快速上升，這種勢能會通過“C2B”(用戶直接面對品牌)，倒逼產(chǎn)業(yè)鏈匹配用戶需求，以降低生產(chǎn)和運費成本。

　　雨森作為北方品牌，原材料從俄羅斯、巴西進口回來，運輸途中經(jīng)由東北，最終在河北做成成品。

　　而隨著東北地區(qū)用戶訂單量的上升，成品又從河北發(fā)往東北市場，無形中增加了折返的成本，這對于低毛利的生活用紙品類來說，無疑是巨大的損耗。

　　恰逢遼寧鞍山政府給與了一些稅務(wù)和場地支撐，雨森便在遼寧鞍山建立了分廠，釋放了成本壓力，分散產(chǎn)能也對沖了風險。河北疫情期間，遼寧鞍山分廠便頂住了產(chǎn)能壓力。

　　此外，由于地理交通等因素，河北與西北五省間的貨運往返成本太高，雨森的產(chǎn)品難以有效覆蓋這塊市場，一般情況下只能不發(fā)貨，或者需要補運費。

　　雨森鞍山廠的設(shè)立，打通了地理上的隔閡，東北與青海貨運貿(mào)易往來多，物流成本低，雨森由此外拓了一個省份的市場份額。

　　除了產(chǎn)能和成本端外，雨森也在強調(diào)用戶體驗，提升包裝質(zhì)量。當用戶收到快遞時，得到的是板板正正的包裹，像收到一件禮物一樣，形成一個良好的第一印象。

　　這便是開頭部分所說的：全方位重塑整個價值鏈。

　　它的前提正是“C”的規(guī)模足夠大，才能反向推動“B”提升商業(yè)效率，這個因果次序很重要。

　　③在企業(yè)內(nèi)部打造“快手團隊”

　　商業(yè)的本質(zhì)是“人”。

　　當平臺向企業(yè)兜售“自己是branding的標配”時，我的判斷邏輯就是基于“人”——企業(yè)內(nèi)部將這種“標配”，理解為簡單的銷售通路(多一個賣貨的地方)，還是需要落地為組織單元的標配。

　　而通過品牌自播策略，雨森在快手電商生活用紙品類站穩(wěn)腳跟。與之對應(yīng)的是，雨森的快手運營團隊已經(jīng)從最初的兩三個人，擴充至40人左右的團隊，包含后臺、主播、助播、選品、發(fā)貨等多部門和職能，品牌自播場均GMV也穩(wěn)定在40萬左右。

　　穩(wěn)定的組織單元，意味著持續(xù)的投入。

　　雨森也在培養(yǎng)自己的主播和電商團隊，選取對消費者消費能力、消費水平認知清晰，有一定社會閱歷的主播，并通過快手粉條的商業(yè)流量加持，基于被驗證的成長路徑，完成快速起步階段。

　　持續(xù)的公域投入，商業(yè)效率的優(yōu)化，穩(wěn)定的協(xié)作單元，最終反饋到有關(guān)“Branding”的命題上。

　　在快手電商平臺，近一千萬個人聽說過雨森，約200萬個人用過雨森的產(chǎn)品，品牌粉絲團達到1.5萬人，構(gòu)建起品牌知名度、品牌美譽度和品牌忠誠度的流量池。

　　以“鐵粉”為中心，讓所有的資源往一個方面努力，持續(xù)地沉淀，形成了雨森品牌真正的壁壘。

　　品牌紅利與STEPS方法論

　　從商業(yè)現(xiàn)象到商業(yè)本質(zhì)，有四個理解層次：

　　·現(xiàn)象層WHAT(一個超級樣本的出現(xiàn))

　　·邏輯層WHY(透過現(xiàn)象看背后的邏輯)

　　·方法論HOW(從邏輯中總結(jié)出多個方法)

　　·方法論層KNOW HOW(把多個方法歸納為一整套方法論)

　　每一層的遞進，都離商業(yè)本質(zhì)更近一步，同時也更具有拓展和復制性，例如你不能復制一個成功案例，但可以借用其方法論。

　　方法論的提煉，不僅需要深度分析能力，而且需要大量的“超級樣本”積累。

　　針對規(guī)模化增長的訴求，快手電商營銷中心負責人張一鵬在616啟動會上公布了 “STEPS”——快手電商品牌商家經(jīng)營方法論，下面我會結(jié)合不同的“超級樣本”進行闡述。

　　第一，與達人進行分銷合作，探索自己的品牌、商品在快手電商生態(tài)中的爆發(fā)系數(shù)；

　　羽絨服品牌高梵于2020年布局直播電商，并簽約了超級丹做高梵品牌的快手獨家，去年11月，品牌專場做到了1.1億。整個2020年，高梵在快手平臺GMV達到4億，其中超級丹做了3億，其他中小主播分銷做了1億。

　　高梵目前在快手電商的思路，是重點綁定頭部主播做C2B深度定制合作，除超級丹外，還計劃在廣州、河北找類似主播合作;中小主播分銷會正常做。

　　另一個擁抱分銷的是國貨美妝品牌花西子。

　　6月，花西子聯(lián)合快手電商打造一系列超級品牌日活動，通過品牌自播結(jié)合達人分銷，花西子超品日系列帶貨累計GMV超過1000萬，同時品牌賬號也獲得了高效的曝光增長和粉絲沉淀，直播累計曝光超過5000萬，有效地實現(xiàn)了快手私域流量的沉淀，為品牌未來的快手成長奠定了基礎(chǔ)。

　　第二，通過公域流量的運營和加持，幫助品牌做新店的爬坡起步；

　　2020年海瀾之家開始布局快手，到2021年3月，賬號粉絲達到10萬，日均GMV2萬左右，GMV和ROI提升乏力。

　　2021年4月，快手電商側(cè)以及營銷中臺介入，協(xié)助品牌運營，針對直播間運營、主播運營、投放策略給出了優(yōu)化建議。從快手平臺私域及復購強優(yōu)勢出發(fā)，為商家制定優(yōu)先漲粉，積累私域流量的策略。

　　其自播運營方法論就是：漲粉和沉淀私域。

　　2021年5月31日，海瀾之家與平臺共同策劃了bigday，在粉絲僅21萬的情況下，設(shè)定目標GMV50萬，實際完成115萬，超預(yù)期130%。

　　第三，基于品牌人設(shè)做品牌自播；

　　美妝品牌韓熙貞在快手以自播為主，自播的方向是做品牌人設(shè)賬號(ID名稱：韓熙貞妮姐❤防曬護膚季)，品牌創(chuàng)始人王妮是賬號主播，粉絲數(shù)175w，堅持日播，6月份銷售額目標沖刺100萬/天。

　　不同于主播人設(shè)，韓熙貞的品牌人設(shè)的要義是“品牌內(nèi)容化，內(nèi)容人格化”。

　　品牌放下身段，通過建立“人格化特征”與用戶進行平等的、深度的、有個性的、有溫度的溝通，它是一個更為復雜的工程：

　　首先，品牌人設(shè)需要定位“人設(shè)”，讓其符合品牌特性和品類屬性，以及所在內(nèi)容平臺的氛圍；

　　正如談及品牌自播人設(shè)的定位時，王妮看法是：韓熙貞做“人設(shè)號”的目的不僅是賣貨，也是讓觀眾了解品牌內(nèi)核，建立“客戶面對的是人，而非商家”的信念感。

　　其次，品牌有較為明確的受眾，品牌人設(shè)也要圍繞受眾群體，確立人物性格，有別于競品，形成差異化和高辨識度，占位“人設(shè)”的第一印象；

　　聯(lián)合利華以“奇妙雜貨店”為場景，通過雜貨店老板的超能力，將矛盾對立的劇情，轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋�個有關(guān)陪伴、理解和相互需要的故事，傳達有溫度的品牌情感定位。

　　而后，品牌不僅要“創(chuàng)人設(shè)”，還要“穩(wěn)人設(shè)”，持續(xù)輸出調(diào)性統(tǒng)一的內(nèi)容，鞏固品牌人設(shè)資產(chǎn)。

　　和路雪品牌快手號“和路雪雪糕公寓”將內(nèi)容劇情聚焦于公寓，講述有關(guān)花式撒糖、時代姐妹花、合租青年等年輕職場人高頻話題，穩(wěn)定的公寓場景、劇情主題和演員角色，品牌人設(shè)也得到了完整的、統(tǒng)一的內(nèi)容呈現(xiàn)。

　　在內(nèi)容同質(zhì)化的當下，有趣的“品牌人設(shè)”更是萬里挑一。

　　第四，基于快手的私域經(jīng)濟，進行短視頻和直播場景下的復購經(jīng)營；

　　成長為快手電商平臺生活用紙品類頭部后，雨森也在拓展品類邊界，基于私域用戶的粘性和忠誠度，上探全家居百貨品類，將品牌自播做成家居類目里面的大V。

　　生活用紙品類的消費，大多屬于“囤積型”需求，相對低頻，因此雨森以品牌快手號為主陣地，計劃擴充家清、洗護到廚具等品類頭部品牌產(chǎn)品，形成家居品類下的“品牌聯(lián)盟”，這也是雨森的下一個五年規(guī)劃的方向。

　　第五是進行渠道特供品開發(fā)，更好地滿足不同渠道的需求。

　　傳統(tǒng)渠道建設(shè)中，品牌會針對酒店、航空高鐵和連鎖超市等大KA做特供產(chǎn)品。

　　在快手電商構(gòu)建的高勢能交易場中，也推動了特供品生產(chǎn)線的投產(chǎn)。

　　具備線下生產(chǎn)能力的口水娃，便為快手渠道定制了專屬快手直播的生產(chǎn)線以及專款產(chǎn)品，減少了渠道成本，價格更便宜，并與上千主播建立了聯(lián)系，將快手專供產(chǎn)品打造成引流爆品。

　　在2021上半年，僅口水娃品牌自營店在快手的GMV就達到1.3億，官方賬號粉絲已突破十萬。

　　對于全品類品牌而言，STEPS方法論代表著一條躋身快手電商平臺品類頭部的、可復制的路徑，也是在公域紅海中找到“品牌紅利”的航向標。

　　私域沒有流量，只有老鐵

　　流量能造品牌嗎?

　　從2017年內(nèi)容營銷、2018年的社交電商、2019年直播電商再到2020年的私域電商等新平臺優(yōu)勢，各自帶動了新一輪品牌增長，但對于這個終極命題的討論從來沒斷過。

　　過往的種草經(jīng)濟、打卡引流和爆品策略等，只能在一段時間內(nèi)維持“流量紅利”，而后競品紛紛模仿，“優(yōu)勢”也成了各家標配。

　　不是策略本身錯了，而是策略依存的“土壤”——用戶資產(chǎn)的貧瘠。

　　過往的流量是脆弱的，它基于平臺的流量分發(fā)機制，是用完即走式的，無法沉淀下來，所以基于這些脆弱的流量無法建立起一個穩(wěn)固的品牌資產(chǎn)。

　　結(jié)合『快手現(xiàn)象』的“超極樣本”，我們再回到剛才的問題——流量能否造品牌并不取決于流量本身，而取決于流量所處的平臺，它能否將流量以關(guān)系的方式沉淀下來。

　　脆弱的流量不能成為品牌的唯一依托，而要構(gòu)建起一個反脆弱的能力。

　　快手電商平臺的基本盤，即私域的粘性，它不是“即用即走”的流量，而是有長期意義的“用戶資產(chǎn)”。正如在海瀾之家在快手上的GMV，有超過一半的購買都是粉絲，這是快手電商區(qū)別于其他平臺的優(yōu)勢。

　　因此， “老鐵私域”的意義在于，公域拿量會沉淀為有消費、有復購和信任賣家的用戶資產(chǎn)，這是屬于品牌的“不動產(chǎn)”。它讓品牌看到了投身快手電商平臺的“長期價值”，正如“大姨夫”李建反復提及的，不是沖著GMV來的，而是長期的復購能力。

　　如果做短期就能活的很好的話，沒有人會愿意做長期主義的事情，而隨著流量競價推高了成本，這倒逼品牌重新思考流量的價值——它又是否具備LTV(用戶生命周期)的長期價值。

　　同時在Branding層面，快手電商平臺也會形成“外溢效應(yīng)”。正如口味芳通過快手電商形成品牌勢能后，品牌影響力溢出到其他電商平臺，抬高了整體GMV。

　　品牌紅利時代啟示錄

　　前些天，我和一對創(chuàng)業(yè)夫妻閑聊，他們五六年前切入社交電商，而后轉(zhuǎn)戰(zhàn)小紅書，幾年下來團隊擴充到一百多號人。聊到近況，從初入時的縱馳沙場，再到現(xiàn)如今的的一片紅海，入場拼殺，每天醒來，思考的是ROI，焦慮的是流量。

　　這讓我遙想到當年的央視標王，這種模式催生了一批從區(qū)域跨越到全國市場的品牌，但能實現(xiàn)持續(xù)經(jīng)營的寥寥無幾，究其本質(zhì)，離不開品牌所建立的信任度，承接不了巨大的流量曝光，正如當年某白酒品牌在影響力快速躥升期，被爆出“勾兌酒”新聞后，品牌瞬間垮塌，盡管勾兌本是一項無辜的技術(shù)，但沒有人給品牌解釋的機會。

　　現(xiàn)如今快速迭代的品牌競爭，正是在“流量高速”上換輪胎，而“信任”就是那條平坦的道路。

　　在快手電商平臺的語境中，品牌不再是“造神”，讓人仰望，而是遵循STEPS方法論的“養(yǎng)成式”，是基于長期主義的品牌紅利，也是偉大的復利。(來源：進擊波財經(jīng))