盒馬闖入“海陸空”

　　撰文/肖岳

　　編輯/李可馨

　　對(duì)于中國(guó)零售行業(yè)來說，盒馬鮮生是一個(gè)具有傳奇色彩的公司。

　　由于籌備較為低調(diào)，以至在2016年1月，盒馬鮮生首家上海金橋廣場(chǎng)店開業(yè)時(shí)，外界對(duì)其還所知甚少。

　　直到一年后的7月，當(dāng)馬云和張勇一起現(xiàn)身盒馬金橋廣場(chǎng)店，品嘗剛出爐的海鮮，作為阿里新零售橋頭堡的盒馬，才逐漸被外界所知曉。

　　2018年7月，盒馬首次向外披露了成績(jī)單，截至7月底，盒馬已在全國(guó)擁有了64家門店，服務(wù)超過1000萬消費(fèi)者。

　　而更加引人注意的是公開信息顯示成熟門店(經(jīng)營(yíng)1.5年以上)的日銷超80萬元和折合每平米坪效超5萬元這兩個(gè)數(shù)字，要知道的是，傳統(tǒng)超市的坪效通常是在1萬元/平上下。

　　此后，隨著“新零售”概念被馬云提出，并席卷傳統(tǒng)零售業(yè)，作為已經(jīng)取得了階段性成績(jī)的盒馬，自然也順理成章的成為了傳統(tǒng)零售企業(yè)乃至互聯(lián)網(wǎng)大廠進(jìn)軍新零售的參考模板。

　　2017年，作為首批將生鮮農(nóng)產(chǎn)引入現(xiàn)代超市，且憑借長(zhǎng)達(dá)十余年實(shí)現(xiàn)營(yíng)收雙位數(shù)上漲，被稱“超市一哥”的永輝超市，在福州開出了第一家超級(jí)物種門店，超級(jí)物種采取了“餐飲+超市+互連網(wǎng)”的商業(yè)模式。

　　在當(dāng)時(shí)業(yè)內(nèi)人士曾認(rèn)為，這是永輝與盒馬的正面交鋒，此后騰訊的入股更是讓外界猜測(cè)，是否一場(chǎng)大廠圍繞零售業(yè)渠道變革的跑馬圈地已經(jīng)開啟。

　　而到了2018年，盒馬的成績(jī)更是吸引到了另外兩家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的目光，京東和美團(tuán)入場(chǎng)了。

　　2018年，主打“零售+餐飲+生活方式”的京東7FRESH正式上線，當(dāng)時(shí)的七鮮業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人王笑松曾表示，到2023年將在全國(guó)開出1000家門店;也是在這一年的5月，美團(tuán)旗下集生鮮食品、餐飲、電商和即時(shí)配送于一體的生鮮超市小象生鮮問世。

　　然而七年過去，曾經(jīng)擁擠的新零售賽道，早已經(jīng)歷了大浪淘沙，很多新零售概念店也鎩羽而歸。

　　2019年7月，以超級(jí)物種關(guān)閉上海首家門店為標(biāo)志性事件，在經(jīng)歷了3年10億的虧損后，超級(jí)物種多地門店停擺;小象生鮮則于2020年10月底停止了APP，將線上服務(wù)遷移到美團(tuán)買菜;而當(dāng)年喊出2023年開出1000家門店的七鮮，在經(jīng)歷2021年的人事變動(dòng)后，于這一年年底的一場(chǎng)溝通會(huì)上，對(duì)外披露了七鮮的最新數(shù)據(jù)，其中提到，京東七鮮現(xiàn)有七鮮超市50家、七鮮生活16家，顯然，這與當(dāng)年喊出的千店目標(biāo)差之甚遠(yuǎn)... ...

　　相較后入局者落寞的處境，反觀新零售排頭兵的盒馬，曾也遭遇多種危機(jī)和困難，但眼下這種局面，盒馬算得上維持了在業(yè)內(nèi)的排名。

　　稍早一些的今年1月，盒馬CEO侯毅發(fā)布全員內(nèi)部信稱，盒馬新零售已進(jìn)入成熟期，主力業(yè)態(tài)盒馬鮮生也已率先實(shí)現(xiàn)盈利。

　　而在隨后阿里發(fā)布的2023年Q3財(cái)報(bào)(自然年2022年第四季度)中則提到，盒馬和阿里健康帶動(dòng)中國(guó)零售商業(yè)直營(yíng)及其他收入本季度實(shí)現(xiàn)10%同比增長(zhǎng)。

　　就在近日，進(jìn)入成熟期的盒馬再一次提速。

　　首先，將盒馬配送半徑延長(zhǎng)至3-5公里區(qū)域，提供最快1小時(shí)送達(dá);其次，通過盒馬云超，進(jìn)一步覆蓋盒馬尚未入駐的城市，并為這些城市提供約15000種商品的次日達(dá)服務(wù)。

　　在“陸地”引領(lǐng)新零售潮水走向的盒馬，在經(jīng)歷了眾多企業(yè)混戰(zhàn)生鮮電商的時(shí)代，盒馬又向著更遠(yuǎn)的“海域”及更遼闊的云端“空域”發(fā)起挑戰(zhàn)，再提速的盒馬這次成功的幾率有多大呢?

　　01、當(dāng)盒馬闖進(jìn)小時(shí)達(dá)

　　對(duì)于生鮮電商來說，都會(huì)被相同的一個(gè)夢(mèng)魘所困擾，即履約成本。

　　以破產(chǎn)的每日優(yōu)鮮為例，其招股書顯示，在2018至2020這三年間，履約費(fèi)用分別是12.39億元、18.33億元以及15.77億元，占到公司當(dāng)期總凈收入的34.94%、30.54%以及25.72%。

　　甚至，在招股書中，每日優(yōu)鮮還曾提到將把發(fā)行凈收益的50%用于發(fā)展前置倉(cāng)零售業(yè)務(wù)。

　　讓每日優(yōu)鮮崩塌的，不是折戟于與友商的競(jìng)爭(zhēng)中，反而是因前置倉(cāng)模式下的毛利無法覆蓋履約成本，在融資受阻的情況下倒下了。

　　發(fā)展相對(duì)順暢的叮咚買菜，同樣逃不掉高企的履約成本。其2019年至2020年履約成本分別為19.369億元、40.442億元，占到公司當(dāng)期總凈收入的49.9%、35.7%。

　　當(dāng)然，履約成本高企的背后，也與每日優(yōu)鮮為代表的生鮮電商，選擇的前置倉(cāng)模式相關(guān)，在這樣的模式下，倉(cāng)庫租金、員工費(fèi)用、配送費(fèi)用，以及折舊費(fèi)用等開銷都難以避免，而這些開銷又沒有線下收入來彌補(bǔ)。

　　生鮮電商企業(yè)為了解決這個(gè)問題，也都提出過各自的策略，比如京東七鮮通過與京東供應(yīng)鏈的協(xié)同，以最大化的體量在上游獲得更低的進(jìn)貨成本，從而實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化的同時(shí)，對(duì)沖履約成本，但截至目前，七鮮的配送仍維持在3公里半徑內(nèi)。

　　顯然，對(duì)于此次將配送服務(wù)由原來的“3公里內(nèi)最快30分鐘送達(dá)”擴(kuò)大到“5公里內(nèi)最快1小時(shí)送達(dá)”的盒馬來說，履約半徑的擴(kuò)大，在滿足更多消費(fèi)者需求的同時(shí)，也更考驗(yàn)其整體的運(yùn)營(yíng)效率。

　　而在履約成本和運(yùn)營(yíng)效率上，盒馬CEO侯毅一貫保持著清醒的認(rèn)知。

　　比如在生鮮電商前置倉(cāng)模式風(fēng)頭正盛的2018年，侯毅便曾提到，前置倉(cāng)模式是個(gè)偽命題，不可能盈利。

　　在2020年，侯毅在經(jīng)過盒馬小站的實(shí)踐后，更進(jìn)一步否定了前置倉(cāng)模式，給出了三條理由：客單價(jià)上不去、損耗率下不來以及毛利率不保證。

　　對(duì)于當(dāng)時(shí)依靠燒錢爭(zhēng)奪市場(chǎng)的前置倉(cāng)模式的生鮮電商們，侯毅更是直言，“資本進(jìn)來以后，通過補(bǔ)貼去爭(zhēng)奪市場(chǎng)是不健康的。供應(yīng)鏈再造、流程優(yōu)化、全球采購(gòu)、差異化的競(jìng)爭(zhēng)，這才是做生意的真本事。”而最終每日優(yōu)鮮陷入崩潰的境地，也似乎印證了當(dāng)年侯毅的推斷。

　　事實(shí)上，基于履約成本的考量，盒馬早在2016年便進(jìn)行過配送半徑的調(diào)整。

　　在當(dāng)時(shí)盒馬開出的上海第一家門店，配送半徑最初設(shè)定的就是5公里，但由于剛起步，在配送系統(tǒng)上并不完善，這也導(dǎo)致一些冷凍品和熱食在送達(dá)顧客手中時(shí)，出現(xiàn)了解凍和不保溫等情況，隨后盒馬將配送半徑調(diào)整到3公里。

　　氫消費(fèi)了解到，在此次將配送半徑擴(kuò)大至3-5公里的同時(shí)，盒馬門店中專門設(shè)置了兩條作業(yè)鏈為3-5公里的訂單進(jìn)行分揀、打包等，并對(duì)訂單中的凍品添加更多冰袋，對(duì)熱食提供更多保溫材料。

　　而在履約成本上，雖隨著配送半徑的擴(kuò)大，會(huì)出現(xiàn)上升，但顯然要低于開新店的成本，同時(shí)又能有效的獲得更多線上用戶。

　　而基于盒馬過往在供應(yīng)鏈的深耕，或?qū)⑦M(jìn)一步讓履約成本降低。盒馬此前曾在全國(guó)構(gòu)建了5大樞紐中心，8個(gè)供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)中心，在這套供應(yīng)鏈體系下，無論是上游根據(jù)訂單為盒馬種植農(nóng)產(chǎn)品的盒馬村，還是下游的盒馬鮮生門店，都將更加敏捷，最終傳遞到消費(fèi)者一側(cè)時(shí)，則是更新鮮的產(chǎn)品和更實(shí)惠的價(jià)格。

　　以海鮮為例，曾有盒馬的海鮮供應(yīng)商指出，部分小單品由供應(yīng)商提供，但大單品像梭子蟹等還是由盒馬總部直采，由此降低貪腐、縮短鏈路。

　　顯然，此次重啟配送半徑擴(kuò)大到3-5公里，盒馬在履約質(zhì)量和履約成本上已經(jīng)有了足夠的準(zhǔn)備。

　　02、云超的更多想象力

　　在去年11月的一場(chǎng)行業(yè)大會(huì)上，侯毅曾提到，“越來越多人選擇盒馬，不是因?yàn)楹旭R的配送更快，而是盒馬商品差異化能力越來越強(qiáng)。”

　　而截至去年10月底，盒馬的自有品牌商品類目已經(jīng)達(dá)到1200多種，催生了10個(gè)銷售規(guī)模過億的“盒品牌”。

　　此次，隨著去年上線的“云超送全國(guó)”業(yè)務(wù)的進(jìn)一步擴(kuò)容，并實(shí)現(xiàn)全國(guó)范圍內(nèi)，盒馬鮮生尚未入駐的城市的消費(fèi)者，都可以通過盒馬APP下單次日達(dá)后，也為盒馬接下來的發(fā)展添加了更多想象力。

　　擴(kuò)容后，全國(guó)可下單的商品除了冷凍生鮮、糧油米面、零食酒水，還包括盒馬自有品牌MAX系列、鮮花、美妝日化、家用電器等，多達(dá)15000個(gè)商品。

　　事實(shí)上，相較盒馬線下門店所具有建立品牌和匯聚流量的作用，云超顯然能夠讓消費(fèi)者不受限于地理位置，體驗(yàn)到來自盒馬的無限商品以及延展的服務(wù)。

　　而這似乎也印證了侯毅在去年在內(nèi)部信中曾提到的，盒馬鮮生已明確從原先的“線上發(fā)展為主，線下發(fā)展為輔”轉(zhuǎn)為”多業(yè)態(tài)線上線下協(xié)同發(fā)展”。

　　云超擴(kuò)容的同時(shí)，也讓外界看到了盒馬的更多可能性。

　　今年侯毅發(fā)布的內(nèi)部信中曾提到，積極探索全網(wǎng)銷售和批發(fā)業(yè)務(wù)，讓盒馬有競(jìng)爭(zhēng)力的自有品牌商品走出盒馬，全網(wǎng)銷售，讓盒馬的供應(yīng)鏈公司成為盒馬另一個(gè)發(fā)展渠道。

　　而云超的擴(kuò)容或也將為盒馬在批發(fā)甚至是面向B端的探索，積累下寶貴的經(jīng)驗(yàn)。

　　值得注意的是，相較于C端用戶，B端客戶也一度在大型商超的營(yíng)收中，扮演著重要角色。

　　以京客隆為例，據(jù)其2019年的財(cái)報(bào)顯示，在總營(yíng)收中，零售業(yè)務(wù)和批發(fā)業(yè)務(wù)的占比大致為4：6。

　　同時(shí)，B端的市場(chǎng)潛力也吸引著零售巨頭們爭(zhēng)相入局。

　　2021年，作為亞馬遜B端業(yè)務(wù)的亞馬遜企業(yè)購(gòu)的營(yíng)收達(dá)到了250億美元，與此用時(shí)還在增速上超過了B2C業(yè)務(wù)。

　　無獨(dú)有偶，作為零售巨頭的沃爾瑪，為了降低企業(yè)采購(gòu)過程中的復(fù)雜性以及成本，于去年9月，上線了面向B端用戶的WalmartBusiness并在經(jīng)歷了初期的面向部分客戶的測(cè)試后，根據(jù)用戶反饋完善后最終的WalmartBusiness將為B端用戶提供超過 100000 件精選商品，用以簡(jiǎn)化賣家線上采購(gòu)。

　　而沃爾瑪切入B端電商業(yè)務(wù)，也在當(dāng)時(shí)被外界解讀為或?qū)⑾破鹋c亞馬遜在B端上的新角逐。

　　或許對(duì)于當(dāng)下提速的盒馬來說，恰如擴(kuò)容當(dāng)天侯毅在朋友圈分享時(shí)所言，“很多人對(duì)于新零售的理解，僅僅是線上線下的雙渠道銷售，其實(shí)這僅僅是新零售的第一階段，新零售的未來實(shí)體門店僅僅是銷售基礎(chǔ)、流量來源和品牌的認(rèn)知，而盒馬APP才是新零售的核心，可以無限擴(kuò)容，無限想象空間，讓我們期待盒馬的進(jìn)化……”。