美團三季報：業(yè)務(wù)協(xié)同，生態(tài)共贏

　　穩(wěn)中求進的經(jīng)營韌性底色。

　　作者|王遲

　　編輯|楊舟

　　11月29日，美團發(fā)布2024年第三季度業(yè)績，報告期內(nèi)美團實現(xiàn)營收936億元，同比增長22.4%。在消費同行集體動蕩的當下，這份市場的最后一份互聯(lián)網(wǎng)答卷，好于市場預(yù)期。

　　雖然這份財報，獲得不少市場關(guān)注度。但是對于美團而言，基本和此前的財報指引數(shù)據(jù)預(yù)期相符。因此，對于這份成績單，美團CEO王興表示：“本季度，公司各項業(yè)務(wù)均實現(xiàn)穩(wěn)健發(fā)展，我們將繼續(xù)滿足用戶的需求、助力并扶持商戶的經(jīng)營、關(guān)懷并支持騎手的發(fā)展，與生態(tài)伙伴們實現(xiàn)共贏。”

　　同一份財報，內(nèi)外部不同的反應(yīng)，來自雙方對于企業(yè)經(jīng)營韌性的視角差異。和市場往往依據(jù)財報數(shù)據(jù)，從外部視角判斷企業(yè)經(jīng)營健康度不同。于美團而言，財報數(shù)據(jù)只是本季度的經(jīng)營結(jié)果，生態(tài)共贏才是穩(wěn)健發(fā)展的內(nèi)在原因。

　　從錢流動的方向來看，美團建設(shè)生態(tài)共贏的關(guān)鍵詞，可以總結(jié)為六個字：“該省省，該花花”。省錢層面，本季度新業(yè)務(wù)虧損10個億，相比上一季度少虧了3個億。對比美團2023年每個季度經(jīng)營虧損都在50億左右，今年持續(xù)減虧的美團無疑是省字當頭。

　　花錢方面，本季度費用同比增長5.2%。其中銷售及市場費用179.5億元，同比增長6.2%，這個主要是用戶激勵，推廣和廣告開支費用。行政管理費增速為10%，主要是員工薪酬增長。不過費用增長低于營收增長，花錢的效率持續(xù)提高。

　　其中以餐飲外賣為主的核心本地商業(yè)板塊，本季度相較于第二季度經(jīng)營利潤環(huán)比出現(xiàn)了下滑，經(jīng)營利潤率由25.1%環(huán)比下降4.1個百分點至21.0%。對此美團表示主要是因為季節(jié)性因素導(dǎo)致騎手補貼增加及交易用戶激勵占收入百分比增加。

　　該省省、該花花的美團，正在不斷摸索騎手、商家、消費者三方共贏的生態(tài)平衡，鞏固經(jīng)營韌性。

　　正如管理層在財報會議上所說：美團更加注重理性和高效地運營，集中資源進行高回報率的投資和支出。通過精確的市場定位和全面的服務(wù)體系，美團在整個業(yè)務(wù)周期中實現(xiàn)了穩(wěn)健的利潤增長，并在多類別、多層次和季節(jié)性需求之間找到了平衡。

　　01 業(yè)務(wù)協(xié)同提效

　　第三季度，美團年交易用戶數(shù)、年活躍商戶數(shù)、年交易用戶的年均消費頻次均持續(xù)增長，創(chuàng)歷史新高。其中，代表到家的即時配送訂單數(shù)增至71億筆，同比增長14.5%。代表到店的酒旅方面，本季度到店酒旅業(yè)務(wù)訂單量同比增長超過50%。

　　到店和到家雙增長的同時，同期的市場銷售費用同比增長6.2%，遠低于營收和訂單數(shù)量增速。花更少的錢，拿到更多的增長，是組織調(diào)整之后業(yè)務(wù)協(xié)同帶來的提效“省”。

　　在管理理論中，“協(xié)同”和“聚焦”往往有著一體兩面的關(guān)系，前者相信多個業(yè)務(wù)之間可以發(fā)生化學反應(yīng)，從而發(fā)揮“1+1>2”的作用，而后者則強調(diào)保持核心優(yōu)勢的重要性。對于平臺經(jīng)營而言，做好業(yè)務(wù)協(xié)同的同時，保持核心競爭力的聚焦至關(guān)重要。

　　因此在4月份，美團迎來歷史上最大的一次架構(gòu)調(diào)整：整合的美團平臺、到店事業(yè)群、到家事業(yè)群和基礎(chǔ)研發(fā)平臺將合并成為“核心本地商業(yè)”板塊，王莆中出任核心本地商業(yè)CEO。這是美團年內(nèi)進行的第四次架構(gòu)調(diào)整，意在提高業(yè)務(wù)協(xié)同效率。

　　在架構(gòu)調(diào)整后，業(yè)務(wù)層面可以將到店和到家業(yè)務(wù)整合起來，協(xié)同發(fā)展，提高運營效率;組織層面，美團不再設(shè)置到店事業(yè)群和到家事業(yè)群，兩個事業(yè)群原下轄各部門調(diào)整為直屬于“核心本地商業(yè)”，更好地實現(xiàn)管理聚焦。

　　其中，神會員作為組織調(diào)整后推出的第一個全面升級的會員產(chǎn)品。此前在第二季度，剛剛開始試點，截至7月初參與“神會員”的商家數(shù)就已達500萬家。嚴格來說，神會員對美團二季度的業(yè)績影響不大，二季度更多的是到店與到家業(yè)務(wù)走向融合自然發(fā)生的協(xié)同效應(yīng)。

　　在此基礎(chǔ)上，組織變革帶來的業(yè)務(wù)協(xié)同性在第二季度初顯成效后，三季度協(xié)同效應(yīng)進一步加強。

　　作為神會員全面打通并完整覆蓋各類消費場景的第一個完整財報周期，本季度神會員進一步升級擴容拓展至全國，商戶積極響應(yīng)參與，目前到店酒旅業(yè)務(wù)已報名參與的商戶占比超過50%。受益于會員體系打通，美團到店酒旅業(yè)務(wù)年活躍商戶數(shù)再創(chuàng)新高。

　　組織調(diào)整帶來的更高資源融合和管理效率下，本季度美團閃購日均單量突破1000萬單，用戶數(shù)和交易頻次均實現(xiàn)雙位數(shù)增長。七夕當日，訂單量峰值更超過了1600萬單。

　　過去，在餐飲外賣時期，美團的業(yè)務(wù)協(xié)同主要指餐飲外賣的高頻低毛利，帶動到店團購的低頻高毛利，是“高頻+低頻”的流量協(xié)同�，F(xiàn)在，零售科技時期的美團，業(yè)務(wù)協(xié)同更進一步走向了流量+運營的雙向協(xié)同。

　　02 該省省該花花

　　報告期內(nèi)，美團2024年第三季度經(jīng)調(diào)整凈利潤為128.29億。更高效率的業(yè)務(wù)協(xié)同，帶來更大的訂單規(guī)模。但是對于低毛利的本地生活服務(wù)平臺而言，想要實現(xiàn)利潤增長關(guān)鍵還在于減虧“省”。

　　如果說提效“省”，核心是打通不同業(yè)務(wù)的組織壁壘，提高資源的流通效率，是深挖成熟業(yè)務(wù)的增長潛力。那么減虧“省”，則是強調(diào)打掉新業(yè)務(wù)補貼換增長的模式，提高新業(yè)務(wù)的高質(zhì)量發(fā)展能力。

　　在減虧層面，本季度新業(yè)務(wù)經(jīng)營虧損10億，比此前彭博預(yù)期的17億少了7個億，相當于省出高于市場預(yù)期的7個億利潤。

　　對內(nèi)而言，也比上一季度少了3個億，比去年同期少了41億。目前看新業(yè)務(wù)減虧超額完成了任務(wù)，之前美團預(yù)期今年新業(yè)務(wù)目標虧損是100億(去年是200億)，目前為止前三個季度共計虧損59億，按此節(jié)奏，今年新業(yè)務(wù)的全年虧損額大概率會少于指引的約100億。

　　減虧之下，新業(yè)務(wù)的增長并沒有停止。報告期內(nèi)，在遠超市場預(yù)期的減虧幅度下，三季度新業(yè)務(wù)收入242億，同比增長28.9%，遠高于之前幾個季度的增速，環(huán)比上一季度也有小幅提升，花錢的效率在提升。新業(yè)務(wù)正在走向可持續(xù)增長的經(jīng)營韌性。

　　對這些大公司來說，降本增效，減少虧損項目也都是大趨勢，阿里，騰訊基本都這么做，即使是拼多多的多多買菜，也開始在克制擴張，把重心投向了海外電商Temu。

　　超預(yù)期減虧帶來的經(jīng)營性利潤之外，在本季度美團還產(chǎn)生了不少非經(jīng)營收益，使得利潤超預(yù)期。

　　當然，對于企業(yè)經(jīng)營而言，減虧絕不等于不花錢，而是把每一分錢都花在刀刃上。

　　在該投入的地方，美團花錢也是絲毫不含糊。比如在管理費用方面，本季度有10%的增長，該項費用通常用于員工薪酬，可能是由于開拓海外業(yè)務(wù)帶來的開支增長。

　　另外在本季度周期內(nèi)，美團繼續(xù)落實和完善一系列舉措，包括“騎手友好社區(qū)”通行解決方案、上線“騎手之家”功能、試點騎手疲勞管理機制等，進一步豐富騎手關(guān)懷、為騎手提供更多權(quán)益保障和支持。

　　在相關(guān)部門的指導(dǎo)下，美團積極推進“騎手友好社區(qū)”建設(shè)，截至10月底，美團與中海物業(yè)、萬科物業(yè)、金科服務(wù)等七大物企合作推出的“騎手友好社區(qū)”通行解決方案已累計服務(wù)超過160萬名騎手，預(yù)計年內(nèi)將在全國過萬個小區(qū)落地。

　　同時對于餐飲行業(yè)，美團也在持續(xù)助力，緩解行業(yè)壓力，維護生態(tài)健康。

　　今年11月，美團外賣升級餐飲“繁盛計劃”，給專注產(chǎn)品、探索創(chuàng)新的商家真金白銀的補貼，推動行業(yè)創(chuàng)新。這項計劃前期投入十億元，以現(xiàn)金形式會在12月底起分批到賬。未來還會在產(chǎn)品迭代、服務(wù)優(yōu)化、供應(yīng)鏈改造等方面持續(xù)投入。

　　此外，在中小型商家的新店流量扶持，從原本的7天延長至最多14天;還有針對商家對行業(yè)過度競爭的憂慮，美團簡化了營銷工具，保證營銷活動期間的合理流量分配;美團為500多個品牌提供了“AI智能選址”服務(wù)，幫助他們開設(shè)“品牌衛(wèi)星店”，且這些衛(wèi)星店能享受6至12個月的“傭金返還”支持。

　　03 美團的壁壘是什么

　　向內(nèi)持續(xù)提效減虧，對外堅持投入共贏生態(tài)。

　　省錢、花錢、掙錢，三不誤的美團正在用組織調(diào)整和真金白銀構(gòu)建自己的經(jīng)營韌性。

　　根據(jù)傳統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)入口理論體系，服務(wù)這件事情，其實不太容易建立真正意義上的壁壘，用戶選擇服務(wù)入口的忠誠度，遠遠比不上他們對于搜索、社交和電商的路徑依賴。

　　搜索引擎的壁壘在于輸入框，社交網(wǎng)絡(luò)的壁壘在于關(guān)系鏈，電子商務(wù)的壁壘在于供給端，這些壁壘的核心都在于互聯(lián)網(wǎng)平臺可以在網(wǎng)絡(luò)世界建立流量入口的先發(fā)優(yōu)勢，并持續(xù)擴大。相對而言，本地生活服務(wù)平臺不可能壟斷物理世界的入口。

　　如果所謂“吃喝玩樂”服務(wù)會讓用戶主動選擇一家互聯(lián)網(wǎng)公司搭建的平臺，那么原因只能是這里能夠給出更為便捷和高效的體驗鏈條。

　　本季度71億訂單背后，是近8億美團用戶在用消費投票的結(jié)果。一個公司所做的業(yè)務(wù)或許是有限的，但用戶的需求卻往往是無限的，在有限和無限之間，則是一個企業(yè)的智慧。

　　為了更好地滿足更多的消費需求，報告期內(nèi)美團閃購繼續(xù)探索創(chuàng)新模式、擴大優(yōu)質(zhì)供給。10月，名創(chuàng)優(yōu)品與美團宣布達成深度戰(zhàn)略合作，目前已在美團開倉500家。大型零售商開始加速布局美團之外，年內(nèi)將在美團上線超過800家閃電倉形態(tài)的“24H超級店”，服務(wù)消費者全天候的即時消費需求。

　　從團購到餐飲外賣再到即時零售，變化的是風口，不變的是至今美團依然在不斷地完善供給，擴充服務(wù)邊界千方百計滿足消費者。或許正如王興此前飯否創(chuàng)業(yè)時，曾經(jīng)給用戶定制的印花文案一樣，“你必須很努力，才能做到看起來毫不費力”。

　　今天美團的經(jīng)營韌性，就藏在過去不斷突破滿足消費者需求的極限中。這也是王興頗為推崇的《有限和無限游戲》一書中，作者詹姆斯·卡斯所說“有限的只是我們的視野，而非我們所審視的事物本身，意識到這點，就能夠突破任何界限。”