重識美的：一家全球化的B端企業(yè)如何長成

　　出品 | 子彈財經(jīng)

　　作者 | 語叔

　　當下是一個不確定的時代，企業(yè)家唯有用不斷的變革來應對。但變革越快，企業(yè)家和管理學家發(fā)現(xiàn)，長期主義才是企業(yè)發(fā)展的真理。只有堅持長期導向，才能從不斷變化的外界因素中找到穩(wěn)定條件，也才能維持企業(yè)的升勢。

　　然而，光是建立長期發(fā)展的理念和決策出發(fā)點還不夠，企業(yè)家開始思考如何從多重細節(jié)去推動目標的實現(xiàn)。

　　著名經(jīng)濟學家李稻葵認為，企業(yè)要想迎接時代挑戰(zhàn)，需要“從傳統(tǒng)的增長方式轉(zhuǎn)到新的增長方式”。有意思的是，越來越多的大企業(yè)開始探索李稻葵指出的新增長方式，而且已經(jīng)出現(xiàn)成功的例子。

　　比如美的。

　　美的集團最新發(fā)布的年中報告顯示，2024年上半年營業(yè)收入約2172.74億元，同比增加10.3%;歸屬于上市公司股東的凈利潤約208.04億元，同比增加14.11%;基本每股收益3.02元，同比增加13.11%。尤其是其中新能源及工業(yè)技術(shù)這個完全是做TO B生意的板塊，收入增幅26%，遠遠超過主營業(yè)務暖通空調(diào)10.28%的收入增速。

　　這被投行分析師認為是此次中報最大的亮點。光大證券研報分析指出，長期來看，美的集團龍頭地位牢固，效率優(yōu)化+渠道變革落地，“四大戰(zhàn)略主軸”+“五大業(yè)務架構(gòu)”應對環(huán)境變化，國際化和多元化戰(zhàn)略保障成長空間。

　　其實，現(xiàn)在美的新增長模式，表面看起來是突破B端市場，建立自己的全球化賦能能力。深層次的模式，實際上是依靠轉(zhuǎn)型完全的數(shù)智化體系，美的具備了從技術(shù)、市場、服務，服務整個全球化家電產(chǎn)業(yè)的能力，可以與國際市場的消費者和企業(yè)價值共生。

　　1、數(shù)智化的威力

　　受宏觀經(jīng)濟影響和疫情影響，那種企業(yè)野蠻生長的時代已經(jīng)過去。企業(yè)能依靠的只有內(nèi)部精耕細作和降本增效，通過挖掘自身的潛力凝聚企業(yè)發(fā)展的態(tài)勢，以應對這個時代不確定帶來的各種挑戰(zhàn)。

　　在制造業(yè)領域，圍繞核心企業(yè)客戶打造的體系，其實也是每家參與企業(yè)的“產(chǎn)品力”。只有將供應鏈上所有企業(yè)的“產(chǎn)品力”集合起來，企業(yè)才能真正實現(xiàn)顧客價值。

　　從美的成功的經(jīng)驗能看出，這其實就是數(shù)智化能帶給企業(yè)的效果。

　　2012年，方洪波先生擔任美的集團董事長之際，便認識到勞動力紅利的時代終將消退，美的集團必須依靠產(chǎn)品創(chuàng)新、效率提升以及全球化的經(jīng)營策略來實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。方洪波先生堅信，實現(xiàn)這一目標的唯一途徑在于數(shù)字化和智能化的轉(zhuǎn)型，這涵蓋了智能產(chǎn)品設計、銷售模式的創(chuàng)新，以及自動化技術(shù)的引入以降低成本和提高效率。盡管面臨股價下跌、業(yè)績下滑和媒體質(zhì)疑，他仍堅持推動美的數(shù)智化轉(zhuǎn)型。

　　到了2015年，“互聯(lián)網(wǎng)+”概念的興起促使美的集團引入了大數(shù)據(jù)、移動化和智能制造等技術(shù)，以進一步提升公司的整體效率。在內(nèi)部積累了幾年的應用經(jīng)驗后，美的于2016年啟動了數(shù)字化2.0項目，旨在構(gòu)建一個以數(shù)據(jù)驅(qū)動為基礎的客戶定制能力。

　　同樣在這一年，美的開始探索和驗證向外部提供服務或解決方案的可能性。

　　基于美的數(shù)字化轉(zhuǎn)型的實踐經(jīng)驗，孵化了美云智數(shù)。最初，美云智數(shù)主要服務于美的的供應鏈上下游企業(yè)，并在獲得積極反饋后，逐步將服務范圍擴展至其他行業(yè)。

　　目前，美云智數(shù)的數(shù)字化賦能已覆蓋超過5000家供應鏈企業(yè)，以及汽車制造、電子、食品、水泥、能源等50多個細分行業(yè)的1000多家大中型企業(yè)。美擎工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺迄今為止已為超過47萬家工業(yè)企業(yè)提供了賦能服務。

　　也就是在2018年，美的開啟了數(shù)字化3.0時代，致力于構(gòu)建全價值鏈無斷點的數(shù)字世界，通過在全球范圍內(nèi)的全價值鏈本土化布局，實現(xiàn)國內(nèi)和海外的全面DTC，更深入、更精準地進行內(nèi)外部賦能。

　　2、成為B端服務矩陣的美的

　　方洪波逐漸意識到，美的應該從傳統(tǒng)的制造、產(chǎn)品的思維，轉(zhuǎn)向以用戶為中心的思維，將來不是一個單純的硬件公司，而是一個軟、硬件和服務相結(jié)合的互聯(lián)網(wǎng)化公司。

　　這個過程中科技和共生的理論，逐漸成為美的發(fā)展中的重要戰(zhàn)略基礎，尤其在被人忽視的to B端業(yè)務上，這兩點顯示得更加淋漓盡致。

　　美的智能制造不僅僅是工廠里的智能制造、產(chǎn)線的自動化，還包含從用戶洞察開始，從產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新、計劃采購一體化、供應商協(xié)同到柔性制造。

　　在不經(jīng)意間，美的集團已在四大核心上游領域積累了龐大的科研實力和產(chǎn)品線，實現(xiàn)了從服務消費者終端廠商到具備多行業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈服務能力的基礎制造集團的華麗轉(zhuǎn)變。

　　目前，以暖通樓宇、工業(yè)核心零部件、工業(yè)機器人等為代表的B2B業(yè)務取得了顯著的進展。以2023年為例，庫卡公司成功獲得比亞迪、寧德時代等領先企業(yè)的訂單，其在中國區(qū)的收入幾乎翻了一番。

　　中期報告顯示，今年上半年，美的集團在“機器人、自動化系統(tǒng)及其他制造業(yè)”方面的收入同比增長了8.42%，達到183億元人民幣。

　　具體而言，在工業(yè)技術(shù)領域，美的集團專注于“工業(yè)核心部件”和“綠色能源”這兩大領域的核心科技，以推動工業(yè)制造產(chǎn)業(yè)鏈的完善和綠色高效升級。

　　例如，美的集團推出了“數(shù)字美的·智慧工業(yè)”解決方案，旨在幫助工業(yè)領域的客戶提高質(zhì)量、提高效率、強化產(chǎn)業(yè)鏈并減少碳排放;美的威靈汽車部件為小鵬汽車的全系車型提供包括電動壓縮機在內(nèi)的多種熱管理產(chǎn)品，在低溫制熱和車內(nèi)多場景的制冷制熱高效協(xié)同方面發(fā)揮了關(guān)鍵作用。

　　在樓宇科技方面，美的集團已經(jīng)構(gòu)建了三大業(yè)務板塊和五大品牌，包括暖通系統(tǒng)(美的中央空調(diào)、美的瑞典)、電梯業(yè)務(美的電梯、意大利CIMBERIO)、樓宇智能化(美的樓控)、能源管理(美的能源)以及樓宇科技(美的iBUILDING)。

　　這些業(yè)務板塊已在多個領域和場景中提供了智慧建筑解決方案。例如，在北京大興國際機場、廣州南站、深圳灣超級總部基地等重點工程項目中，美的集團提供了暖通系統(tǒng)和電梯業(yè)務;在北京奧林匹克塔等標志性建筑中，提供了樓宇智能化和能源管理服務。

　　更重要的進展在工業(yè)機器人方面，隨著庫卡用經(jīng)營數(shù)據(jù)擊退爭議聲，美的集團也贏下了to B轉(zhuǎn)型上的關(guān)鍵翻身仗。

　　3、全球化賦能背后

　　美的在2016年啟動了數(shù)字化2.0項目，目標是打造整個美的基于數(shù)據(jù)驅(qū)動的客戶定制的能力，也就是這一年，美的開始思考和論證對外輸出服務或者說解決方案的可能性，這才有了以美的數(shù)字化轉(zhuǎn)型經(jīng)驗為基礎的美云智數(shù)。

　　2016年是美的全球化布局的重要階段，美的先后開展并完成了四起較大規(guī)模的全球并購案，包括日本東芝家電業(yè)務、意大利中央空調(diào)企業(yè)CLIVET、美國吸塵器企業(yè)EUREKA以及全球機器人四大家族之一的德國庫卡KUKA集團被納入美的版圖。

　　2022年11月，美的集團披露了關(guān)于全面收購庫卡股權(quán)并私有化的進展公告，隨后庫卡在法蘭克福交易所完成退市。通過收購庫卡，美的可以變身工業(yè)自動化平臺和服務提供商，進而美的產(chǎn)業(yè)鏈更為完善。

　　在有了這些基礎后，美的的B端能力，不光體現(xiàn)在成體系的設備提供上，更體現(xiàn)出在深入了解國外市場后的當?shù)仄髽I(yè)數(shù)智化轉(zhuǎn)型思路和落實體系上。

　　這是美的跟其他國際B端服務和設備企業(yè)最不一樣的地方。

　　比如在收購庫卡機器人后，方洪波對此有清醒的認知。他表示，美的的收購，包括對庫卡，都不是以簡單的、短期的賬面財富增長為出發(fā)點，而是基于長遠的戰(zhàn)略考量，以及對市場潛力和技術(shù)優(yōu)勢的綜合判斷。

　　尤其是，美的對科技的投入始終遵循長期主義。方洪波認為，機器人是工業(yè)制造業(yè)的高精尖領域，需要持續(xù)在研發(fā)上進行投入。因此，即使暫時在營收上有所起伏，但美的一直有這樣的戰(zhàn)略定力，因為只有這樣，才能形成技術(shù)積累和產(chǎn)品優(yōu)勢，從而在未來實現(xiàn)盈利的穩(wěn)定增長。

　　再比如全球化，對于目前已經(jīng)在全球了200多個國家和地區(qū)的美的來說，最大的挑戰(zhàn)應該是全價值鏈的本地化，包括從研發(fā)、制造、供應鏈、銷售、物流到售后服務等所有的環(huán)節(jié)，如何做到“用戶直達”。

　　方洪波認為，做好全球化，美的的經(jīng)驗就是要真正解決離用戶太遠、滿足用戶痛點、快速響應客戶需求這些常識性的問題，只有這樣，才能讓OBM優(yōu)先戰(zhàn)略真正落地，美的才可能成為一家真正意義上的全球化企業(yè)。

　　美的能取得這一成績背后的內(nèi)在邏輯其實并不復雜。此前的技術(shù)沉淀為現(xiàn)在轉(zhuǎn)型奠定了堅實基礎。美的在家電市場一路成長成為業(yè)界龍頭，在此過程中美的積累了技術(shù)底蘊，再加上市場變化和行業(yè)的發(fā)展趨勢、美的戰(zhàn)略正確提供了巨大的資源支持，在這些前提下，美的實現(xiàn)了一次蛻變。

　　某種意義上講，美的現(xiàn)在已經(jīng)成為全球家電產(chǎn)業(yè)供應鏈的最知名的企業(yè)代表，并在工業(yè)供應鏈聲名鵲起，實現(xiàn)了從最初的引進、學習國外技術(shù)，到如今自主創(chuàng)新、技術(shù)輸出的完美蛻變。

　　這意味著新一代的企業(yè)管理方式，不僅需要商業(yè)戰(zhàn)爭的實力與勇氣，還要擁有躬身入局的硬核責任與擔當。