被學習和被圍攻 山姆怎么化被動為主動？

　　一個八寸的榴蓮千層蛋糕的意義能有多大?這可能是一家人用來過生日的蛋糕，也可能是倉儲會員店山姆被圍攻的開始。

　　上個月，在盒馬APP的X會員區(qū)里，1kg榴蓮千層蛋糕只需要99元。作為山姆的爆款，這款產(chǎn)品定價常年穩(wěn)定在128元。

　　第二天，盒馬繼續(xù)出擊，將榴蓮千層的價格降到了89元。山姆也選擇了跟進，降價至88元。幾番“你降我降”之后，山姆的榴蓮千層蛋糕最終定價85元。

　　這場價格戰(zhàn)來得突然，持續(xù)近一個月，并沒有結束的意思。盒馬CEO侯毅告訴36氪未來消費，“(價格戰(zhàn))要一直打，每個月找個單品打，一個單品帶來的流量巨大，怎么算都是值得的。”

　　動搖山姆穩(wěn)定價格的，是它曾經(jīng)的中國“學徒”，也是它在中國的競爭對手——盒馬。

　　事實上，從1996年跟隨沃爾瑪進入中國市場，山姆的倉儲會員制在中國布局了20多年的市場，很多中產(chǎn)家庭早已把逛山姆當做日常，而山姆也漸漸習慣“被學習”。

　　尤其是近幾年開始，傳統(tǒng)商超生意不好做，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)將互聯(lián)網(wǎng)思維融入零售，新零售模式之下，本土玩家做起了“類山姆”的生意——開會員店、做爆款、推自營品牌。

　　在不斷的擴張后，學徒們開始以更低的價格圍攻山姆。隨著盒馬“移山價”的步步緊逼，美團買菜也打出了“拔河價”，眼看著本土玩家已經(jīng)從學徒變成了挑戰(zhàn)者，山姆必須要迎戰(zhàn)。

　　實際上，這是山姆、盒馬對目標消費者的爭奪。從模式上看，倉儲會員店的本質(zhì)在于會員長期復購，每多爭取一個付費會員，就意味著一個穩(wěn)定的收入。

　　想要挑戰(zhàn)山姆并不容易，這是個令人艷羨的商業(yè)樣本，更重要的是，強大的供應鏈能力，是山姆多年打下的江山。

　　跟進價格戰(zhàn)，幾乎是山姆必然的選擇，“*性價比”的標簽不能丟，這既能幫山姆留住現(xiàn)有客戶，還能讓它探索新的市場，怎么化被動為主動，決定了山姆能否在競爭日益激烈的戰(zhàn)場上搶到更多蛋糕。

　　1、從學習到打價格戰(zhàn)，國內(nèi)玩家換了種方式圍攻山姆

　　山姆從不溫不火，到被市場學習，用了20年。

　　1996年，山姆跟隨沃爾瑪進入中國零售市場。在當時，大多數(shù)的中國家庭對逛超市幾乎沒有概念，更談不上為逛超市交“入場費”。最初的十年里，山姆在中國只有15家會員店。

　　多數(shù)經(jīng)營狀況不佳，一度瀕臨倒閉。外界只有在論證沃爾瑪在中國水土不服時，才會提及山姆。經(jīng)歷多次開店、閉店后，山姆一度想放棄會員倉儲模式。

　　伴隨中國人均GDP的增長，和7000萬中產(chǎn)家庭的出現(xiàn)，山姆迎來了轉(zhuǎn)機。

　　2016年是山姆在中國零售市場的拐點。一組可以對比的數(shù)字是，1996年山姆進入中國市場，直到2016年山姆在中國只有15家門店;2017年開始，山姆加快擴張，在中國25個城市開設了45家門店。

　　這恰好和傳統(tǒng)商超走下坡路、互聯(lián)網(wǎng)探索新零售的時間吻合。當傳統(tǒng)商超逐漸沒落時，山姆卻逆勢擴張，它已經(jīng)證明了會員制在中國零售行業(yè)中的可行性。

　　不同于傳統(tǒng)商超，山姆超市通過會員付費篩選用戶，那些生活在一二線城市、且追求生活品質(zhì)的中產(chǎn)家庭是山姆的目標群體。2021年11月，山姆會員數(shù)量已經(jīng)突破400萬。

　　山姆的付費會員達到*個100萬時，花費了21年時間;第二個100萬會員，山姆用了3年時間;而第三個100萬，只用了9個月的時間。

　　山姆的高速增長被市場看在眼里，其跑通的會員模式也成為國內(nèi)零售玩家們模仿的對象。

　　作為國內(nèi)新零售的典型玩家，盒馬就是積極學習山姆的代表。盒馬CEO侯毅在接受媒體時表示，要做*，就必須要變革。而變革的一部分答案是學習山姆。

　　比如，基于中國消費者的習慣，盒馬把山姆1.2kg的瑞士卷改良成小份;從采購模式上看，盒馬也放棄傳統(tǒng)賣場的KA模式，以自有平臺采購為主，逐步壯大。

　　過去七年，盒馬嘗試了近十種業(yè)態(tài)，包括盒馬鮮生、盒馬X會員店、盒馬小站、盒馬MINI、盒馬集市和盒馬鄰里等。其中，盒馬X會員店對標的就是山姆。雖然門店數(shù)上還不及山姆，但盒馬X的會員數(shù)在2022年初已經(jīng)達到了200萬，為山姆400萬會員數(shù)的一半。

　　會員制、爆品思路、直采供應鏈這些都是山姆20多年來已經(jīng)驗證的方式，盒馬一直在奮力追趕。直到今年8月，突如其來的“移山價”打破了零售行業(yè)原本的平靜。

　　起初，盒馬先是以榴蓮千層蛋糕為切口，上線“移山價”，8月21日，盒馬把“移山價”從上海、北京等核心城市擴張到全國15城。

　　這是“中國零售小學生”盒馬向百年商超巨頭沃爾瑪?shù)恼�式宣�?zhàn)。以更低的價格復制山姆的爆款，這看似簡單粗暴的方式實則是有效的。過去一個月，盒馬榴蓮千層蛋糕銷量環(huán)比增長11倍。

　　侯毅表示這會是一場持久的價格戰(zhàn)。同時，盒馬鮮生要在保持“品質(zhì)感”標簽的同時，轉(zhuǎn)型折扣店模式，這直接對標的便是山姆的性價比。

　　性價比倒逼山姆參與到此次價格戰(zhàn)中來。山姆必須跟，也有必要主動跟。

　　早在2月份，沃爾瑪中國總裁及首席執(zhí)行官朱曉靜在內(nèi)部會議上表示，盒馬是沃爾瑪旗下山姆會員商店在中國的*競爭對手。將盒馬放到了最重要的位置上，盒馬的任何動作，山姆不敢小覷。

　　更重要的是，對于山姆來說，性價比是它的金字招牌。無論是瑞士卷、麻薯;還是牛肉、三文魚，這些看似單價高的大份產(chǎn)品，實則均價比同行們要低得多。正因如此，山姆才會有這么忠實且高復購的會員。

　　從這點上看，被中國“學徒們”圍攻也不是件壞事。山姆可以利用好價格戰(zhàn)，化被動為主動，既可以鞏固現(xiàn)有的中產(chǎn)客群、加強*性價比標簽；還可以利用性價比標簽，去開拓更廣闊的市場，拓展新客群。

　　2、在下沉市場，山姆能搶到多少蛋糕？

　　在零售行業(yè)中，有一種“時光機理論”，即大城市成功的商業(yè)模式如果能復制到小縣城，也有可能取得良好的業(yè)績。

　　這個理論之下，山姆看到了這個廣闊的市場。

　　反觀一二線城市，一直是零售行業(yè)爭奪的關鍵市場，激烈的競爭之下，一二線城市的品牌內(nèi)卷已經(jīng)很嚴重。

　　在上海，聚集了山姆會員商店、Costco、盒馬X會員店、麥德龍會員店等多家會員店，且有的品牌不止一家。在這種紅海競爭下，會員重合度無疑會更高，那怎么搶到會員就是一大難題。

　　特別是當消費愈發(fā)疲軟時，獲客成本又是另一大難題，讓消費者心甘情愿為會員費買單并非易事。尋求新的市場，擴大消費群體，不失為一個正確的選擇。

　　截至目前，山姆已經(jīng)在東莞寮步、嘉興經(jīng)開、紹興越城、濟南歷下、溫州鹿城和晉江池店等地簽約了多家門店。一系列的動作在表明，山姆正在深入中國更廣闊的下沉市場。

　　從山姆本身的實力而言，開拓下沉市場，并不困難。

　　在下沉市場，房租、水電、人力等成本優(yōu)勢是吸引眾多品牌入駐的關鍵因素，突出的成本優(yōu)勢往往能讓品牌在下沉市場找到可持續(xù)的盈利模式。因為這些地區(qū)的運營成本相對較低，使零售商擁有更大的利潤空間。

　　從消費者心智上看，隨著山姆在一二線城市建立的品牌效應，社交平臺上的“山姆爆款”層出不窮，“山姆代購”隨之增多，下沉市場消費者的心智認同在提升。艾媒咨詢數(shù)據(jù)顯示，有近八成的三線城市消費者愿意辦理倉儲超市會員卡。這無疑給山姆的下沉之路添了一陣“東風”。

　　開拓下沉市場之余，山姆也開始在價格上“下沉”。2022年底，山姆曾宣布計劃“讓利5億元”，將已有10款復購率和滲透率較高的商品實現(xiàn)了長期價格下調(diào);2023年5月，山姆再度宣布新增10款長期降價商品。

　　山姆價格“下沉”的底氣來自于供應鏈強大的議價能力。

　　據(jù)36氪未來消費報道，山姆會通過三種方式保證*產(chǎn)品的品質(zhì)和價格：其一，山姆通過買斷、*經(jīng)銷的方式保證供應商*供應，為會員提供差異化的商品，其二，山姆通過自有品牌*定制，生產(chǎn)*產(chǎn)品;其三，針對標品，山姆會借助精選SKU的采購規(guī)模優(yōu)勢，做到價格低于市場均價。

　　“山姆的優(yōu)勢在于強大的供應鏈管理能力，以及會員店相對應的組織和運營能力，還有一定的品牌號召力。”百聯(lián)咨詢創(chuàng)始人莊帥向連線Insight表示，但“山姆開拓下沉市場這件事還需要觀察”。

　　無論如何，在一二線零售市場逐漸飽和的情況下，下沉市場的消費潛力不容忽視，搶到先發(fā)優(yōu)勢顯得尤為重要。正如沃爾瑪中國總裁及首席執(zhí)行官朱曉靜所言，“對于山姆來說，提早搶占會員制商超還未深入滲透的下沉市場，正是讓其在激烈競爭中實現(xiàn)超車的重要助推力。”

　　方向是明確的，但能搶到多少蛋糕，還是要看后續(xù)的經(jīng)營，同時，其他玩家也在布局下沉市場，面對更關注性價比的客戶群，各個玩家在供應鏈和效率上的比拼將更為激烈。

　　3、供應鏈和效率，是搶市場的關鍵競爭點

　　打通供應鏈，掌握議價權，將商品價格壓到更低，是山姆典型的經(jīng)營思路。

　　比如進口牛肉，山姆可以采購整牛進行分切，產(chǎn)品價格和物流成本具有顯著優(yōu)勢。

　　對于零售行業(yè)來說，能把價格打下來，靠的是規(guī)模。這需要品牌用盡可能低的成本，做出“人無我有”的產(chǎn)品，再賣出去更多，最終用規(guī)模優(yōu)勢獲得議價權，形成閉環(huán)。閉環(huán)的每一個環(huán)節(jié)里，供應鏈都扮演著關鍵角色。

　　山姆的爆品瑞士卷是一個經(jīng)典的案例。

　　起初瑞士卷不是山姆原創(chuàng)配方，是供應商恩喜村向山姆自薦的，山姆在此基礎上進行調(diào)整，包括將植物奶油換成動物奶油、不添加香精等動作。

　　之所以能讓恩喜村這類供應商配合山姆需求，并持續(xù)改進，正是產(chǎn)品的銷量。2019年推出后，山姆瑞士卷憑借性價比很快成為爆品，銷售額占部分門店月營業(yè)額8%-10%，年銷售額曾達到10億元以上。如今，平均1000名山姆顧客會帶走300盒瑞士卷。

　　為了獲得持續(xù)的訂單，供應商自然愿意陪著山姆一起深耕供應鏈，像恩喜村這類戰(zhàn)略級供應商和山姆(沃爾瑪)合作已經(jīng)超過十年，類似恩喜村這樣的供應商，山姆有上百家。

　　相較于一些品牌為了節(jié)約成本選擇多個供應商，山姆更傾向于把訂單交給大供應商，而不是尋找便宜的新供應商，以此保證出品質(zhì)量和產(chǎn)品口碑。

　　可以說，供應鏈規(guī)模帶來的商品價格優(yōu)勢，是山姆深耕多年零售市場積攢下來的�；�于共同的利益，供應商愿意每年花費數(shù)百萬甚至上千萬元調(diào)研市場、改進技術、更新設備，緊跟山姆擴張的步伐。

　　供應鏈能力之于零售玩家有多重要?據(jù)路透社援引消息人士，沃爾瑪中國區(qū)CEO朱曉靜前不久在一次內(nèi)部講話中表示，假如山姆在中國有對手，那么*的可能性就是盒馬，理由是后者的“食品雜貨供應鏈很有創(chuàng)造力”。

　　回到此次盒馬的“移山價”，本質(zhì)仍在于供應鏈和產(chǎn)品的打造。正如盒馬CEO侯毅表示，要做到盒馬鮮生轉(zhuǎn)型折扣店模式，“垂直供應鏈”、“*的運營成本”和“差異化商品運作”必須三駕馬車齊驅(qū)，缺一不可。

　　這幾年，盒馬的供應鏈體系在不斷擴大，例如“盒馬村”，就是盒馬的關鍵供應鏈體系之一，目前185個“盒馬村”，可以根據(jù)盒馬的訂單按需生產(chǎn)，再加上全球的供應鏈布局，它們將成為侯毅推進“折扣店模式”的重要支撐。

　　目前體現(xiàn)在幕前的價格戰(zhàn)，實際上是一場供應鏈之戰(zhàn)，因為只有低價遠遠不夠，只有在品質(zhì)保證上的低價，才是打價格戰(zhàn)的武器。

　　同時，效率也是這張戰(zhàn)爭中極為重要的一環(huán)。

　　回過頭看，只靠線下性價比的會員店，山姆無法將體量做到現(xiàn)在的規(guī)模。線上生鮮電商的效率是誘人的，當叮咚買菜、美團買菜都能以半小時的速度將生鮮配送到消費者手中時，山姆也在尋找新的突破口。

　　先是沃爾瑪入股京東，并聯(lián)合投資京東到家，雙方簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，山姆在京東開設官方旗艦店，部分商品進入京東自營倉庫，在全國多數(shù)地區(qū)實現(xiàn)次日達配送。

　　隨后，山姆率先開始設立前置倉，由京東的達達*配送，可在大部分主城區(qū)3-5公里一小時內(nèi)送達。2022 年，山姆的電商配送訂單增速超過300%，日均訂單超過一半來自前置倉。

　　今年，即時零售的競爭尤為激烈，今年年初，盒馬也宣布新增“5公里1小時送達”配送服務。

　　在互相進攻的過程當中，山姆和中國玩家們都在學習對方的長處，以更符合中國消費者需求的方式搶客戶。

　　在莊帥看來，未來關于會員店的競爭是更加多元的，一是會員店業(yè)態(tài)需要持續(xù)提供高性價比的商品，二是會員店要在商品力、組織力、運營力上進行多維比拼。在這場考驗綜合實力的戰(zhàn)爭中，每個玩家都必須更快、更兇猛，才能保持競爭力。