大賣場的出路 不是倉儲店也不是會員制

　　家樂福退出濟南、沃爾瑪關北京朝陽店……最近，大賣場關店的消息依然密集，不過大家一邊在關閉傳統(tǒng)大賣場門店，另一邊卻一頭扎進了倉儲店。

　　最近倉儲店這一模式，迎來了入華二十多年來最熱鬧的一段時間。

　　不說行業(yè)新面孔，老牌大賣場們已經(jīng)一股腦殺入這個領域，從永輝、華聯(lián)到家樂福。連手握山姆會員店的沃爾瑪，也在，將把部分具備條件的沃爾瑪大賣場改造為山姆(即山姆城市中心店，有大賣場改造也有新建門店)。

　　沃爾瑪中國當下的行動邏可以理解為，需要重塑的業(yè)態(tài)，就放慢腳步去調整，甚至是收縮，而站在風口上的業(yè)態(tài)，則去大力發(fā)展它。其他大賣場做倉儲店的邏輯亦然，只是“半路出家”的它們面臨的問題會更多一些。

　　零售“新物種”褪去，倉儲會員店接力。上一次看到這樣集中奔赴一種零售模式的場景，還是2017年，盒馬帶起的新物種浪潮：永輝有超級物種、京東有7Fresh、蘇寧有蘇鮮生、美團有小象生鮮、世紀聯(lián)華有鯨選……如今，他們中的大多數(shù)要么已成為歷史，要么正在關店收縮規(guī)模。

　　過去幾年，傳統(tǒng)大賣場在中國大敗退，但接踵而來的“新物種”們，也并沒有像人們想象中打開多么美好的新局面，于是在上一波“小門店”、“精品店”浪潮后，我們看到的是，大家一邊在關傳統(tǒng)大賣場和“新物種”們，一邊在“倉儲店”、“會員制”上，開始了新一波嘗試。

　　大賣場困境在于其模式本身

　　過去，很多人會說，大賣場的問題在于依賴后臺毛利、商品力不足、缺乏數(shù)字化等等，但事實上，這些都不是大賣場問題的關鍵，或者說其中大部分的問題，都源自大賣場的商業(yè)模式本身。

　　在過去很長一段時間，品牌都是沒法直接去連接消費者的，只能通過傳統(tǒng)廣告去間接觸達消費者，而作為快消品最重要的出貨渠道，也是品牌重要的展示和曝光窗口，大賣場“渠道為王”的說法也源自于此。

　　但也因為無法直接連接消費者，品牌天生對消費者是誰、消費者在想什么更敏感，因為這是品牌做一切動作的起點。而作為渠道的線下零售商則是另一種邏輯，店開在合適的位置就會有消費者進來，只要做好供應鏈確保及時的補貨，確保顧客在店內的體驗，就會有源源不斷的客流。

　　“很多做零售的人都會說消費者第一，顧客第一，但是可能往往并沒有真正去想這個事情，因為它的商業(yè)模式就是這樣的，他不會特別去想我的定位是誰，我要服務于誰的什么需求。”一位大賣場高管在談及當下大賣場遇到的困境時，這樣對36氪-未來消費說道。

　　但這甚至不能說成是大賣場模式的不足，因為這就是大賣場的起點，以平臺型業(yè)態(tài)發(fā)家的大賣場，昔日就是靠著這一點一統(tǒng)線下零售，就如后來的淘寶。

　　在大賣場進入中國的1995年，中國零售業(yè)還是一片混沌，“自選超級市場”的業(yè)態(tài)剛剛開始出現(xiàn)，國內市場一方面商品匱乏，另一方面商品流通渠道也十分有限。

　　在這之前人們更熟悉的三尺柜臺+售貨員的百貨商店，買服裝、電器去百貨商店，買食品去農貿市場、雜貨店，當時的消費者還很難想象，衣服和食品可以在一個地方買齊。

　　一直到十九世紀九十年代家樂福把大賣場模式帶入中國，一站式購物的便利與豐富的商品讓當時的大賣場在國內頗受追捧，門店還沒開始營業(yè)消費者在門口排隊等待入場的現(xiàn)象隨處可見。

　　而這樣一個昔日整合了線下零售的平臺型業(yè)態(tài)，卻在后來迎來一個更會做平臺經(jīng)濟的對手——電商。線上平臺天然比線下更容易上規(guī)模、更容易實時調整。當然，在平臺型電商之外，還有更多垂直型業(yè)態(tài)在分流消費者。

　　在過去供給相對不足的時代，平臺型模式其實是非常占優(yōu)勢的，但當供給開始爆發(fā)式增長，滿足消費者的個性化需求就成為了一個更重要的點(在如今的平臺型電商身上，也能看到這種問題)。

　　所以，消費者的選擇太多，個性化需求又沒有被充分滿足，這才是大賣場過去遇到困境的一大核心問題。

　　時代變了，消費者也變了

　　大賣場們式微的另一大關鍵原因在于，原先支撐這種模式茁壯成長的土壤已不在。

　　北美、歐洲是大賣場發(fā)源且生存最好的地方，在這些地廣人稀的地方，人們習慣了驅車去大賣場采購，每一家的面積都很大，在他們的家里都有一個儲物間，會把日用品像倉庫一樣囤積起來。

　　而在亞洲的發(fā)達城市，包括中國的一二線城市，高企的房價、快節(jié)奏的生活，都讓這里的市場環(huán)境與北美、歐洲呈現(xiàn)出很大的差異。

　　在當年那個商品豐富度較低的時代，“一站式購物”曾是大賣場吸引消費者的最大賣點，很多家庭會把周末作為家庭日，然后驅車前往囤夠一周所需。

　　但如今，尤其是在大賣場們扎根最深的一線市場，已呈現(xiàn)出十年前一些亞洲發(fā)達城市的特點，家庭單位正在變小，時間成本在變高，即時的、“倉鼠式”的小批量購買更符合當下消費者的習慣。

　　尤其是在電商十分發(fā)達的中國，打開手機點開各大到家平臺，就能一小時配送到家，這讓商品沒有明顯差異化的大賣場變的不再有優(yōu)勢。

　　不僅是電商的搶奪，還有過度飽和的大賣場市場的殘酷競爭，以及各種其他專營單一垂直品類業(yè)態(tài)的分流。比如在生鮮品類有遍地開花的生鮮超市、電商，在日用品還有各種“嚴選”、“優(yōu)品”……幾方分流之下，剩下的一小部分用戶已很難支撐一家門店的盈利。

　　在激烈的競爭下本就已毛利率、銷售額下滑，還要支撐動輒幾千上萬平米的門店，而租金和人力成本還在不斷攀升，如今開一家大賣場確實是太難了。有人一度悲觀的認為，在一線城市已不再適合大賣場這種重模式。

　　倉儲會員店的內核是什么

　　而上面提到的一些問題，比如便利性不夠、一線城市消費者囤貨意愿不強等等，也是倉儲會員店需要回答的問題，不過這些問題，在差異化的商品和服務面前，就變的沒那么無解了。簡單來說就是，給消費者一個不得不來的理由。

　　在外資大賣場接連敗退的2019年，Costco進入中國，開業(yè)當時的盛況一度成為熱點話題，大概是從Costco身上看到了某種希望，此后，倉儲店模式便開始在國內迅速擴散，山姆中國加速了擴張速度，麥德龍重拾會員制，盒馬也在去年開出了第一家X會員店，而以永輝為代表的大賣場也在5月初緊跟入場。

　　但這里面有的是倉儲店但非會員制，有的是會員制但非倉儲店，還有的是倉儲“半會員制”(非付費會員也可入場購買，付費會員另外享有特別權益)，代表分別有永輝、家樂福、麥德龍，總之是“百花齊放”。

　　“如果只是學了會員制的外殼，而沒有真正效能的體現(xiàn)是沒有意義的。一個合格的零售商需要想清楚的是，服務的是誰，滿足哪些需求，準備用什么樣的方式，來比別人更有資格滿足這些需求”。沃爾瑪中國總裁及首席執(zhí)行官朱曉靜此前在接受36氪-未來消費時，這樣評價當下“百花齊放”的倉儲店。

　　作為倉儲會員店的兩位前輩，Costco和山姆的邏輯都是“做窄”。

　　在商品上，他們采取了精選SKU、大包裝銷售策略，用4000左右的SKU(傳統(tǒng)商超的SKU數(shù)一般在3萬左右)，去服務一部分的消費者，拿山姆的話來說，他們服務的是位于一、二線城市的具有中高端消費能力的家庭。

　　在商品上“做窄”，可以讓會員店在單一SKU上做到更大的量，從而提升對上游的溢價能力，降低運營中的倉儲、物流、人員管理等成本，讓利給會員。

　　而會員制則意味著在人群上也“做窄”，這可以讓會員店把資源集中服務于一小部分人群，從而減低用戶服務成本，提升服務的精準度。舉例來說，傳統(tǒng)大賣場面向的是全部消費人群，那就意味在選品上要盡可能的方方面面都照顧到，那么必然SKU數(shù)少不了，且以標品居多。

　　此外，商品一旦具有可替代性，就會衍生出兩個問題，一個是上文提到的便利性問題，很容易被更為便利的業(yè)態(tài)搶走生意。

　　第二會困于商品售賣價格采購價之間差價收益，而零售業(yè)一旦陷入一個賺進貨差價的事情的話，就意味著它的利潤率會很低，何況還是在當下如此嚴峻的競爭形勢下。

　　所以當下能夠抓住消費者的，更多是獨一無二、且品質上乘的商品，這也是為什么4000個SKU的Costco和山姆能夠吸引到消費者，且心甘情愿的買會員卡進場購物。

　　同時，“買票入場”的模式，使得會員店走的也不再是傳統(tǒng)零售商賺差價的模式，而是以會員年費作為核心收入來源。

　　每年會員費占營收的占比雖然不算高，但卻貢獻了營業(yè)利潤的大部分，而差異化的商品和服務、有競爭力的價格，讓用戶選擇付費成為會員，而這幾者加成之下也讓顧客的用戶粘性相較其他傳統(tǒng)商超更強。

　　所以說，大賣場做倉儲店的這波嘗試能夠成功，無關乎是否是倉儲店，也無關乎是否是付費會員制，關鍵還是在于，能提供給消費者什么非來不可的價值。

　　比如別家沒有的商品，或是同樣的商品做出更低的價格、更高的品質，典型的就如Costco家兼具品質和性價比的自有品牌科克蘭。但眾所周知的是，自有品牌是需要有足夠的量才能撐起來的，尤其是一些非全球采買、本地化生產的商品。

　　此外，即便是山姆、Costco這樣的頭部玩家，依然面臨著模式在中國市場需要進一步驗證的情況，尚沒有充分的數(shù)據(jù)可以論證這一模式目前在國內實體零售中具有絕對的優(yōu)勢，畢竟Costco至今只開了一家門店，山姆用二十幾年也只開出了33家門店，且模式已有所調整。

　　頭部玩家的模式尚需論證，半路出家的大賣場們就更有待觀察了。