解商超業(yè)績下滑之困，付費會員店究竟該怎么修煉？

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　　健身房、理發(fā)店的會員卡煩過人人都嫌煩。但如今，付費會員制超市的一張并不是“預(yù)儲消費”，只是“準入門檻”的會員卡，不少消費者卻都趨之若鶩地辦理。

　　付費會員制超市并不是新事物。

　　早在1996年，大街上還見不到推銷游泳健身卡的蹤跡，只有人開始神秘兮兮地問“你知道安利嗎”的時候，付費會員制超市就隨著沃爾瑪?shù)纳侥返曷鋺羯钲�，已�?jīng)開始在中國土地上生根了。

　　20多年以來，付費會員制超市雖然一直不缺耕耘者，但包括山姆店在內(nèi)的品牌都是佛系發(fā)展。隨著2019年Costco首店在上海引爆出圈，本土商超品牌盒馬、永輝、Fudi、華聯(lián)、家樂福等紛紛入局，行業(yè)內(nèi)外再次掀起了對付費會員制商超關(guān)注的風潮。

　　都在找“第二增長曲線”?

　　盒馬總裁侯毅曾將盒馬X會員店定位為盒馬的“第二增長曲線”。

　　其實不止是盒馬，永輝、Fudi、華聯(lián)、家樂福等傳統(tǒng)商超品牌，爭相入局會員店，很大程度上也是在為實體零售找到“第二增長曲線”。

　　這背后，是實體零售業(yè)在前置倉、社區(qū)團購等新業(yè)態(tài)的競爭之下，集體陷入了銷售、客流雙降的困境。

　　根據(jù)億歐EqualOcean報道，實體零售從2020年下半年開始，就已經(jīng)陷入銷售、客流雙降的困境;2020年中秋、國慶雙節(jié)零售餐飲銷售額日均增速4.9%，成為10年來增速最低的節(jié)假日;直到現(xiàn)在，困境依舊存在。

　　從整體行業(yè)來看，中國連鎖經(jīng)營協(xié)會有數(shù)據(jù)顯示，2020年連鎖百強銷售規(guī)模2.4萬億元，比2019年下降了7.2%;其中52家百強企業(yè)銷售同比下降，降幅達15.4%。

　　從具有代表性的個體來看，比如永輝超市，據(jù)其2021Q1財報顯示，第一季度實現(xiàn)營收263.34億元，同比下降9.99%，凈利潤僅為0.23億元，同比下降98.51%。

　　在這種困境之下，商超品牌都紛紛押注會員店，想為零售業(yè)找到一條新出路。

　　尤其是，在先行者山姆、Costco已經(jīng)驗證了會員店在中國市場的可行性之后，對于盒馬，永輝、Fudi等本土玩家來說，就有了可以借鑒的發(fā)展樣本，縮短了探索、試錯的“隧道期”。

　　侯毅甚至直接表示，盒馬X會員店執(zhí)行的是對山姆店、Costco“抄、操、超”的三字經(jīng)。

　　當然，在“琥珀消研社”看來，在有“作業(yè)”可抄的情況下，盒馬、永輝、Fudi這些后入局的新玩家也仍然在尋找各自差異化的發(fā)展路徑。比如，盒馬側(cè)重建立自有品牌的商品矩陣、Fudi更傾向于聚焦生鮮會員店、而永輝目前的會員店雖然是倉儲式，但暫時還未采用付費會員的模式。

　　其實，經(jīng)過山姆店、麥德龍等20多年的市場培育，尤其是Costco上海店掀起的空前熱度，消費者對會員店的認知度、好奇心、熱情度已經(jīng)得到大幅提高，這在一定程度上，為本土會員店玩家入局提前打好了消費者聲量，也有助于會員店業(yè)態(tài)的市場擴容。

　　但難題也恰好在此。

　　會員店與傳統(tǒng)商超面向的是不一樣的消費群體，本質(zhì)上，會員店是更精細化的消費分層，而傳統(tǒng)商超則是大眾群體的消費場所。

　　在山姆店、Costco已經(jīng)擁有了比本土會員店玩家更強的品牌心智的前提下，如果選擇與它們正面對壘，比如盒馬，就需要拿去實力來持久地吸引那些去逛山姆店、Costco的消費升級群體;但如果要避開其鋒芒，如永輝，以免會員費的方式依然面向大眾消費群體，則并不足以構(gòu)成“第二增長曲線”。

　　畢竟，會員店應(yīng)該是商超品牌對消費場景的增補擴充，而不是解困的“應(yīng)急措施”。

　　成為本土商超的解藥，付費會員店該怎么修煉?

　　那么，要真正成為“第二增長曲線”，會員店這個風口，究竟該以怎樣的姿勢正確入局?

　　《會員經(jīng)濟》一書中，其作者巴克斯特，以她曾幫助亞馬遜、Netflix、領(lǐng)英等實現(xiàn)會員模式的經(jīng)驗來看，“會員經(jīng)濟”離不開三個要點：找到你的超級用戶，掌握永久交易，并建立經(jīng)常性收入。

　　在“琥珀消研社”看來，這三個要點，放在商超品牌對付費會員店的打造與修煉上，也同樣適用。

　　首先，找到你的超級用戶，就意味著，付費會員店需要在堅守價值付費和體驗經(jīng)濟的前提下，盯緊追求的價值感、儀式感的超級群體，讓他們享受到更好、更新、更全面的服務(wù)，從而也為企業(yè)帶來突破性的增長。

　　波士頓咨詢(BCG)有數(shù)據(jù)顯示,中國擁有6700萬的中高收入家庭。這一群體，正是付費會員店玩家潛在的超級用戶。

　　一旦能與超級用戶建立起穩(wěn)定的、長期的、雙向互惠的關(guān)系，“會員的忠誠度將有助于企業(yè)的突破性增長”。比如Costco，中國大陸首店開業(yè)會員卡即賣出16萬張，并且其收入來源從財報來看，2021年第一季度會員費收入8.61億美元，是它大部分的凈利潤。

　　在本土會員店玩家里，盒馬X會員店得益于盒馬鮮生累積的用戶池與會員店和其他盒馬門店會員權(quán)益的打通，一年258元會員費的們看下，目前在京滬兩地擁有了超過100萬的超級用戶;而Fudi會員年費分為兩個等級，一種為365元/年，一種為680元/年，比其他會員店更貴，但據(jù)公開數(shù)據(jù)，在開業(yè)的第三天，會員注冊數(shù)量已經(jīng)超過4萬。

　　其次，付費會員本質(zhì)上是用戶“表達忠誠”的方式，而能夠讓建立起長期關(guān)系的承諾的超級用戶交出“忠誠”的核心點是，通過商品與服務(wù)掌握永久交易。這樣就要求會員制商超具備品質(zhì)與性價比更高的產(chǎn)品以及良好的購物體驗。

　　山姆店與Costco掌握永久交易的“殺手锏”在于通過建立自有品牌為超級用戶帶來更好的消費體驗。目前，山姆店的自有品牌Member's Mark占比為20%，而Costco的自有品牌Kirkland占比為25%。其中的差異化，被侯毅總結(jié)為“Costco賣的是商品，山姆會員店則賣了不少服務(wù)”，因為比起Costco的性價比，山姆店的定價更高。

　　但無論商品還是服務(wù)，山姆店與Costco都掌握了與超級用戶的永久交易。

　　在這一點上，盒馬選擇了“偷師”Costco。目前，盒馬X會員店首店對標Costco的品類大概有50%比例，同期在上海、北京開出的新店，品類對標比例已經(jīng)做到了80%以上。

　　但更聚焦生鮮的Fudi，某種程度上則更像山姆店。比如，山姆店的除了更高質(zhì)量的商品，還有高端醫(yī)療、積分返點、免費洗車等高價值感的服務(wù)。而Fudi也有洗牙、洗車等會員增值服務(wù)。

　　最后，在付費會員店商品與服務(wù)不斷被認可的前提下，還需要有用更多差異化的競爭優(yōu)勢，才能形成會員續(xù)費率、復(fù)購率，建立起經(jīng)常性收入。

　　某種程度上，付費會員是具有排他性的。從“沉沒成本”的角度來看，一個人在一家超市交了“門票錢”，那么他會認為自己已經(jīng)付出了“沉沒成本”，此后，只要商品與服務(wù)更得上，他的購買行為可能都會沉淀在這家店。

　　但商品與服務(wù)跟得上，則意味著構(gòu)建強大的用戶黏性。歸根結(jié)底就是，人無我有，人有我優(yōu)。比如如山姆店的爆款明星產(chǎn)品澳洲谷飼牛肉、伯爵茶蛋糕、當季水果等，Costco復(fù)購率超高的烤雞、烘焙產(chǎn)品等。

　　正是基于差異化產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢，目前，山姆店的付費會員數(shù)超過了300萬，續(xù)卡率達到了80%。而Costco，市面觀點普遍認為“Costco的股價能夠持續(xù)保持穩(wěn)增，很大程度上就是因為投資者看到Costco的會員續(xù)簽率能夠從86%增長到90%左右，老會員持續(xù)留存，意味著企業(yè)收入的基本面是穩(wěn)定的”。

　　本土會員店的差異化優(yōu)勢，也是圍繞商品的差異化來展開，但與國際巨頭比，則是在商品上尤其是食品，做了更貼合“中國胃”的本土化。

　　比如，為了迎合國人食“鮮”的飲食習慣，比起山姆、Costco的凍品海鮮，盒馬、Fudi開辟了差異化的活鮮區(qū)。此外，還會根據(jù)時令季節(jié)和當?shù)靥厣�，推出不同的面點熟食等美食。

　　總的來說，付費會員店核心的商業(yè)邏輯在于，以精細打磨的產(chǎn)品與服務(wù)，為特定的消費群體提升決策效率與用戶體驗，實現(xiàn)“用戶即會員，會員即顧客”的三位一體，最終在商超銷售、客流雙降的困境下，真正成為“第二增長曲線”。

　　會員店風口起飛，拼的到底是什么?

　　有了修煉的“招式”，還得修習“心法”，才能真正地立足一方。

　　不管是國外老玩家山姆、Costco，還是本土新選手盒馬、永輝、fudi，當會員店面向的人群是6700萬中高收入家庭的商品需要高品質(zhì)與性價比共存的時候，表面上看到的，是比拼的是商品差異化與服務(wù)精細化的能力，但最終的根本，還是在于整體的供應(yīng)鏈能力。

　　畢竟，倉儲會員業(yè)態(tài)是典型的商品驅(qū)動型模式，強調(diào)精選與品質(zhì)，通過商品力來鞏固忠實顧客群，通過爆品力提升復(fù)購率，從而打造核心競爭壁壘。

　　但背后，都是靠靈活的供應(yīng)鏈能力支撐。

　　Costco可以做到調(diào)味品從印度定制，堅果品從東南亞采購，肉品從澳洲直供;而山姆店，于全球強大的供應(yīng)鏈，能夠?qū)?000多款來自全球30多個國家和地區(qū)的產(chǎn)品送到消費者眼前。這些，本土會員店都還難以做到。

　　就如未來消費所說，“中國現(xiàn)有的零售企業(yè)，還不具備全球化的能力。不能建立起全球性的供應(yīng)鏈能力，所以就會局限在行業(yè)的同質(zhì)化競爭，做著不確定的低利潤生意”。

　　這也就導(dǎo)致了盒馬、永輝、Fudi很難建立起長久的商品核心壁壘，直接導(dǎo)致的問題就是在會員黏性和續(xù)卡率。

　　好在，本土的付費會員商超業(yè)態(tài)才剛剛起步，在“借鑒”“師父”的發(fā)展路徑并更好地本土化，還有時間可以持續(xù)摸索。

　　值得肯定的是，當付費會員制成為了一種處于風口上的商業(yè)模式時，就意味著它確實寬了零售業(yè)的外延，并創(chuàng)造了已經(jīng)被消費者認可的價值。

　　在這樣的前提下，本土會員店的發(fā)展，也值得市場再給與更多的時間與耐心。